Innoveren Door Open Ogen

2

Innoveren Door Open Ogen een blik op de kunst van succesvol ondernemen Een onderzoek naar de versterking van marktoriëntatie in kleine en middelgrote ondernemingen in de technologische industrie Remco Bakker Juni 2005

2005 Remco Bakker, Rotterdam remco@vilia.nl Afstudeerscriptie, Industrieel Ontwerpen Technische Universiteit Delft Uitgevoerd in opdracht van de Vereniging FME-CWM Technische Universiteit Delft Faculteit Industrieel Ontwerpen Landbergstraat 15 2628 CE Delft Vereniging FME-CWM Postbus 190 2700 AD Zoetermeer Trefwoorden: duurzaam concurrentieel voordeel, waarde, marktoriëntatie, leren, fuzzy front end, productontwikkeling, verandering

Voorwoord CUSTOMERS? CUSTOMERS?? CUSTOMERS??? DON T TALK TO ME ABOUT CUSTOMERS! I VE HAD IT UP HERE WITH CUSTOMERS. HAVEN T YOU? NOW, DON T GET ME WRONG. I HAVE NOTHING AGAINST CUSTOMERS. SOME OF MY BEST FRIENDS ARE CUSTOMERS. CUSTOMERS ARE A GOOD THING, BY AND LARGE, PROVIDED THEY RE KEPT WELL DOWNWIND. BUT THERE IS A LIMIT. THEY RE STARTING TO GET UPPITY. THEY RE BEGINNING TO THINK THAT THEY KNOW BEST. I ASK YOU. WHO ARE THESE PEOPLE? 1 Ja, wie zijn eigenlijk die klanten? Het project Innoveren Door Open Ogen dat in dit rapport wordt beschreven, pleit voor een marktgerichte onderneming als antwoord op de uitdagingen waar de Nederlandse industrie zich voor gesteld ziet. Een marktgerichte onderneming kent de klanten door een door, weet wat hun bezighoudt en wat hun behoeften zijn. Door deze kennis zijn ze in staat een aanbod te creëren waar de klant geen nee tegen kan zeggen. Dit rapport is het resultaat van mijn afstudeerproject aan de TU Delft. Het vormt het slotakkoord van de studie Industrieel Ontwerpen. Graag wil ik iedereen bedanken die in dit werk op enigerlei wijze een aandeel heeft gehad. Remco Bakker Rotterdam, juni 2005 1 Citaat uit: Brown, S. (2003). Free Gift Inside!! West Sussex: Capstone.

Inhoudsopgave Voorwoord... 5 Samenvatting...11 1 Introductie...13 1.1 Inleiding...15 1.2 Duurzaam concurrentieel voordeel...16 1.2.1 Duurzame differentiatie van het aanbod...16 1.2.2 Toegevoegde waarde...17 1.3 Waardecreatie door innovatie...19 1.3.1 Innovatie: technologie, competenties én marktbehoeften...19 1.3.2 Strategieën voor waardecreatie...20 1.4 Innoveren Door Open Ogen...20 1.4.1 Centrale begrippen...21 1.4.2 Doel- en probleemstelling...22 1.5 Structuur van het rapport...22 2 Het eerste paneel: Marktoriëntatie...25 2.1 Inleiding...27 2.2 Oorsprong van het concept marktoriëntatie...27 2.3 Twee facetten van marktoriëntatie: cultuur en gedrag...28 2.3.1 Marktgeoriënteerde cultuur...28 2.3.2 Marktgeoriënteerd gedrag...30

2.4 Effecten van marktoriëntatie... 31 2.4.1 Neveneffect: technologietransfer... 32 2.5 Conclusie... 33 3 Het tweede paneel: Leren... 35 3.1 Inleiding... 37 3.2 Leren in de organisatie... 37 3.3 Proces van leren: leermodellen... 38 3.3.1 Leercirkel van Kolb... 38 3.3.2 Leercirkel van Choo... 38 3.4 Bereik van leren: adaptief en generatief... 40 3.5 Conclusie... 41 4 Het derde paneel: Fuzzy Front End... 43 4.1 Inleiding... 45 4.2 Innovatie... 45 4.2.1 De noodzaak van innovatie... 45 4.2.2 Product-, dienst- en procesinnovatie... 46 4.3 Fasering van de productontwikkeling... 47 4.3.1 Fase 0: Continue monitoring... 49 4.3.2 Fase 1: Koersbepaling... 50 4.3.3 Fase 2: Doelbepaling... 50 4.4 Conclusie... 51 5 Het drieluik: marktoriëntatie, leren én fuzzy front end... 53 5.1 Inleiding... 55 5.2 Marktoriëntatie en leren... 55 5.3 Marktoriëntatie en fuzzy front end... 56 5.4 Leren en fuzzy front end... 57 5.5 Marktoriëntatie, leren én fuzzy front end... 58 5.5.1 Nieuwe definitie van marktoriëntatie... 58 5.5.2 Marktoriëntatie in de fuzzy front end... 60 5.6 Conclusie... 61 6 Versterken van marktoriëntatie... 63 6.1 Inleiding... 65 6.2 Verandering in denken ondernemer: het licht zien... 65 6.3 Veranderingen in de organisatie... 66 6.3.1 De organisatie als web... 66 6.3.2 Cultuur... 68 6.3.3 Leiderschap... 68 8

6.3.4 Mensen...70 6.3.5 Visie...71 6.3.6 Middelen...73 6.3.7 Systemen...74 6.3.8 Structuur...75 6.4 Conclusie...76 7 Praktijkonderzoek...77 7.1 Inleiding...79 7.2 Onderzoeksopzet...79 7.2.1 Doelstellingen...79 7.2.2 Opzet...79 7.3 Samenvatting cases...80 7.3.1 WP-Haton: Machinebouwer denkt in brood...81 7.3.2 Moulin: Je eigen soep...81 7.3.3 Drent Graphic Machines: De bijl aan de wortel...82 7.4 Conclusie...82 8 Conclusies en aanbevelingen...83 8.1 Inleiding...85 8.2 De confrontatie: theorie versus praktijk...85 8.2.1 Duurzaam concurrentieel voordeel...86 8.2.2 Marktoriëntatie in de fuzzy front end...86 8.2.3 Verandering in het denken...87 8.2.4 Integrale aanpak...87 8.2.5 Het oordeel...87 8.3 Conclusies...88 8.3.1 De ondernemer als belangrijkste schakel...88 8.3.2 Verschillende situaties vragen verschillende oplossingen...89 8.3.3 Praktische uitwerking...89 8.4 Aanbevelingen...90 8.4.1 Suggesties voor FME-CWM...90 8.4.2 Suggesties voor wetenschappelijk onderzoek...92 Nawoord...95 Bijlage i Opzet praktijkonderzoek...97 i.i Inleiding...97 i.ii Introductie naturalistisch onderzoek...98 i.ii.i Naturalistisch paradigma...98 i.ii.ii Onderzoeksmethodologie...99 9

i.ii.iii De naturalistische onderzoeksmethodologie en de praktijk van het productontwerpen...100 i.ii.iv i.ii.v Methoden...100 Betrouwbaarheid van het onderzoek...101 Bijlage ii Analyse cases...103 Bijlage iii Tools...107 Geraadpleegde literatuur...109 10

Samenvatting De omgeving waarin bedrijven in de technologische industrie zich bevinden is aan sterke veranderingen onderhevig: zij wordt dynamischer, complexer en onvoorspelbaarder. Deze ontwikkelingen nopen bedrijven hierop in te spelen door zich niet primair te focussen op kostenreductie, een strijd die niet van lagelonenlanden gewonnen kan worden, maar door het creëren van duurzaam concurrentieel voordeel: een sterkte die de keuze van de klant beïnvloedt in het voordeel van de onderneming en niet snel tenietgedaan kan worden. Daartoe dienen bedrijven zich te richten op het creëren van superieure klantwaarde, waardoor de verkoopprijs minder relevant wordt. Alleen op deze wijze kunnen Nederlandse bedrijven in de toekomst succesvol zijn. Om superieure klantwaarde te kunnen creëren is het noodzakelijk een aanbod te ontwikkelen dat aansluit op expliciete en latente behoeften van de markt. Een drietal aspecten zijn in dit opzicht noodzakelijk: marktoriëntatie, leren en de fuzzy front end. Het concept marktoriëntatie is tweeledig: cultuur en gedrag. Een marktgeoriënteerde cultuur is een cultuur (aangenomen waarden en onderliggende vooronderstellingen) waarin iedereen binnen de organisatie gericht is op het creëren van klantwaarde en daar zijn gedrag op afstemt. Marktgeoriënteerd gedrag is het verwerven van marktinformatie, het verspreiden van die informatie binnen de organisatie en het toepassen ervan met als doel toegevoegde waarde te creëren. Onderzoek wijst uit een sterke marktoriëntatie de prestaties van de onderneming verbetert, is het niet direct dan wel indirect via het productontwikkelingsproces. Het concept leren verwijst naar het interpreteren van opgedane ervaringen, het inspelen op die ervaringen en het evalueren van de genomen actie. Op deze wijze gaat de organisatie vooruit, zij leert. Dit vermogen wordt als bron van concurrentieel voordeel gezien. Voorwaarde is wel dat de organisatie en de werknemers de competentie hebben of ontwikkelen generatief te leren. In tegenstelling tot adaptief leren doorbreekt men dan de huidige denkkaders. Alleen dan komt men tot werkelijk nieuwe inzichten en kan men zich aanpassen aan een veranderende omgeving.

De fuzzy front end ten slotte is de eerste en tevens meest bepalende fase van het productontwikkelingsproces. Deze fase wordt opgedeeld in drie subfasen. (1) De continue monitoring is een voortdurend proces waarin ontwikkelingen in de organisatie en haar omgeving worden gemonitord en geëvalueerd. Dit leidt op een gegeven moment tot een urgentiegevoel en de start van een innovatieproject. (2) Daarmee start de koersbepaling, waarin intern wordt gezocht naar sterkten en extern naar kansen. Door die te combineren ontstaan zoekvelden (een zoekveld is een voorstelbaar plaatje van toekomstige bedrijfsactiviteiten). (3) Het gekozen zoekveld staat aan de basis van de doelbepaling, waarin intern wordt gezocht naar knelpunten en extern naar behoeften van de markt. De doelbepaling mondt uit in een ontwerpdoel, dat te omschrijven is als de opdracht aan R&D. De concepten marktoriëntatie, leren en de fuzzy front end kennen een grote overlap met elkaar. Marktoriëntatie is het leren uit de markt, marktoriëntatie is de externe oriëntatie van de fuzzy front end en de fuzzy front end is een ultiem voorbeeld van leren. Deze overlap tussen de concepten maakt duidelijk dat in het creëren van duurzaam concurrentieel voordeel elk concept een noodzakelijk rol vervult. Marktoriëntatie geeft richting aan het proces van leren en de fuzzy front end, namelijk de focus op waardecreatie. Leren is noodzakelijk omdat het wijst op het belang van interpretatie, evaluatie en het ter discussie stellen van huidige denkkaders. De fuzzy front end tenslotte is als deel van het innovatieproces noodzakelijk om kennis van de markt om te zetten in een aanbod met toegevoegde waarde. Vanwege de noodzakelijkheid van deze concepten zijn ze samengevoegd in een nieuwe definitie voor marktoriëntatie. Het de marktoriëntatie volgens deze definitie die het project Innoveren Door Open Ogen tot doel heeft te versterken. Cult uur gericht op het creëren van waarde in huidige en nieuwe markt en, gericht op concurrentieel voordeel op de lange t ermijn en waar denkkaders t e discussie worden gest eld die t ot uiting komt in de volgende processen in de Fuzzy Front End: het verwerven van informatie uit de omgeving, het interpret eren van deze informatie, het verspreiden van de informatie binnen de organisatie, het creëren van nieuwe kennis, het t oepassen van best aande en nieuwe kennis en het evalueren van acties. Het versterken van marktoriëntatie binnen de doelgroep, middelgrote en kleine bedrijven in de technologische industrie met een eigen product, vergt het doorlopen van twee fasen. De eerste fase is het veranderen van het denken van de ondernemer. De directeur, vaak ook eigenaar, kan fungeren als belangrijkste barrière en als belangrijkste aanjager. Het is derhalve noodzakelijk dat hij de waarde van een sterke marktoriëntatie inziet. De tweede fase is het veranderen van de organisatie. Voor het versterken van een marktgeoriënteerde cultuur zijn een zestal succesfactoren van belang: leiderschap, mensen, visie, middelen, systemen en structuur. De invulling van deze factoren is sterk afhankelijk van de specifieke context. De confrontatie van het opgebouwde theoretisch model (de definitie van marktoriëntatie en verzameling succesfactoren) met een drietal cases uit de praktijk bevestigt het belang van elk aspect van de theorie, maar tevens blijkt dat het model niet één op één is toe te passen op een specifieke situatie. Elke situatie vergt een andere invulling. Bij de versterking van marktoriëntatie in de praktijk dient de theorie daarom meer als leidraad dan als keurslijf. De versterking van marktoriëntatie krijgt concreet vorm in een publicatie gericht op de doelgroep, met daarin de drie cases en een korte introductie van de theorie, en een website waarop een verzameling praktische tools voor marktoriëntatie wordt aangeboden. 12

1 Introductie

1.1 Inleiding Kunstje of kunst? Ondernemen is een kunst, geen kunstje! Waar vroeger efficiëntie en kwaliteit voldoende waren voor succes, is het kunnen toepassen van dit soort kunstjes tegenwoordig slechts een voorwaarde om te kunnen overleven. De concurrentiële omgeving waarin middelgrote en kleine ondernemingen in de technologische industrie de doelgroep van het project Innoveren Door Open Ogen zich bevinden is aan grote veranderingen onderhevig. De markt wordt meer geïnternationaliseerd: toenemende globalisering, liberalisering van markten en sectoren, en de opkomst van economieën in Azië en Oost-Europa. De markt wordt dynamischer: technologische vernieuwingen hebben grote impact op producten en (productie)processen, en wensen van de markt veranderen voortdurend. En de markt wordt kennisintensiever: om succesvol te zijn is meer en meer kennis over technologie en markt noodzakelijk. Innoveren Door Open Ogen: de kunst van succesvol ondernemen Het gevolg van deze ontwikkelingen is dat succes voor een onderneming steeds minder vanzelfsprekend is. Succes is niet meer een kwestie van hard werken en de productieprocessen beheersen, maar veel meer een kwestie van slim werken en alle beschikbare middelen in de onderneming op een intelligente manier inzetten om tot een aanbod te komen waar de klant geen nee tegen kan zeggen. Het toepassen van kunstjes is daarvoor volstrekt onvoldoende. De ondernemer die in de toekomst succesvol weet te zijn, mag met recht een kunstenaar worden genoemd. Het project Innoveren Door Open Ogen werpt een blik op de kunst van succesvol ondernemen. Vereniging FME-CWM Het project werd uitgevoerd binnen de Vereniging FME-CWM, vertegenwoordiger van 2750 bedrijven in de metalektro of technologische industrie. Deze bedrijven hebben in totaal 260.000 werknemers in dienst en een gezamenlijke omzet van 53 miljard euro, waarvan ruim 60 procent afkomstig is uit export. Van de bij FME-CWM aangesloten ondernemingen heeft 90 procent minder dan 200 werknemers in dienst en 80 procent minder dan 100 werknemers. Structuur van dit hoofdstuk Het uitgangspunt van het project vormt de gedachte dat het creëren van duurzaam concurrentieel voordeel de enige succesvolle strategie is voor de Nederlandse technologische industrie. Deze strategie betekent dat het bedrijf middels een sterkte in een gegeven markt het keuzeproces van de klant beïnvloedt ten gunste van de eigen onderneming. Daarbij moet het gecreëerde voordeel te verdedigen zijn tegen aanvallen van de concurrentie. Paragraaf 1.2 gaat dieper in op deze strategie. Vervolgens gaat paragraaf 1.3 in op hoe een dergelijk voordeel tot stand komt: door innovatie. Paragraaf 1.4 introduceert de belangrijkste fase van het innovatieproces, de fuzzy front end, en de begrippen marktoriëntatie en leren, die de basis vormen voor het creëren van duurzaam concurrentieel voordeel in het innovatieproces. Het zijn deze drie begrippen, de fuzzy front end, marktoriëntatie en leren, die tezamen het Innoveren Door Open Ogen vormen. Tot slot van dit hoofdstuk geeft paragraaf 1.5 een overzicht van de structuur van dit rapport.

1.2 Duurzaam concurrentieel voordeel Het creëren van duurzaam concurrentieel voordeel is de enige succesvolle strategie voor de Nederlandse technologische industrie. Deze paragraaf bespreekt achtereenvolgens de volgende aspecten van deze strategie: - De onderneming moet zich duurzaam onderscheiden van de concurrentie - Een dergelijk onderscheid is gebaseerd op toegevoegde klantwaarde In de bespreking van de aspecten komt tevens naar voren waarom een strategie gericht op het creëren duurzaam concurrentieel voordeel de enige succesvolle is voor de doelgroep van het project. 1.2.1 Duurzame differentiatie van het aanbod De kunst van succesvol ondernemen is tweeledig: (1) het bedrijf moet middels een sterkte in een gegeven markt het keuzeproces van de klant beïnvloeden ten gunste van de onderneming en (2) daarbij een kostenefficiënt aanbod genereren. Het eerste deel is wat Moenaert en Robben (1999) concurrentieel voordeel noemen. Het tweede deel waarborgt de financiële positie van de onderneming. Succesvol ondernemen: beïnvloeden van de keuze van de klant en een kostenefficiënt aanbod genereren Kostenefficiënt werken is van groot belang voor de Nederlandse technologische industrie. Bedrijven in opkomende economieën in Azië en Oost-Europa profiteren in sterke mate van een lager kostenniveau en hanteren als gevolg daarvan veelal lagere verkoopprijzen, hetgeen een sterke druk geeft op de prijzen van Westerse, en dus ook Nederlandse, bedrijven. Meegaan in deze negatieve prijsspiraal is noodzakelijk om op korte termijn te kunnen overleven, bijvoorbeeld door het verplaatsen van arbeid en het implementeren van slimme innovatieve productieprocessen. Kostenreductie en lage prijzen kunnen echter nooit de basis zijn van succes, mede doordat bedrijven in het MKB slechts op beperkte schaal kunnen profiteren van schaalvoordelen. Fundamenteler is de vraag of kostenleiderschap überhaupt wel een bron van duurzaam concurrentieel voordeel kan zijn. Per definitie kan immers slechts één onderneming kostenleider zijn. Daarbij is kostenleiderschap door de opkomst van nieuwe economieën en door valutaschommelingen continu aan erosie onderhevig en is het voordeel voor de concurrentie duidelijk zichtbaar en daardoor relatief eenvoudig aan te vallen (Moenaert & Robben, 1999): simpelweg door het verlagen (eventueel tijdelijk) van de prijzen. Kostenefficiënt werken is dus noodzakelijk om te kunnen overleven, maar biedt geen remedie voor de lange termijn. Efficiëntie is slechts een ticket to ride (Moenaert & Robben, 1999), een voorwaarde om het spel mee te spelen. Om daadwerkelijk succesvol te zijn dienen ondernemingen op zoek te gaan naar tickets to heaven : kritische succesfactoren die de onderneming daadwerkelijk onderscheiden van de concurrentie en die door de markt op hun waarde worden geschat, zodat het keuzeproces van de klant in het voordeel van de eigen onderneming wordt beïnvloed. De onderneming zal op één of enkele kritische succesfactoren moeten excelleren ten opzichte van de concurrentie of nieuwe succesfactoren moeten introduceren, waarmee het eigenlijk de spelregels in de business verandert (Matthyssens, 2004; Moenaert & Robben, 1999). Het onderscheid is op zichzelf echter onvoldoende voor succes op de lange termijn. Bijkomende eis is dat het concurrentieel voordeel te verdedigen moet zijn tegen aanvallen van de concurrentie, bijvoorbeeld doordat niet exact duidelijk is wat het voordeel nu eigenlijk precies inhoud of doordat de inhaalslag voor concurrenten een langdurig ontwikkelingsproces betekent. Dan pas kan worden gesproken van een duurzaam concurrent ieel voordeel, dat Moenaert en Robben als volgt definiëren: een sterkte die, in een gegeven markt, het koopproces van de klant beïnvloedt ten gunste van de SBE (strategische bedrijfseenheid, RB) en die niet kan geïmiteerd of gesubstitueerd worden door de concurrenten omwille van de Tickets to heaven: Kritische succesfactoren die de onderneming daadwerkelijk onderscheiden van de concurrentie Definitie van duurzaam concurrentieel voordeel 16

middelen (activa en processen) waarop dit concurrentieel voordeel gebaseerd is (Moenaert & Robben, 1999, p.29). Geen enkel concurrentieel voordeel is echter oneindig. Duurzaam betekent in dit kader voor langere tijd. Uit ervaring stellen Moenaert en Robben (1999) dat de lengte van een duurzaam concurrentieel voordeel varieert van drie tot vijf jaar. Gezien de ontwikkelingstijd van nieuwe producten en diensten betekent dit dat een onderneming zich continu zal moeten ontwikkelen om het voordeel te behouden of uit te breiden. 1.2.2 Toegevoegde waarde Klantwaarde Nettoklantwaarde Op de lange termijn is het verhogen van de klantwaarde de enige weg tot succes Het creëren van duurzaam concurrentieel voordeel is het creëren van toegevoegde waarde voor de klant, waardoor de verkoopprijs minder relevant is, bijvoorbeeld omdat het product de efficiëntie van de klant verhoogt. Een populaire beschrijving van klantwaarde is de maximale prijs die de klant wenst te betalen voor een gegeven probleemoplossing (Matthyssens et al., 2004, p.81). Moenaert en Robben maken gebruik van de definitie van waarde in industriële markten van Anderson en Narus: the worth in monetary terms of the technical, economic, service, and social benefits a customer company receives in exchange for the price it pays for a market offering (Moenaert en Robben, 1999, p.21). De nettoklantwaarde is het verschil tussen de totale waarde verminderd met de totale kosten voor de klant (Kotler et al., 1997 B123). De kosten voor de klant bestaan niet alleen uit de verkoopprijs, maar uit alle kosten die gemaakt moeten worden om het aangeboden product te verwerven. De nettoklantwaarde is het deel van de waarde waar de klant niet voor hoeft te betalen, het surplus voor de klant. Anderson en Narus noemen dit the incentive to purchase (Moenaert & Robben, 1999). Concurrentieel voordeel betekent dus een grotere nettoklantwaarde van het aanbod dan de concurrentie, waardoor het selectieproces van de klant wordt beïnvloed ten gunste van het eigen product. Een hogere nettoklantwaarde is op twee manieren te bereiken: (1) het verlagen van de verkoopprijs (hetgeen ten koste gaat van de marge, tenzij de onderneming erin slaagt de kostprijs te verlagen) of (2) het verhogen van de klantwaarde. In de vorige paragraaf werd al de conclusie getrokken dat het verlagen van de kosten essentieel is om op korte termijn te overleven, maar op de lange termijn is het verhogen van de klantwaarde de enige weg tot succes. Hier ligt de taak voor de onderneming om de huidige ontwikkelingen in veel industriële markten te doorbreken. Deze ontwikkelingen zijn weergegeven in Figuur 1. 17

Klantwaarde (W) Surplus voor de klant Verkoopprijs (P) Kostprijs (K) Marge Kosten Surplus voor de klant Marge Kosten 0 K = kosten die de onderneming moet maken om de klantwaarde te genereren P = de prijs die de onderneming krijgt voor de geleverde klantwaarde W = de klantwaarde die de onderneming aan de hand van een probleemoplossing creëert (de maximale prijs die de klanten bereid zijn te betalen) P - K = de (winst)marge van de onderneming W - P = het surplus voor de klant (het deel van de klantenwaarde waarvoor de klant niet hoeft te betalen) W - K = gecreëerde waarde Figuur 1: Krimpende marge door stijgende kosten, dalende prijzen en dalende klantwaarde (naar Matthyssens et al., 2004) De dalende verkoopprijzen zijn het gevolg van de opkomst van bedrijven in niet-westerse economieën die over het algemeen lagere verkooprijzen hanteren, wat de druk op Westerse bedrijven om hun prijzen te verlagen verhoogt. De stijgende kosten zijn het gevolg van standaardisatie van producteigenschappen, waardoor klanten niet meer bereid zijn voor deze functies te betalen (bijvoorbeeld gratis bezorging). Bovendien worden arbeid, materiaal en distributie steeds duurder, vooral door de toenemende vraag uit opkomende economieën. De laatste ontwikkeling is de dalende klantwaarde. Waar klanten vroeger meer geld over hadden voor betere kwaliteit is goede kwaliteit nu de norm. Dit proces zie je bijvoorbeeld in markten waar massaproducten functies krijgen die voorheen slechts in op maat gemaakte producten zaten. De daling van de klantwaarde maakt het moeilijker voor een bedrijf om zich te onderscheiden van de concurrentie. Trends in de markt: dalende verkoopprijzen, stijgende kosten en dalende klantwaarde De financiële gevolgen van deze ontwikkelingen zijn zichtbaar in de figuur. In het gunstigste geval is de marge gekrompen en maakt men minder winst. In het ongunstigste geval ligt de verkoopprijs onder de kostprijs en lijdt men verlies. Om op de lange termijn de concurrentiestrijd aan te kunnen gaan en deze ontwikkelingen te doorbreken, dienen bedrijven zich niet te richten op de prijs, maar op de toegevoegde waarde van hun aanbod, waardoor de verkoopprijs minder relevant wordt. Op de lange termijn is voor het MKB in de Nederlandse technologische een strategie gericht op het creëren van duurzaam concurrentieel voordeel de enige succesvolle. Ondernemingen dienen zich te richten op het ontwikkelingen van een onderscheidend aanbod met superieure klantwaarde. Innovatie is het noodzakelijke proces om tot een dusdanig aanbod te komen. 18

1.3 Waardecreatie door innovatie 1.3.1 Innovatie: technologie, competenties én marktbehoeften Innovatie is de vernieuwing van producten, diensten en processen. Het belang van innovatie wordt in de technologische industrie en de politiek algemeen onderkend. Echter, de nadruk wordt gelegd op technologische innovatie. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de discussies en publicaties over de Technologische Top Instituten en de kennisoverdracht tussen kennisinstellingen en het bedrijfsleven (zie Kader 1). Kader 1: Enkele publicaties over de transfer van (technologische) kennis - Hógeschool van kennis. Kennisuitwisseling tussen beroepspraktijk en hogescholen (AWT, 2001) - Naar een nieuw maatschappelijk contract. Synergie tussen publieke kennisinstellingen en de Nederlandse kennissamenleving (AWT, 2003) - Netwerken met kennis. Kennisabsorptie en kennisbenutting door bedrijven (AWT, 2003) - Tijd om te oogsten! Vernieuwing in het innovatiebeleid (AWT, 2004) - Naar een meetlat voor wisselwerking. Verkenning van de mogelijkheden voor meting van kennisuitwisseling tussen publieke kennisinstellingen en bedrijven / maatschappelijke organisaties (Dialogic, 2003) - MKB-kenniscirkels. Waar zoekt het MKB welke kennis? (EIM, 1999) - Wat doen innovatieve bedrijven zelf om aan kennis voor innovatie te komen? Onderzoek naar de benutting van de publieke kennisinfrastructuur (EIM, 2003) - De kortste route naar een kennisrijk MKB. Onderzoek naar effectieve kennisoverdracht naar het (procesvolgend) MKB (EIM, 2003) - Samen innoveren. Een onderzoek naar publiek-private en private kennisrelaties in Nederland (Poot, A.P. & Brouwer, E., 2001) Innovatie combineert behoeften van de (potentiële)markt met beschikbare of te ontwikkelen competenties en technologie Hoewel technologie een uitermate belangrijke factor is, is de innovatiediscussie door hier de nadruk op te leggen echter wat eenzijdig. Om daadwerkelijk toegevoegde waarde te creëren dienen innovatieve producten, diensten en processen aan te sluiten op expliciete en latente behoeften in de markt. Klanten vragen namelijk niet in de eerste plaats om producten, maar om oplossingen voor hun problemen. Innovatie dient dus marktgericht te zijn, hoewel ontdekte behoeften zullen altijd gerelateerd moeten zijn aan competenties van de organisatie (Cooper & Kleinschmidt, 1987; Harmsen & Jensen, 2004) en beschikbare technologie (Ishii & Ichimura, 2003; De Bont & Loosschilder, 2004). Een samensmelting of fusion van deze drie aspecten is de oorsprong van nieuwe innovatieve ideeën voor het creëren van superieure toegevoegde waarde en dus het creëren van duurzaam concurrentieel voordeel (zie Figuur 2). Behoeften van (potentiële) markt Competenties Fusion: Ideegeneratie Technologie Ideeën voor duurzaam concurrentieel voordeel Figuur 2: Fusion van behoeften, competenties en technologie Overigens mogen de huidige competenties en de beschikbare technologie absoluut niet als constanten worden gezien. Beide componenten kunnen ofwel intern worden ontwikkeld ofwel worden ingekocht bijvoorbeeld door samenwerking. Vooral dit laatste is belangrijk, want 19

samenwerking en clustervorming is essentieel om de innovativiteit van het Nederlandse bedrijfsleven te verhogen (EZ, 2002). De Vereniging FME-CWM signaleert bij veel bedrijven in haar achterban een sterke nadruk op technologie en productie en veel minder op de markt en marktgerichte productontwikkeling. De balans tussen technologie en markt is niet in evenwicht, men is vooral intern georiënteerd. Marketing is in veel bedrijven een ondergeschoven kindje, waardoor de stem van de markt te weinig wordt gehoord. Zodoende wordt een zeer rijke bron van informatie binnen de productontwikkeling niet optimaal of zelfs helemaal niet benut. Binnen doelgroep is de balans tussen technologie en markt veelal doorgeslagen naar de technologie 1.3.2 Strategieën voor waardecreatie Marktgerichte innovatie is het proces waarin competenties van de onderneming, de beschikbare technologie en behoeften van de (potentiële) markt worden omgezet in een aanbod met toegevoegde waarde. Dit roept de vraag op hoe waarde kan worden gecreëerd. Matthyssens et al. (2004) definiëren twee assen waarlangs waardecreatie plaats kan vinden: - Integratie in het technische proces van de klant (bijvoorbeeld het efficiënter maken van het productieproces van de klant) - Integratie in het businessproces van de klant (bijvoorbeeld het overnemen of ondersteunen van het logistieke proces van de klant) Dit tweedimensionale stelsel verliest echter de zo belangrijke businesskolom uit het oog (Narver & Slater, 1990; Matthyssens et al., 2004). Waardcreatie kan namelijk ook plaatsvinden met het oog op het vervolg van de keten, waarmee de derde as wordt: - Integratie in het waardecreatieproces van de klant (voor een voorbeeld zie Kader 2) Kader 2: Integratie in het waardecreatieproces: stalen bedden Drie strategieën voor waardecreatie, integreren in: - technische proces - businessproces - waardecreatieproces De directe klant van een fabrikant van stalen bedden, BED genaamd, is de retailer. Hij etaleert de bedden in zijn winkel en verkoopt ze aan zijn klanten, vooral consumenten. Een sterke competentie van BED is het kunnen aanpassen van de productie aan de wensen van de klant. De bedbodem kan uitgerust worden met verschillend gevormde voor- en achterkanten in verschillende kleuren. In het verleden reageerde BED vooral op zijn eigen klanten, oftewel de retailers. Zij waren de voornaamste bron van ideeën. Tegenwoordig kijkt men verder in de keten en richt zich men direct op de consument in de zin dat deze zelf zijn wensen kenbaar kan maken. Daartoe is een elektronische zuil ontwikkeld die bij de retailer in de winkel staat. Op deze zuil kunnen door de consument verschillende bedconfiguraties worden samengesteld, die vervolgens direct kunnen worden besteld. De retailer hoeft zodoende maar één voorbeeldbed neer te zetten, hetgeen hem een aanzienlijke ruimtebesparing geeft. Daarnaast heeft hij zijn klanten veel meer keuze te bieden, hij kan dus meer waarde bieden. BED integreerde in zijn waardecreatieproces. 1.4 Innoveren Door Open Ogen De strategie voor de toekomst is een strategie gericht op het creëren van duurzaam concurrentieel voordeel door een innovatief aanbod dat optimaal gebruik maakt van zowel technologische kennis als kennis uit de markt. Hoewel de toepassing van beschikbare technologie zeker kan worden verbeterd, gaat dit rapport daar niet verder op in. Zoals blijkt uit het gegeven overzicht van publicaties over de transfer van technologische kennis staat dit onderwerp reeds in de schijnwerpers. Binnen de context van het project de Vereniging FME- CWM en haar leden is echter juist op het gebied van het ontdekken van en inspelen op marktbehoeften veel te winnen. In dit rapport wordt gepleit voor een sterke nadruk op marktbehoeften bij innovatie. Bedrijven dienen hiertoe de competenties te ontwikkelen om te leren uit de markt en de geleerde lessen toe te passen binnen het productontwikkelingsproces 20

om zodoende waarde te kunnen creëren langs een of meerdere van de in de vorige paragraaf besproken assen. 1.4.1 Centrale begrippen Innoveren Door Open Ogen: duurzaam concurrentieel voordeel door integratie van marktoriëntatie, leren en de fuzzy front end Om te komen tot duurzaam concurrentieel zijn binnen een organisatie een drietal begrippen van groot belang: marktoriëntatie, leren en de fuzzy front end. Tezamen vormen ze een concept dat leidt tot duurzaam concurrentieel voordeel (zie Figuur 3). Marktoriëntatie Fuzzy front end Duurzaam concurrentieel voordeel Leren Figuur 3: Duurzaam concurrentieel voordeel door marktoriëntatie, leren en de fuzzy front end De onderstaande tabel geeft van elk begrip een korte beschrijving en de rol in het totale concept. Tabel 1: De begrippen marktoriëntatie, leren en de fuzzy front end Begrip Omschrijving Rol Marktoriëntatie Leren Fuzzy front end Het verwerven, verspreiden en toepassen van marktinformatie en een organisatiecultuur gericht op het creëren van toegevoegde klantwaarde De ontwikkeling van een organisatie door het interpreteren van en reageren op ervaringen De strategische fase van het innovatieontwikkelingsproces, is tevens de meest bepalende fase voor uiteindelijk succes van innovatie Geeft richting aan het innovatieontwikkelingsproces door nadruk op het creëren van toegevoegde klantwaarde Benadrukt het belang van het doorbreken van denkkaders om zodoende tot werkelijk nieuwe inzichten te komen en zorgt dat de organisatie zich ontwikkeld Zet kennis van de marktbehoeften om in concrete innovatie-ideeën Marktoriëntatie, leren en de fuzzy front end leiden in samenwerking tot duurzaam concurrentieel voordeel. Het integreren van deze begrippen in de organisatie is de kunst waar het voor succes in de toekomst om draait. De kunst van het kijken naar de huidige markt, naar mogelijke markten, naar concurrenten, naar technologische ontwikkelingen, kortom, naar de omgeving en in die omgeving kansen te ontdekken en daar op een creatieve manier op in te spelen. Succesvol ondernemen is de kunst van het Innoveren Door Open Ogen. Het is deze kunst die dit project onder de aandacht wil brengen. 21

1.4.2 Doel- en probleemstelling Het niet of niet optimaal toepassen van marktinformatie binnen het productontwikkelingsproces heeft volgens de Vereniging FME-CWM als redenen een gebrek aan inzicht in de waarde van die informatie en tevens een gebrek aan kennis en daardoor kunde hoe die informatie te verwerven en toe te passen. Onder de noemer Marketing Maakt Het! zijn daarom initiatieven gestart om het inzicht en de benodigde kennis te verschaffen. Het belangrijkste initiatief tot op heden is een workshopcyclus over industriële marketing die in het voorjaar van 2005 voor de derde maal doorgang vindt. Het doel van het project Innoveren Door Open Ogen is de marktoriëntatie (als geïntegreerd concept met leren en de fuzzy front end) van de doelgroep te versterken door middelen te verstrekken ter versterking van het inzicht en ter verhoging van de kunde. Deze middelen worden onderverdeeld in aanjager(s) en tools. Een aanjager is bijvoorbeeld een aansprekende en inspirerende case of kennis van de theorie. Tools zijn praktische gereedschappen die de ondernemer zelf, eventueel in samenwerking met een adviseur, toe kan passen. Naast deze aspecten met een positieve invloed op de mate van marktoriëntatie van een organisatie dienen aspecten met een negatieve invloed op de mate van marktoriëntatie in ogenschouw te worden genomen. Deze barrières kunnen de versterking van de marktoriëntatie tegenwerken of toepassing van de tools voorkomen. Het causaal model dat de relaties tussen tools, aanjager, barrières en marktoriëntatie weergeeft, staat in Figuur 4. Doelstelling: versterken van marktoriëntatie De doelgroep bestaat uit bedrijven in de technologische industrie met minder dan 250 werknemers. De bedrijven hebben één of meerdere eigen producten of zijn toeleverancier van één of meerdere componenten. Aanjager + Tools - + + Marktoriëntatie - - Barrières - Figuur 4: Causaal model 2 Het voorgaande leidt tot de volgende probleemstelling: Hoe dienen een aanjager en verzameling tools voor toepassing in de fuzzy front end van het productontwikkelingsproces ontworpen te worden zodanig dat marktoriëntatie wordt bevorderd en barrières die een sterkere marktoriëntatie en toepassing van de tools in de weg staan worden overwonnen of irrelevant worden gemaakt? Probleemstelling 1.5 Structuur van het rapport Dit rapport bestaat uit vier hoofdcomponenten: het uitgangspunt, het theoretisch kader, het praktisch kader en de praktische uitwerking (zie Figuur 5). 2 In het causaal model worden positieve en negatieve effecten aangegeven, met respectievelijk een plus- en minteken. De term barrières behelst een negatief geladen term. Een minteken in deze richting geeft een vermindering van de barrières aan, hetgeen een positieve ontwikkeling is. 22

UITGANGSPUNT Introductie Hoofdstuk 1 THEORETISCH KADER Het eerste paneel: Marktoriëntatie Het tweede paneel: Leren Het derde paneel: Fuzzy Front End Hoofdstuk 2, 3, 4 Het drieluik: marktoriëntatie, leren én fuzzy front end Hoofdstuk 5 Versterken van marktoriëntatie Hoofdstuk 6 PRAKTISCH KADER Praktijkonderzoek Hoofdstuk 7 PRAKTISCHE UITWERKING Conclusies en aanbevelingen Hoofdstuk 8 Figuur 5: Structuur van het rapport Het eerste deel beschrijft het uitgangspunt van het rapport en bestaat uit hoofdstuk 1. Het tweede deel loopt van hoofdstuk 2 tot en met hoofdstuk 6 en beschrijft het theoretisch kader van het project. In de hoofdstukken 2, 3 en 4 worden respectievelijk de begrippen marktoriëntatie, leren en de fuzzy front end behandeld. Ondanks de grote mate van overlap in de begrippen worden ze apart behandeld om zo een rijker beeld te creëren. Hoofdstuk 5 bespreekt vervolgens de relaties tussen de begrippen en introduceert een definitie van marktoriëntatie die ook leren en de fuzzy front end omvat. Het project Innoveren Door Open Ogen heeft tot doel de marktoriëntatie zoals gedefinieerd in hoofdstuk 5 van ondernemingen in de technologische industrie te versterken. Daarom is het van belang te onderzoeken wat de antecedenten van marktoriëntatie zijn en welke barrières een sterkere marktoriëntatie in de weg staan. Het versterken van marktoriëntatie en de kritische succesfactoren in dat proces staan centraal in hoofdstuk 6. De tot nu toe aangestipte hoofdstukken zijn gebaseerd op literatuuronderzoek. Hoofdstuk 7 bespreekt het praktijkonderzoek onder bedrijven binnen de doelgroep. De resultaten van dit onderzoek worden beschreven in een drietal cases. 23

Tot slot worden de resultaten van het praktijkonderzoek gecombineerd met de literatuurstudie. De conclusies daaruit worden besproken in hoofdstuk 8, waarin tevens aanbevelingen worden gedaan voor een mogelijk vervolg van het project. Leeswijzer Voor goed begrip zijn behalve deze introductie minimaal de volgende delen van dit rapport vereist: Paragraaf 5.5 Hoofdstuk 6 Hoofdstuk 8 Marktoriëntatie, leren én fuzzy front end Versterken van marktoriëntatie Conclusies en aanbevelingen 24

2 Het eerste paneel: Marktoriëntatie

2.1 Inleiding Een drietal concepten liggen aan de basis van duurzaam concurrentieel voordeel: marktoriëntatie, leren en de fuzzy front end. Deze concepten vormen het drieluik dat in hoofdstuk 5 samensmelt in een definitie van marktoriëntatie die deze drie begrippen omvat. Dit hoofdstuk beschrijft het eerste deel van het drieluik: marktoriëntatie (zie Figuur 6). Marktoriëntatie is een essentieel onderdeel van het drieluik, omdat het concept richting geeft aan processen en structuren in de organisatie, meer specifiek het innovatieproces (waar de fuzzy front end deel van uit maakt). Eerst wordt de historische achtergrond van het concept besproken. Vervolgens wordt ingegaan op de twee aspecten van marktoriëntatie: cultuur en gedrag, waarna het verschil tussen marktgeleid en marktgericht wordt besproken. Tot slot van dit hoofdstuk worden de effecten van marktoriëntatie op de prestaties van nieuwe producten en het bedrijf als geheel behandeld. Marktoriëntatie Fuzzy front end Duurzaam concurrentieel voordeel Leren Figuur 6: Deel 1 van het drieluik: marktoriëntatie 2.2 Oorsprong van het concept marktoriëntatie Oorsprong van marktoriëntatie: het marketingconcept uit de jaren 50 Tot aan het midden van de jaren 50 werd marketing gezien als een synoniem voor verkoop. Marketing was gericht op de korte termijn en vooral tactisch van aard. De marketingactiviteiten lagen op het gebied van promotie, bijvoorbeeld door reclame of tijdelijke prijsverlagingen. De focus van een organisatie lag bij haar producten, niet bij haar klanten. Voor de marketingafdeling was het product een gegeven. Dat wil zeggen, productie leverde een product dat op het bordje van verkoop en marketing werd geschoven (Webster, 1988). In de jaren vijftig ontstond de oorsprong van het begrip marktoriëntatie: het marketingconcept (Jaworski & Kohli, 1993). Het marketingconcept zegt dat het doel van een organisatie is het ontdekken van behoeften van doelmarkten en deze efficiënter en effectiever dan de concurrenten bevredigen (Slater & Narver, 1998). Vanuit het marketingconcept kreeg marketing een oriëntatie op de lange termijn; marketing werd strategisch. Men kwam tot het inzicht dat winstgevendheid het resultaat was van de

tevredenheid van klanten op de lange termijn en van nieuwe concepten als marktsegmentatie en productdifferentiatie (Webster, 1988). Peter Drucker verwoordt deze nieuwe inzichten in zijn stelling dat ondernemingen twee basisfuncties hebben: There is only one valid definition of business purpose: to create a satisfied customer. It is the customer who determines what the business is. Because it is its purpose to create a customer, any business enterprise has two and only these two basic functions: marketing and innovation (Webster, 1988, p.31). Met marketing bedoelt Drucker overigens niet de functionele marketingafdeling, maar de marketinggedachte in de hele organisatie, waarbij de organisatie gezien wordt vanuit het standpunt van de klant. Hoewel het marketingconcept een duidelijke relatie legt tussen het bevredigen van klantbehoeften en het concurrentieel voordeel van de organisatie, is deze relatie tot begin jaren 90 nooit bewezen. Narver en Slater (1990) en Jaworski en Kohli (1993) zijn pioniers die het concept marktoriëntatie operationaliseren, waardoor de effecten op de prestaties van de organisatie onderzocht kunnen worden. Met deze operationalisering leggen ze de basis voor respectievelijk de culturele en de gedragsstroming. Onderzoekers in de culturele stroming beschrijven marktoriëntatie als een organisatiecultuur, een set van overtuigingen of een set van waarden. Onderzoekers in de gedragsstroming zien marktoriëntatie als een set van processen en acties die gerelateerd zijn aan het begrijpen van de markt en het vermogen van de onderneming om te kunnen reageren op dit begrip (Harmsen & Jensen, 2004). Begin jaren 90: eerste onderzoeken naar relatie tussen marktoriëntatie en prestaties van de onderneming Marktoriëntatie is een relatief jong begrip. Het onderzoek naar dit begrip bijvoorbeeld naar relaties met concepten als leren en innovatie, naar effecten van marktoriëntatie op de prestaties van het bedrijf en factoren die deze effecten beïnvloeden is nog volop in ontwikkeling. Mede door de ontwikkelingen en de raakvlakken met de genoemde aspecten leren en de fuzzy front end (die in dit rapport uitgewerkt worden in respectievelijk hoofdstuk 3 en 4) lijkt een algemeen aanvaarde definitie van marktoriëntatie niet te bestaan. In de wetenschappelijke literatuur wordt aan het begrip marktoriëntatie veelal een wisselende lading gegeven. Daarom zal een eigen definitie opgesteld worden op basis van de behandelde literatuur (zie paragraaf 5.5). Deze definitie zal zodanig worden gesteld dat ook de begrippen leren en fuzzy front end daarin een plaats krijgen. 2.3 Twee facetten van marktoriëntatie: cultuur en gedrag In de literatuur over marktoriëntatie kunnen twee stromingen worden onderscheiden. De eerste stroming legt in de definitie van marktoriëntatie de nadruk op een marktgeoriënteerde cultuur. De tweede stroming legt de nadruk op marktgeoriënteerd gedrag (processen en structuren). Beide stromingen zijn relevant en vullen elkaar aan. Gedrag is noodzakelijk om uiteindelijk van invloed te kunnen zijn op het succes van het bedrijf. Het ontbreken van gedeelde marktgerichte vooronderstellingen en waarden zou echter het noodzakelijke gedrag in gevaar kunnen brengen (Day, 1994). 2.3.1 Marktgeoriënteerde cultuur Definitie van cultuur Cultuur wordt vaak beschreven als de manier waarop zaken gaan binnen een organisatie. Dit is een wat te simpele definitie. Schein (1999) onderscheidt drie lagen van cultuur (zie Figuur 7). 28

Artefacten Zichtbare structuren en processen in de organisatie (moeilijk te duiden) Aangenomen waarden Strategieën, doelen, filosofieën (aangenomen rechtvaardigingen) Onderliggende vooronderstellingen Onbewuste, vanzelfsprekende overtuigingen, waarnemingen, gedachten en gevoelens (uiteindelijke bron van waarden en acties) Figuur 7: Drie lagen van cultuur (Schein, 1999) De meest zichtbare laag zijn de artefacten. Het zijn de dingen die men ziet, hoort en voelt als men rondhangt in het bedrijf. Deze structuren en processen zijn wel zichtbaar, maar moeilijk te duiden. Ze zeggen weinig over de onderliggende lagen. De tweede laag van cultuur zijn de waarden die uitgedragen worden. Hoewel deze waarden uitgesproken worden bijvoorbeeld wij zijn zeer klantgericht hoeven ze niet noodzakelijkerwijs consistent te zijn met de diepste laag van cultuur. Onderliggende vooronderstellingen vormen het fundament of de essentie van de cultuur van de organisatie. Ze zijn impliciet en het resultaat van een gezamenlijk leerproces. Daarom zijn de onderliggende vooronderstellingen ook in tegenstelling tot de bovenliggende lagen de artefacten en de aangenomen waarden zeer moeilijk te veranderen. Culturele stroming binnen marktoriëntatieliteratuur Cultuur binnen marktoriëntatieliteratuur verwijst naar de aangenomen waarden en onderliggende vooronderstellingen Definitie van marktoriëntatie (Narver & Slater, 1990): cultuur die gedrag stimuleert waarin superieure klantwaarde wordt gecreëerd Marktoriëntatie is geen marketingoriëntatie Definitie van marktoriëntatie (Deshpandé et al., 1990): set van waarden die het belang van de klant voorop stellen Vanuit de marktoriëntatieliteratuur verwijst de culturele stroming naar de aangenomen waarden en onderliggende vooronderstellingen. De gedragsstroming verwijst naar de artefacten. Narver en Slater leggen in het begin van de jaren 90 de basis voor de culturele stroming met de volgende definitie van marktoriëntatie: the organizational culture that most effectively and efficiently creates the necessary behaviors for the creation of superior value for buyers and, thus, continuous superior performance for the business (Narver & Slater, 1990). Over de aangestipte relatie tussen marktoriëntatie en de prestaties gaat paragraaf 2.4. Een marktgeoriënteerde cultuur betekent dat iedereen in de organisatie zich beweegt vanuit de drijfveer van het toevoegen van superieure klantwaarde. Hoewel de marketingafdeling een leidende rol kan spelen in het versterken van de marktoriëntatie van de organisatie, betekent een marktgerichte cultuur eerder een minder belangrijke dan een belangrijkere rol voor de marketingafdeling. De werknemers en processen in de organisatie zijn gericht op het creëren van superieure klantwaarde (Slater & Narver, 1994; 1998). Een onderzoek van Simon onder superieur presterende kleine- en middelgrote (vooral Duitse) bedrijven, die Simon Verborgen Kampioenen noemt, bevestigt dit beeld. Simon concludeert dat veel van de door hem onderzochte verborgen kampioenen niemand in de staf hebben met een marketingachtergrond. Wel hebben binnen deze bedrijven vrijwel alle medewerkers contact met de klant (Simon, 1997). Marktoriëntatie is dan ook geen marketingoriëntatie (Slater & Narver, 1998), waarbij marketing verwijst naar een functionele afdeling binnen de organisatie (Workman, 1993). Ook Deshpandé et al. definiëren marktoriëntatie als een cultuur: the set of beliefs that puts the customer s interest first, while not excluding those of all other stakeholders such as owners, managers, and employees, in order to develop a long-term profitable enterprise (Deshpandé et al., 1993, p.27). Ze concluderen na onderzoek naar de relatie tussen de cultuur van een organisatie en haar prestaties dat bedrijven met een responsieve en flexibele cultuur (respectievelijk market en adhocracy, zie Tabel 2) beter presteren dan ondernemingen met een interne oriëntatie en een bureaucratische cultuur. 29

Tabel 2: Kenmerkende eigenschappen van 'market' en 'adhocracy' cultuur (Deshpandé et al. 1993) Type of culture Adhocracy Market Dominant attributes entrepreneurship, creativity, adaptability competitiveness, goal achievement Leader style entrepreneur, innovator, risk taker decisive, achievement-oriented Bonding entrepreneurship, flexibility, risk goal orientation, production, competition Strategic emphases toward innovation, growth, new resources toward competitive advantage and market superiority 2.3.2 Marktgeoriënteerd gedrag De basis voor de gedragsstroming van marktoriëntatie werd, ook begin jaren 90, gelegd door Jaworski en Kohli (1993). Zij definiëren marktoriëntatie als een set van drie activiteiten: (1) het organisatiewijd verwerven van marktinformatie, (2) het verspreiden van deze informatie door de hele organisatie en (3) een organisatiewijde respons op de informatie. Deze driedeling verwerven, verspreiden en toepassen wordt in latere literatuur veelvuldig overgenomen (bijvoorbeeld Baker & Sinkula, 1999; Matsuno & Mentzer, 2000; Ottum & Moore, 1997; Salomo et al., 2003; Slater & Narver, 1995). Het verwerven, verspreiden en toepassen van marktinformatie speelt een belangrijke rol in de drie aspecten die Narver en Slater (1990) als marktgeoriënteerd gedrag bestempelen: (1) klantgerichtheid: het voldoende begrijpen van de klant om zodoende superieure klantwaarde te kunnen creëren, (2) concurrentiegerichtheid: het begrijpen van de sterkten en zwakten op de korte termijn en de competenties en strategieën op de lange termijn van de belangrijkste huidige en potentiële concurrenten en (3) interfunctionele coördinatie: het gecoördineerde gebruik van middelen voor het creëren van superieure waarde voor de klant. Definitie van marktoriëntatie (Jaworski & Kohli, 1993): Verwerven, verspreiden en toepassen van marktinformatie Marktgeoriënteerd gedrag volgens Narver en Slater (1990): klantgerichtheid, concurrentiegerichtheid en interfunctionele coördinatie Wat diverse auteurs onder marktinformatie verstaan staat vermeld in Tabel 3. Tabel 3: Definities van marktinformatie Bron Jaworski en Kohli (1993) Slater en Narver (1995) Matsuno en Mentzer (2000) Definitie van marktinformatie Informatie afkomstig van klanten en additionele krachten in de markt als concurrentie, technologie en wetgeving Informatie afkomstig van alle belanghebbenden die kennis hebben of ontwikkelen die mogelijkerwijs bij kan dragen aan de creatie van superieure klantwaarde of die een bedreiging vormen voor het concurrentieel voordeel Informatie afkomstig van zowel relevante marktspelers in de industrie als concurrenten, leveranciers en klanten als beïnvloedende factoren als sociale, culturele, wetgevende en macro-economische factoren In tegenstelling tot de traditionele focus van het marketingconcept, de klant, wordt binnen de marktoriëntatieliteratuur een bredere blik gehanteerd (Jaworski & Kohli, 1993), wat zeer belangrijk is om expliciete en vooral latente behoeften van de huidige en potentiële markt te ontdekken. Om duurzaam concurrentieel voordeel te behalen is het inspelen op latente behoeften essentieel. Deze zijn niet alleen veel moeilijker te achterhalen waardoor een eenmaal behaalde voorsprong duurzamer is ze creëren ook meer marktwaarde (Narver & Slater, 1999). Het herkennen van en het inspelen op latente behoeften van de huidige en potentiële markt is binnen het innovatieontwikkelingsproces dus essentieel om superieure klantwaarde te kunnen creëren (Ishii & Ichimura, 2003). Marktinformatie wordt binnen dit 30