Van TCO naar Drs. Jean Gieskens AC CCM QT
Inhoud Investeringen: BPI vs BPR Gevolgen van BPI en BPR: soorten investeringen Information Economics (IE) TCO vs ROI TCO en ROI op basis van VCA 2
3 Operations Technology Risks Communication Management Performance Information Strategy Context PMC
4
Investering Het vastleggen van vermogen in activa en/of activiteiten in de verwachting dat hierdoor in de toekomst duurzame inkomsten of minder uitgaven ontstaan. 5
6
Continuous Improvement 7
Creative Destruction The fundamental impulse that keeps the engine in motion comes from new consumers, new goods, new methods of production or transportation, new markets and the new forms of industrial organization that entrepreneurs create. Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) 8
Groei uit investeringen? Continuous Improvement (BPI) Strategies for Greening Creative Destruction (BPR) Strategies for Sustainability Focus on existing: Products Processes Suppliers Customers Shareholders Focus on emerging: Technologies / innovations Markets Partners Customers Stakeholders Characteristics: Inside - out Incremental continuous improvement rationalizes industry. Characteristics: Outside - in Discontinuous creative destruction restructures industry. 9
IE: BPR vs CPI (= BPI) hoog BPR Chaos Impact Stagnatie CPI laag Frequentie hoog 10
IE: Typen investeringen Technologie Business specifieke investering Business generieke investering Proces verbetering Vernieuwing Experimenten Transformatie KT performance door: process, cost & quality management LT performance door: innovatie Strategie 11
IE: Business Case? Business Case obv financiële en kwalitatieve criteria LT strategische visie: kwalitatieve criteria Technologie Business specifieke investering Business generieke investering Proces verbetering Vernieuwing Experimenten Transformatie KT performance door: process, cost & quality management LT performance door: innovatie Strategie 12
IE: Total Cost of Ownership (TCO) TCO is Cashflow gedreven: ROI = Return on Investment = I / Σ (0..n) CF x (1/1+i) n TCO = Schatting van financieel meetbare inkomsten en uitgaven (CF) in de tijd, contant gemaakt tegen het relevante rente-% en uitgedrukt als % van de investering (I). Deze ROI is dus niet de "Book-ROI" die is gebaseerd op kosten en opbrengsten! 13
Information Economics IE Matrix Finance Strategie Operationeel Risico's ROI AS CV OB CN II OR SO EO TR Relatief belang : Invloedrichting +/- : Score : Waardering : 14
Toegevoegde waarde? Sustainablegrowth! 15
Economische geschiedenis 16
Evolutie Controller Business Partner: Strategische info (BI) Analyse Concurrentie Risicoanalyse Control Toolmaker: Data integratie Procesoriëntatie Model ontwikkeling ERP-systemen Translator: Kostenplanning Klant/product planning Procesverbetering Valuedrivers Scorekeeper: GB Transactieregistratie Externe Verslaggeving Budgetteren Business / proces integratie 17
Efficiency '70 Big is Beautifull Effectivity '80 Lean & Mean (BPI) Flexibility & Quality '90 BPI & BPE Agility? BPR 18
Kostentoerekening relevant? Traditioneel: - standaard producten - massa productie - grote batches - stabiele omgeving - eenvoudig proces - regionale competitie - push concept - aanbiedersmarkt - massa marketing - afdelingsgestuurde organisatie Big-is-beautiful! Efficiency Frictie: winkeldochters, groeiende overhead, lange lead-times Nu: - kwaliteit / flexibel product - serie-stuk-productie - kleine batches - dynamische omgeving - complex modulair proces - internationale competitie - pull concept - vragersmarkt - personalised marketing - processturing Mean & lean! Flexibility 19
Cost cutting is aneverybody`sjob...... cost management is a science! 20
BPE : Business Process Engineering? BPI : Business Process Improvement? BPR : Business Process Redesign? BPR : Business Proces Re-engineering? CPI : Continuous Process Improvement? BPE : Business Process Excellence? 21
Value Chain Analysis Strategisch planningsinstrument gericht op saneren van kosten Pas op: cost management <> cost cutting! VCA: Activiteiten (systemen van-) Concurrerende voordelen bedrijfsvoering Value adding/creating activities 22
Value Chain Analysis SBO: strategisch bedrijfsonderdeel: Zelfstandig opererend met value adding activities SBO <> verantwoordelijkheidscentrum Calculatieobject = value adding activities Wederzijdse afhankelijkheid van activiteiten in systeem vca 23
Value Chain Analysis Conventioneel Management Accounting Systeem: Leunt op kostencalculatietechnieken als: Productiecentramethode (kostenplaatsenmethode met kostenverdeelstaat; hulp en hoofdkostenplaatsen). Opslagmethode Geen oog voor systeemtheorie Geen oog voor kostenstructuur van concurrent 24
Value Chain Analysis Ondersteunende activiteiten Infrastructuur en Informatiesysteem bedrijf Human Resource Management Technologie (proces- en produkt-) Verwerving Resources Marge Primaire Ingaande Operaties: Uitgaande Verkoop: Service: activiteiten logistiek: logistiek: inspectie, produktie order- verkoop- service opslag en en verwerking orders, vertegenw. uitgifte verpakken en B-to-B materialen produkten verzending relaties Marge Value Chain (M. Porter) 25
Value Chain Analysis De hoogte van de kosten die de uitvoering van activiteiten met zich meebrengt is afhankelijk van de omvang en samenstelling van: het verbruik van inputfactoren het geïnvesteerde vermogen De toerekening van kosten aan activiteiten geschiedt obv cost drivers (kostenveroorzakende factoren); er is dus sprake van een kwantificeerbare relatie. 26
HPS: Value Chain Analysis 3 Tertiary Processes = Management- & Management Information Processes 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Ledger & Consolidation Planning & Control Management Information Management Corporate Finance Processes 2 Secondary Processes = Supporting Processes 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 Facilities ICT HRM Marketing Sub Admin...... 1 Primary Processes = Business Core Processes 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.5 Purchasing Logistics inbound Warehousing Production Logistics outbound Sales 27
3 hoog Tertiary Processes = Management- & Management Information Processes 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Ledger & Consolidation Planning & Control Management Information Management Corporate Finance BPR Chaos 2 Processes Secondary Processes = Supporting Processes Impact 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 Sub Facilities ICT HRM Marketing..... Admin. Stagnatie CPI 1 Primary Processes = Business Core Processes 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.5 Purchasing Logistics inbound Warehousing Production Logistics outbound Sales laag Frequentie hoog 28
Nadere informatie www.financial-systems.nl 29