Projectmatig Creëren Het boek projectmatig creëren bestaat uit de volgende hoofdstukken. - De essentie van projectmatig creëren - Het projectcontract - De projectdefinitie - De projectstructuur - Projectbeheersing - Projectplanning - Geld - Kwaliteit - De projectorganisatie - Krachten en belangen in en om projecten - De projectleider - Het projectteam - De opdrachtgever - Persoonlijk leiderschap - Weerstand, conflicten en tegenslagen - De projectstart-up - Projectafsluiting en nazorg De essentie van projectmatig creëren In hoofdstuk 1 wordt o.a. gesproken over een stukje commitment als basis voor projectsucces. De vier creatiekrachten en de verschillende "kanten" hiervan zijn mij bijgebleven. Ik heb hier een stukje overzicht gekregen in het nut van projectmatig werken. Het betreft hierbij o.a. : - Voedingskracht - Persoonlijke kracht - Samenwerkingskracht - Vormkracht Tevens worden hier de vier invalshoeken, de Ik-,Het-, Wij- en Zij-kant, beschreven, welke voor mij inzicht hebben gegeven in de verschillende belangen van een project. Als projectleider is het toch noodzakelijk deze belangen inzichtelijk te hebben.
De vier creatiekrachten van projectmatig creëren Projectplanning Om tot een goede planning te komen, moeten de volgende zeven stappen worden doorlopen / uitgevoerd : 1. Bepaal de afhankelijkheid tussen de activiteiten 2. Verdeel activiteiten door/onder teamleden en/of derden 3. Ken mijlpalen toe 4. Schat de bewerkingstijd- en doorlooptijden van de afzonderlijke activiteiten 5. Bereken de geschatte totale doorlooptijd van het gehele project 6. Stem de begin- en einddatum van de uit te voeren taken af met de agenda's van de betrokkenen teamleden 7. Vergelijk de planning met bestaande randvoorwaarden. Dat wil zeggen, vergelijk de planning die het resultaat is van de stappen 1 t/m 6, met de deadline voor het project en andere randvoorwaarden die de opdrachtgever stelt. 1. Bepaal de afhankelijkheid tussen de activiteiten Voor elke activiteit in een project, hoe groot deze ook is, vertonen hoe dan ook onderlinge afhankelijkheid. Onderstaande blokschema's geven op een eenvoudige wijze de vier verschillende afhankelijkheden, hierbij is X-steeds de bepalende en Y steeds de volgende activiteit. 1. Finish to start 2. Finish to Finish 3. Start to Finish 4. Start to Start Zodra alle activiteiten en bijbehorende afhankelijkheden zijn ingevoerd, kan met behulp van de software een aantal verschillende planningsoverzichten worden gegenereerd. Eén hiervan is het PERT-diagram (PERT chart) oftewel een uitgebreide netwerkplanning. Een andere veel voorkomende planning is een Gantt-diagram (Gantt chart) oftewel balkenplanning. 2. Verdeel activiteiten door/onder teamleden en/of derden Het toedelen van activiteiten of clusters van activiteiten aan teamleden is de volgende stap in het planningsproces. De projectstructuur gebeurt ook dat in een proces van creatief structureren op basis van vrijwilligheid en persoonlijke betrokkenheid. Daarnaast kunnen echter overwegingen als noodzakelijke kennis, ervaring, werktempo en beschikbaarheid de teamleider aanleiding geven om in te grijpen in de toedeling van taken. 3. Ken mijlpalen toe Een mijlpaal is een zichtbaar moment in de planning waarop een belangrijke beslissing aan de orde is en/of een deel van het project wordt afgesloten. Er zijn dus twee soorten mijlpalen : de "beslissingsmijlpaal" en een gebeurtenis die als mijlpaal dient. 4. Schat de bewerkingstijd- en doorlooptijden van de afzonderlijke activiteiten Zodra activiteiten bekend zijn, is het de taak om een eerste schatting te maken van de tijd die per activiteit benodigd is of denkt nodig te hebben. Dat klinkt eenvoudig, maar het behoeft enkele kanttekeningen. 1e kanttekening : Er moet een onderscheid worden gemaakt tussen "bewerkingstijd" en "doorlooptijd".
- Onder bewerkingstijd wordt het aantal mensuren of -dagen verstaan dat met een activiteit gepaard gaat. - Doorlooptijd is het aantal kalenderdagen of -weken waarin de activiteit wordt uitgevoerd. 2e kanttekening : Ten aanzien van de inschatting van de benodigde tijd betreft de beslissingstijd. Dit aspect, dat altijd in de berekening van de doorlooptijd moet worden meegenomen, betreft de tijd die beslissers, zoals de projectleider en de opdrachtgever, nodig hebben om tot een beslissing te komen over het afsluiten van de activiteit. Als er meer tijd nodig is dan 1 dag, dan is het raadzaam een extra activiteit "besluitvorming" op te nemen in de planning. Dat maakt tevens helder waar de verantwoordelijkheid ligt. "Besluitvorming" kan daarmee geen mijlpaal zijn, echter het genomen besluit wel. 3e kanttekening Bij het schatten van de benodigde tijd betreft de vraag in hoeverre op dergelijk tijdschattingen kan worden vertrouwd. Vaak zijn mensen veel te optimistisch in het schatten van de benodigde tijd, dat is één van de redenen waarom projecten vaak vertraging oplopen. Een organisatie neigt gauw tot optimistische doorlooptijden als er voorzichtige tijdschattingen boven tafel komen en de geplande en werkelijke doorlooptijden van projecten stelselmatig te evalueren. Hier stuiten we op een belangrijke reden voor het chronisch uitlopen van projecten, naast structureel optimisme en het ontbreken van een gedegen risicoanalyse. Naarmate een taak nieuwer en onbekender is, en de risico's in de omgeving toenemen, zal het team meer aandacht moeten besteden aan het zorgvuldig schatten van doorlooptijden. Gebaseerd op wetenschap dat voor elke activiteit altijd een reeks van mogelijke doorlooptijden geldt, ieder met hun eigen waarschijnlijkheid. Voor het project en het projectteam is het vaak al een hele stap in de goed richting als voor elke activiteit drie schattingen worden gemaakt. Een optimistische (Do), een waarschijnlijke (Dw) en een pessimistische (Dp) schatting. Door deze 3 schattingen te wegen krijgt men vervolgens een "verwachte" doorlooptijd (Dv). Do + 4Dw + Dp Dv = -------------- 6 Het verschil tussen de verwachte doorlooptijd, die wordt opgenomen in de planning, en de meest waarschijnlijke doorlooptijd, is de marge die het projectteam denkt nodig te hebben om mogelijke tegenvallers te kunnen opvangen. Geld Projectbeheersing is uit te zetten in hoe tijd, geld, organisatie, informatie en communicatie samen de kwaliteit bepalen van het projectresultaat. Deze zes beheersfactoren hangen onderling sterk met elkaar samen. Geld neemt een bijzondere plaats in van de beheersfactoren, van alle beheersfactoren zijn de financiële middelen het makkelijkst om te zetten in een andere beheersfactor. Een succesvol project is een project dat meer waarde voortbrengt dan erin wordt gestopt. In onze samenleving wordt materiële uitgedrukt in eenheden geld. Geld op zichzelf genereert geen waarde, geld moet eerst worden omgezet in kwaliteit. Geld is in de moderne samenleving het smeermiddel bij uitstek geworden voor een soepel verlopen kringloopproces van productie en consumptie. In onderstaande figuur is het geld weergegeven als symbool van verantwoordelijkheid, voor de projectleider houdt dit in dat hij de verantwoording heeft over het proces van tekenen/overdracht tot aan de oplevering, overdracht naar de gebruiker of opdrachtgever. Elke keer wordt de verantwoordelijkheid overgedragen en of weer terug gegeven.
Geld kan ook worden weergegeven als uidrukking van wil en commitment of als uitdrukking van waardering of ongenoegen, bijvoorbeeld het salaris. De werkgever "koopt" als het ware de arbeid van de werknemer. In de verschillende fasen van het project kunnen de volgende financiële beheersinstrumenten worden gebruikt : - Initiatiefase > Raming - Definititiefase > Begroting - Uitvoeringsfase > Gedetailleerde kostencalculatie en budgetregistratie - Nazorgfase > financiële evaluatie, afrekening en afsluiting
Instrumenten voor geldbeheersing per fase van het project Projectorganisatie In het hoofdstuk projectorganisatie staat de structuur van een projectorganisatie centraal. De structuur van de projectorganisatie schept de voorwaarden voor een soepele coördinatie en uitvoering van de werkzaamheden van het project. Bij de interne projectorganisatie gaat het om duidelijkheid van de rollen van de teamleden in het project. De belangrijkste rollen in een projectteam zijn die van de projectleider, deelprojectleider, projectmedewerker, projectsecretaris, planner, controller en kwaliteitsfunctionaris. Bij een klein project kan de projectleider ook meerdere rollen op zich nemen. Teams met een omvang van twee tot acht teamleden zin door één projectleider aan te sturen. De aansturing van grotere projectteams wordt echter al snel te complex. In dat geval kan een projectteam beter worden gesplitst in een aantal deelprojecten. Hieronder is een voorbeeld gegeven van een projectorganogram met 3 deelprojecten.
Naarmate een team groter wordt, neemt immers ook de complexiteit van de onderlinge samenwerking en afstemming toe. De projectleider In hoofdstuk 15 staat de rol van de projectleider centraal, vanuit zijn rol staat de projectleider centraal in het project. De projectleider zal alles processen in goede banen moeten leiden en is het aanspreekpunt voor alle partijen, o.a. opdrachtgevers, projectteamleden, lijnmanagers en toekomstige gebruikers. De rol van projectleider, centraal in het krachtenveld Doordat de projectleider een onmiskenbare en centrale iemand. De projectleider wordt door verschillende belanghebbende
van het project aangesproken. Hij is ook als eerste verantwoordelijke voor het project. In onderstaande figuur zijn de verantwoordelijkheden in 4 hoofdaandachtsgebieden verdeeld en weergegeven. Hoofdaandachtsgebieden van de projectleider Op basis van de hoofdaandachtsgebieden zijn een aantal belangrijke taken te benoemen, hiervoor verwijs ik u naar het boek* op blz. 246. Nu is de moeilijkheid ook nog om 1 bepaalde vorm of rol te spelen, maar om op het juiste moment over te kunnen schakelen van de ene naar de andere rol of vorm van projectleider. Kernkwadranten Leerzaam is het stuk van de verschillende stijlen en vormen voor het leidinggeven. Het heeft mij te denken gezet, hoe ik leiding wil geven. Er zijn 4 verschillende stijlen welke zich onderscheiden voor taakgerichte en de relatiegerichte aspecten van leiderschap, de stijlen voor het leidingschap wordt aangegeven met S-1 t/m S-4. S-1 De instruerende stijl S-2 De coachende stijl S-3 De ondersteunende stijl S-4 De delegerende stijl Aan de bovengenoemde stijlen van leidinggeven kan ook weer een bepaalde niveaus van taakvolwassenheid worden
onderscheiden, deze worden aangegeven met V1 t/m V4. V-1 De enthousiaste beginneling V-2 De gedesillusioneerde leerling V-3 De capabele maar voorzichtige uitvoerder V-4 De onafhankelijke presenteerder Voor een volledige omschrijving van bovenstaande stijlen en niveaus verwijs ik u naar het boek* op blz. 252 en 253. Situationeel leiderschap Ik heb tevens een online leiderschapstest gedaan en hieronder is de uitslag hiervan weergegeven. De online test is uitgevoerd op 19-1-2008 op www.123test.nl. Mijn uitslag test 1 : Je leiderschapstijl is meer te karakteriseren als overtuigend en minder als consulterend. Wanneer het erop aan komt zul je daardoor eerder de voorkeur geven aan het zelf beslissen om daarna je besluit goed verkopen om het doorgevoerd te krijgen dan aan het onderzoeken van de opties en daarna een beslissing voor te stellen Een leider of manager die een voorkeur heeft voor overtuigende manier van leiding geven loopt het risico drammerig over te komen en niet genoeg rekenschap te nemen van andermans ideeën. Daarentegen laat de uitslag zien dat je waarschijnlijk minder risico loopt om te lang na te denken over oplossingen en niet daadkrachtig te zijn in het nemen van beslissingen. Positieve punten die jij als leider/manager zou kunnen laten zien zijn overtuigendheid, standvastheid en uitgebreide argumentatie. Let wel op dat doorgaans ook zaken als volledigheid, nauwkeurigheid en toestaan inbreng van anderen door mensen als aangenaam ervaren kunnen worden. Deze laatste hebben wellicht minder automatisch je voorkeur omdat ze horen bij een consulterend stijl van leiding geven. Als ik mijn uitslag doorlees kom ik een aantal bekende dingen tegen, die ik ook met mijn kernkwadranten tegen bent gekomen, e.e.a. komt toch weer samen en is met elkaar verbonden. In het boek zijn op blz. 257 tot 261 een aantal competenties weergegeven die een goede projectleider moet beheersen.
Tijdens het lezen van al die competenties hiervan vroeg ik me af wil eigenlijk nog wel projectleider zijn... Het projectteam In dit hoofdstuk wordt het projectteam besproken, al lezende kom ik al gauw tot de conclusie dat dit voorlopig voor een groot deel theoretisch is en zal blijven. Opdat moment zal er met een overleg die situatie moeten worden besproken, het werk moet toch uitgevoerd gaan worden. Dus er zullen concessies moeten worden gedaan van zowel de directie als de projectleider en eventuele toekomstige teamleden. Interessant in dit hoofdstuk is stukje over de teambijdragen, Eén model wordt nader beschreven en deze onderscheidt 6 soorten teambijdragen of kwaliteiten., deze zijn in paren gegroepeerd op drie assen. Tijd-as : bijdragen gericht op hoe iemand omgaat met ervaring vanuit het verleden of het streven naar een gewenste toekomst (conserveren of inspireren). Mens-as : bijdragen gericht op het stimuleren van mensen. Vanuit het ondernemen gaat dat echter op een heel andere manier dan vanuit het ondersteunen (ondernemen of ondersteunen). Ruimte-as : bijdragen die iets zeggen over hoe iemand omgaat met hoofd of handen (denk en doen). Teambijdragen Voor de verdere omschrijving van de boven genoemde teambijdragen verwijs ik u naar blz. 270-272 van het boek*. Een ander interessant model is het teamontwikkelingsproces van Remmerswaal, dit model is hieronder weergegeven.
Teamontwikkelingproces volgens Remmerswaal Voor een volledige omschrijving van de verschillende fasen verwijs ik naar blz. 275 t/m 276 van het boek*. In het boek worden tevens een aantal problemen per fase besproken aan de hand van een korte indicatie van de bijbehorende symptomen. Ik heb zelf een deel uitgemaakt van een kleine projectgroep en ik herken hier een hoop van, zowel van mijzelf als van mijn collega(s). Instrumenten om aandacht aan een projectteam te geven om stagnaties in dat proces aan de orde te stellen : * Een goed gesprek * Opstellen van een gedragscode voor een open klimaat * In kaart brengen van teambijdragen * Het uitvoeren van een dialoog * De zes denkende hoofddeksel van De Bono * Ontwikkelingsdenken * Een eenvoudig sociogram van het team * Een cultuuranalyse van het team * Conflicthantering, omgaan met weerstanden (hoofdstuk 23) * De Roos van Leary (Bovengenoemde instrumenten worden in het boek* besproken op blz. 279-288) Van de bovenstaande instrumenten wordt het laatste punt, de Roos van Leary, nog nader besproken. De Roos van Leary is een overzichtelijk en een simpel model. De verticale as, boven/onder, heeft te maken met de macht of de invloer doe iemand wil uitoefenen (van boven-gericht op het willen uitoefenen van veel invloed, tot onder gedrag gericht op geen of weinig invloed). De horizontale as, tegen/samen, waarin de mate van acceptatie wordt weergegeven (gedraggericht op acceptatie noemen we samen, gedrag en communicatie gericht op eigen belang noemen we tegen.
Geen van de houdingen uit de Roos van Leary zijn goed of slecht, dit is afhankelijk van de situatie. Iedere houding kan zichtbaar zijn als een kwaliteit, die een positief effect op het functioneren van het team, of als valkuil, die het team alleen maat verder achteruit zet. Weerstand, conflicten en tegenslagen In elk project wordt je op een gegeven moment geconfronteerd met weerstanden, conflicten en tegenslagen. Over het algemeen zijn het menselijk verschijnselen die horen bij het proces. Vaardigheden in het omgaan met de factor "mens en organisator" zijn van groot belang als een project wordt geconfronteerd met weerstanden, conflicten en tegenslagen. Iemand kan goed omgaan met weerstand, conflict en tegenslagen als hij de voldoet aan de volgende kenmerken : * Herkent weerstand, conflicten en tegenslagen wanneer ze zich voordoen * Beschouwt weerstand, conflict en tegenslagen als een natuurlijk gegeven en beseft dat ze een signaal zijn van een belangrijke verandering * Ondersteunt een gesprekspartner in het direct onder woorden brengen van zijn problemen * Ziet de uitingsvormen van weerstand, conflicten en tegenslagen niet als een aanval op zijn persoon of een uiting van twijfel aan zijn integriteit of deskundigheid. * Zorgt voor veiligheid en vertrouwen * Respecteert de behoefte aan invloed en geloofwaardigheid * Kent het verschil tussen medeleven en medelijden * Schakelt tijdens een gesprek tussen de vier communicatieniveaus : inhoud, procedure, interactie en gevoel * Is zich bewust van zijn eigen kernkwaliteiten, valkuilen en allergieën In het hoofdstuk worden de drie thema's, weerstand, conflict en tegenslagen besproken. Een aantal punten zijn hierin voor mij wel herkenbaar. Weerstand 1. Angst voor verlies van controle 2. Kwetsbaarheid en angst om beschadigd te worden 3. Onzekerheid en machteloosheid 4. Behoefte aan bevestiging 5. Verschillen in waardesystemen In het hoofdstuk wordt stuk geschreven over hoe een gesprek te voeren over weerstand. Een interessant stuk dan ik met plezier heb gelezen. Iets om in het achterhoofd te houden tijdens de diverse moeizame gespreken die ik zelf ook regelmatig heb met onderaannemers, collega's, leveranciers etc... Conflicten Een tweede struikelblok bij projecten zijn conflictsituaties waarin de belangen van de betrokken onverenigbaar lijken te zijn met elkaar. In een project ontstaat een conflict wanneer twee of meer mensen, die met elkaar moeten werken, door irritatie of meningsverschillen niet bereid zijn om een goede samenwerking te onderhouden. 1. Belangentegenstelling rond het resultaat
2. Persoonlijke belangentegenstellingen van projectmedewerkers 3. Verschillende kwaliteitseisen 4. Belangenverschillen tussen lijnmanagement en de projectorganistatie 5. Werken onder tijdsdruk 6. Claims op beperkte middelen en capaciteit Er zijn 5 verschillende stijlen te onderscheiden in de wijze waarop mensen over het algemeen met conflicten omgaan. De 5 stijlen zijn gerelateerd aan 2 dimensies Assertiviteit en Meewerken. 1. Strijden (doordrukken) 2. Aanpassen (meegaan) 3. Vermijden (ontlopen) 4. Samenwerken (oplossen) 5. Onderhandelen (compromis) Het verschil tussen deze stijlen schuilt in hoe je omgaat met twee elementen van een conflict: 1. de inhoud of kwestie waar het conflict over gaat 2. de relatie met de ander Via de onderstaande website, heb ik meer informatie verkregen betreffende de verschillende stijlen van conflicten. Hierbij worden dan ook de voor- en nadelen van elke stijl weergegeven. http://mens-en-samenleving.infonu.nl/psychologie/2340- omgaan-met-conflicten.html Op de bovengenoemde website kan ook een persoonlijke testen worden gedaan betreffende conflict situaties. Het is niet zo dat de ene conflict stijl altijd/in iedere situatie persé de beste is of beter dan de andere. Het hangt dus ook mede van de situatie en relatie af. Wel is het goed om te beseffen dat er verschillende stijlen en strategieën zijn. Dubbelkwadranten In hoofdstuk 23 worden er een voorbeeld gegeven van dubbelkwadranten, dit zijn dan verschillende kernkwadranten samengevoegd. De ene kernkwadrant is dan bijvoorbeeld van mijzelf en de andere kernkwadrant is dan van een collega. Zo is op een heel eenvoudig wijze een inzichtelijk te krijgen wat de te verwachten weerstanden zijn. Mijn valkuil is voor mijn collega dan misschien weer een allergie, waardoor hij in zijn valkuil kan terecht komen wat dan weer mijn allergie is. De lijn die getrokken kan worden tussen mijn allergie en de andere valkuil wordt dan de vechtlijn genoemd. Voorbeeld van een dubbelkwadrant
Tegenslagen Buiten de conflicten en weerstanden is een tegenslag ook iets dat in het leven hoort. Dit kan zelf zo ingrijpend zijn dat het project wordt afgeblazen of tijdelijk wordt stilgelegd. Het kost tijd om dergelijk tegenslagen te verwerken en iedereen doet dit op zijn eigen manier. De verwerking hiervan verloopt in fasen, dit is weergegeven in de verwerkingcurve. De verwerkingscurve
De zes fasen zijn achtereenvolgens : 1. Schok en Ontkenning 2. Woede en Schuld 3. Onderhandelen 4. Depressie 5. Testen van mogelijkheden 6. Integratie en doorgaan Voor een voorbeeld en een omschrijving van de bovenstaande fasen wil ik u verwijzen naar het boek*