VORMERS EN HERVORMERS

VORMERS EN HERVORMERS

STUDIES VOOR HET STIMULERINGSFONDS VOOR DE PERS / S24 Vormers en hervormers Toekomstbeeld voor printmedia strategische scenario s en implicaties Hille van der Kaa Richard Janssen AMB Diemen 2009

Deze publicatie werd mede mogelijk gemaakt door het Stimuleringsfonds voor de Pers. ISBN 97890 79700 10 3 2009 Diemen, Hille van der Kaa & Richard Janssen Niets van deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaargemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteursrechthebbende. uitgeverij AMB Postbus 7 1110 AA Diemen www.amb-press.nl info.amb@xs4all.nl

INHOUDSOPGAVE Voorwoord: Het medialandschap verandert in een rap tempo 1 1 Zekerheden en toekomstscenario's voor het Nederlands printbedrijf 3 Patstelling 4 Procesinnovatie 5 Ultieme vooruitgang 6 Productconvergentie 7 2 Strategieën voor een Nederlands printbedrijf 9 Is de interne organisatie in lijn met de houding? 9 Dieper uitgelicht: opereren in netwerken 11 Strategie van Printable in verschillende toekomstbeelden 13 3 De werkvloer 19 Content 19 Marketing 22 Sales 26 HRM 29 4 De toekomst van printbedrijven als Printable 33 Samenvatting 35 Referenties 37 Literatuur 37 Business reports 38 Interviews 38 Over de auteurs 39

HET MEDIALANDSCHAP VERANDERT IN EEN RAP TEMPO Mede door de technologische ontwikkelingen en economische crisis zitten de gevestigde media met de handen in het haar. De strategische houding van printmediabedrijven wordt veelal bepaald door de historie. Eind jaar negentig investeerden zij, zonder veel resultaat, tientallen miljoenen in elektronische en interactieve media. Daarnaast vreesden ze kannibalisering, waardoor ze te laat waren met het verschuiven van de kernactiviteiten naar internet. Printbedrijven worstelen in de huidige crisis nog steeds met dit verleden. Dit resulteert in een afwachtende of volgende houding. Als we kijken naar de werkvloer gaat het blikveld van journalisten meestal niet verder dan de redactie lang is, terwijl marketeers en accountmanagers ook enkel voor hun eigen afdeling vechten. Dit terwijl het gezamenlijke belang en de lange termijn uit het oog wordt verloren. Deze publicatie doet een stapje terug en beschrijft vanuit een helikopterperspectief wat er in de komende jaren kan gebeuren in het Nederlandse medialandschap. Wat zijn de zekerheden? En welke toekomstbeelden kunnen we onderscheiden? Welke strategie kan een mediabedrijf kiezen? Om vervolgens af te dalen naar de werkvloer: wat betekenen de ontwikkelingen voor de dagelijkse gang van zaken? Deze publicatie beoogt niet one million dollar questions te beantwoorden. We hopen dat het als een discussiestuk dient voor zowel de redactiechef als de ceo. Een laag- drempelig discussiestuk voor alle lagen en afdelingen. Zodat medewerkers van gevestigde Nederlandse mediabedrijven met elkaar zonder oogkleppen een juiste blik kunnen werpen op de toekomst en met een gezamenlijk agenda deze tegemoet kunnen treden. In dit boek kijken we mee met Printable, een fictieve Nederlandse uitgeverij die al ruim zestig jaar printproducten uit geeft. Het bedrijf bezit een landelijk dagblad en een aantal regionale kranten. Printable heeft driehonderd personeelsleden. Ze hebben een beperkte internetafdeling die sites van de kranten onderhoudt. Onlangs hebben ze, zonder groot succes, geëxperimenteerd met mobiele diensten. Printable ziet de toekomst niet zorgeloos tegemoet. Dalende oplage cijfers en advertentie inkomsten brengen het voortbestaan van het bedrijf op lange termijn in gevaar. Printable staat symbool voor een flink aantal grote en kleine printbedrijven in Nederland. Samen met hen kijken we naar mogelijke toekomstbeelden, strategieën en implicaties voor de werkvloer.

Deze publicatie is gebaseerd op de afstudeerthesis van Hille van der Kaa waarmee zij haar Executive Master of Business Administration afrondde aan Universiteit Nyenrode. Het richt zich op de positie van het Nederlandse printbedrijf op weg naar 2015. Dit onderzoek kwam mede tot stand door een bijdrage van het Stimuleringsfonds voor de Pers en de medewerking van 349 journalisten, marketeers, HRM-specialisten, financiële professionals en strategen werkzaam bij Nederlandse mediabedrijven. Zij verwoordden hun visie op de toekomst in een enquête. Daarnaast vonden 21 diepte interviews plaats met key leaders in de mediasector. In samenwerking met universitair docent Richard Janssen (Nyenrode Business Universiteit) kwam de definitieve publicatie tot stand. Wij danken alle deelnemers voor hun medewerking. Hille van der Kaa en Richard Janssen

1 - ZEKERHEDEN EN TOEKOMSTSCENARIO'S VOOR HET NEDERLANDS PRINTBEDRIJF Het medialandschap van Nederland is onzeker. De mediaconsumptie verandert, printoplages dalen samen met de advertentie inkomsten. Nieuwe (internationale) spelers komen op en product en industrieën convergeren onder invloed van technologische ontwikkelingen. Dit maakt het lastig om huidige businessmodellen duurzaam te houden en nieuwe te ontwikkelen. Voor het fictieve mediabedrijf Printable blijft het zwoegen. De strategen binnen het bedrijf horen steeds dezelfde verhalen over welke trends de toekomst gaan bepalen. Deze zijn echter heel anders dan waar het bedrijf op gestoeld is. Hierdoor is het voor hen moeilijk een koers te bepalen. Printable beschikt immers niet over een goedwerkende kristallen bol. Niemand weet hoe het Nederlandse medialandschap er over een aantal jaren uit gaat zien. Toch is het Nederlandse medialandschap niet helemaal diffuus; er zijn een aantal zekerheden en ook de technologische ontwikkelingen gaan wel rap, maar die kennen ook beperkingen. Het Nederlandse landschap kent hierdoor een mogelijk aantal toekomstbeelden, binnen een bepaalde bandbreedte. Om de mogelijke toekomstbeelden te bepalen, maken we voor het bedrijf Printable een aantal scenario s. Scenario s kunnen worden bepaald door binnen de zekere trends te kijken naar wat er nog onzeker is en je af te vragen welke strategie je gaat volgen als het maximale en het minimale effect van een bepaald scenario uitkomt ( what if ). De zekerheden zijn in dit onderzoek gesteld door 349 mediaprofessionals. Zij bepaalden via een enquête vijf zekerheden die vertaald zijn in trends: technologische innovaties, op maat gesneden content en advertenties, interactiviteit, meetbare resultaten en convergentie. Vervolgens is op basis van de visie van 21 key leaders een vertaling gemaakt naar de werkvloer. Trend 1: Techologische innovaties Het Nederlandse medialandschap is onderhevig aan technologische innovaties. Dit zijn innovaties van het product alsook van het proces. Een nieuwe toepassing van een format of een nieuw soort van adverteren is een voorbeeld van de eerste, een nieuw redactioneel systeem die de content flow optimaliseert, is een voorbeeld van de tweede innovatie. Trend 2: Interactiviteit Consumenten willen in de toekomst direct kunnen reageren op zaken die zij zien, lezen of horen. Ze willen ook invloed uit kunnen

oefenen op een product zie de enorme populariteit van programma s waarbij gestemd kan worden. Daarnaast willen consumenten als medemaker betrokken worden bij de start van een product, ze willen meedenken. Tot slot wordt het creëren van een community rond een merk een trend op marketinggebied. Trend 3: Op maat gesneden Door technologische innovaties wordt het voor de consument gemakkelijker om informatie te ontsluiten uit de grote brij. De consument bepaalt zelf, mede bepaald door de aard van informatie ( need to know versus nice to know ) in welke mate hij verrast wil worden met content van een redactie. Uitgeverijen zullen hier hun producten op moeten aanpassen. Trend 4: Meetbare resultaten Technologische ontwikkelingen maken gedrag en product volledig meetbaar. Dit heeft tot gevolg dat het consumentengedrag in sterkere mate gevolgd en aangepast kan worden. Daarnaast zullen marketeers en adverteerders vragen om meetbare campagnes, waarbij de resultaten van een investering direct zichtbaar zijn. Trend 5: Convergentie Zowel op product- als industrie-niveau vervagen de grenzen. Mobiel, internet, televisie, radio en tekst zijn niet meer verbonden aan één mediumtype, maar zijn ook geïntegreerd op andere devices. Daarnaast treden in de mediawereld branchevreemde spelers toe als telecoms en bedrijven als Unilever. De onzekerheid van deze veranderingen, wordt bepaald door twee factoren: Mate van procesinnovatie; neemt dit een grote vlucht? Mate van productconvergentie; hebben we straks één of meerdere devices? De onzekerheid van beide zaken wordt veroorzaakt door de onwetendheid over de tijd, de waarschijnlijkheid of de kans en impact van procesinnovatie en productconvergentie. Hoe groot zijn de ontwikkelingen (eventueel van buiten de industrie) die procesinnovatie mogelijk maken en wanneer zijn deze beschikbaar? In hoeverre adopteert de consument nieuwe devices waardoor productconvergentie een enorme vlucht kan nemen? In hoeverre heeft de huidige crisis inlvoed op het aantal faillissementen van nieuwe innovatiespelers? Indien we deze twee als uitersten op een matrix plaatsen, ontstaan vier toekomstbeelden voor het bedrijf Printable (zie figuur op volgende pagina). PATSTELLING In deze wereld vindt er nauwelijks procesinnovatie en productconvergentie plaats. De printbedrijven maken dezelfde producten zoals ze gewend zijn met minder medewer-

kers. Dit blijkt echter niet voor ieder printbedrijf mogelijk. Daarom zijn er minder spelers op de markt. De dalende trends in oplages zet door, maar is nog niet op zijn dieptepunt. De advertentiebestedingen verschuiven gestaag naar meer effectieve platformen. Het medialandschap wordt in deze wereld langzaam gedomineerd door nieuwe partijen die wel nieuwe technologieën benutten. Zij slagen er in om op basis van proces en product een voorsprong te nemen. De totale industrie krijgt hierdoor een ander beeld. Printbedrijven gelden als een nichespeler in het totale medialandschap. De verdienmodellen voor de gevestigde uitgeverijen in de wereld richten zich voornamelijk op de traditionele oplage- en advertentiemodellen, waarbij het resultaat niet nauwgezet gemeten kan worden. Thematische campagnes lopen nog wel via de traditionele spelers, maar adverteerders beklagen zich bij response-campagnes dat ze te veel met hagel schieten. Nieuwe partijen slagen er in om beter op de wensen van adverteerders in te spelen door campagnes te plaatsen die precies kunnen worden gemeten.

PROCESINNOVATIE In deze wereld hebben printbedrijven zich door de uitstekende mogelijkheden van procesinnovatie getransformeerd tot soepele en gezonde bedrijven. Ze kunnen hetzelfde product met efficiënte kapitaalgoederen en met veel minder mensen maken. Printbedrijven monitoren door nieuwe technologieën het klantgedrag nauwgezet. De bedrijfsstrategie is gericht op optimaliseren in plaats van vernieuwen. E-commerce, zonder tussenkomst van sales-afdelingen, viert hoogtij. Mediabureaus maken gebruik van een generiek systeem waarmee verschillende campagnes bij verschillende bedrijven tegelijkertijd kunnen worden ingevoerd, gemeten en beheerd. Printbedrijven focussen zich enkel op zaken waar ze goed in zijn, voor al het andere gaan ze partnerships aan. Het medialandschap kent verschillende platforms. Het gelijkgebleven aantal spelers gaat terug naar de kern met huidige platforms. Wel werken de partijen samen in netwerken. De advertentiebudgetten worden versnipperd over deze platformen en netwerken verdeeld. De verdienmodellen van de gevestigde orde richten zich in deze wereld voornamelijk op e-commerce. Door de enorme vlucht van procesinnovatie wordt het gemakkelijker en winstgevender om zich tevens te richten op data- en contentverkoop door middel van gebruiks- en verbruiksverdienmodellen. Advertentiecampagnes zijn gebaseerd op response en kunnen eenvoudig thematisch worden ingesteld. Daarnaast zullen in deze wereld traditionele spelers gemakkelijker meegaan in het geven van gratis content, dat in samenwerking met partners ontsloten wordt. De vertical markt sterkt aan: hierbij komen de inkomsten rond een bepaalde media vertical van derde (niet media-) partijen. Het verdienmodel verandert hierbij van advertising naar het gezamenlijk genereren van leads. ULTIEME VOORUITGANG In deze wereld zijn alle innovatie- en convergentiedromen uitgekomen. Consumenten ontvangen hun informatie op één device. De mediawereld krijgt een nieuwe verdeling. Uitgeverijen en drukkerijen maken plaats voor hardware-, software- en content-bedrijven. Veel ouderwetse media richten zich enkel op het produceren van content. Deze bedrijven zijn volledig mean & lean ingericht, werken vanuit hun core-business en werken voor andere zaken in een netwerkverband. De adoptiegraad van de consument van deze nieuwe ontwikkelingen is hoog: zij omarmen de nieuwe ontwikkelingen. Ze vinden het prettig om volledig op maat gesneden informatie op hun device te ontvangen. Hierdoor is het niet nodig om nieuwe wetten te maken. Dit vindt de consument niet nodig. De verdienmodellen zijn in deze wereld flink veranderd. Veel response based -campagnes die zich op niches richten worden via e-com-

merce eenvoudig door de adverteerder zelf ingepland. De abonnementsstructuur van de printproducten verdwijnt, die van digitale informatie echter groeit. PRODUCTCONVERGENTIE In deze wereld heeft er weinig tot geen procesinnovatie plaatsgevonden. Printbedrijven werken met dezelfde processen en de hieraan verbonden hoge kostenpatronen. De wereld is echter sterk veranderd: door een hoge productconvergentie hebben consumenten weinig behoefte aan printproducten. Zij ontvangen hun informatie liever op één device. In deze wereld vindt er een shake out plaats onder printbedrijven. Doordat zij zich niet aan de laatste ontwikkelingen hebben kunnen aanpassen, zullen veel bedrijven in deze wereld het niet redden. De gevestigde media in deze wereld hebben moeite zich met gevestigde verdienmodellen te bedruipen. Nieuwe spelers maken gebruik van nieuwe businessmodellen die sterk response-gerelateerd zijn of afrekenen op basis van ge- of verbruik van (digitale) content.

2 - STRATEGIEËN VOOR EEN NEDERLANDS PRINTBEDRIJF Printable bekijkt de toekomstbeelden met enige teleurstelling. Er is consensus over de zekerheden, maar van de onzekerheden is de timing, de kans en de impact nog onbekend. Voor het kiezen en uitvoeren van een juiste strategie blijft er dus aardig wat onzekerheid over. Hoe dan toch een strategie te bepalen? Scenarioanalyse kan Printable en andere printbedrijven met strategievorming helpen. Deze analysemethode is een hulpmiddel om verschillende onzekere toekomstbeelden te formuleren. Hierdoor kan een bedrijf helaas niet de toekomst voorspellen, maar is zij wel beter voorbereid op het nemen van beslissingen en het uitzetten van acties later in de tijd, waneer een bepaald scenario de werkelijkheid lijkt te worden. Scenario s gaan in op de externe omgeving en zeggen nog weinig over de toepasbaarheid van de toekomstige omgeving voor Printable. Van belang daarbij is dat Printable een goede interne organisatie heeft en een duidelijk onderscheidend vermogen ten opzichte van haar concurrenten. Afhankelijk van dit passen van Printable in de (toekomstige) externe omgeving, kiest Printable haar strategie. IS DE INTERNE ORGANISATIE IN LIJN MET DE HOUDING? Een manier om de strategie te bepalen is door middel van onderverdeling in een strategische houding (intentie) en strategische acties. In situaties waarin veel onderzekerheid heerst, kan een bedrijf kiezen om te vormen, shapen, waarbij het bedrijf actief vooruitloopt op de markt om de kans dat een voor haar favoriet scenario uitkomt te verhogen. Bij een tweede houding/intentie neemt een bedrijf de externe ontwikkeling als gegeven aan en wacht af welke kansen zich voor gaan doen ( adapten ). Met de derde houding/intentie toont het bedrijf wel commitment, maar met minder geld, mensen en hulpmiddel dan ze zou gedaan hebben in een zekere wereld. Door deze flexibele houding stellen ze de feitelijke beslissing uit tot er meer zekerheid is. Voorbeelden hiervan zijn minderheidsdeelneming of financiële opties ( reserving the right to play ). Naast de drie basishoudingen bestaan drie basis strategische acties: Bij een vormende houding neemt een bedrijf in het algemeen grote risico s door de onzekere toekomst naar hun hand proberen te zetten. ( big bets ). Het bedrijf voert bijvoorbeeld een serie overnames uit, creëert een standaard of investeert grote bedragen in productiecapaciteit in onzekere markten.

Tegenhanger van deze big bets zijn de acties die gegarandeerd rendement opleveren ( no regret moves ). Onder deze categorie vallen vaak kostenreducties. Een derde soort actie wordt ook wel optie genoemd, waarbij een bedrijf de mogelijkheid creëert om later mee te doen. In theorie zijn alle combinaties tussen houdingen en acties denkbaar, maar in de praktijk van de mediasector is de meest voor- komende houding een combinatie van shapen. en het nemen van opties. Ook aanpassen in combinatie met acties die gegarandeerd rendement opleveren, zien we vaak bij traditionele printuitgevers. Dit zal in de toekomst vaak in netwerken gebeuren. Bij het kiezen van een bepaalde houding is het belangrijk voor een bedrijf of de organisatie ingericht is voor deze richting. De figuur biedt een overzicht van de ideale bedrijfskenmerken, passend bij een houding.

Dieper uitgelicht: opereren in netwerken Grote veranderingen binnen een onzeker landschap leiden tot gewijzigde toeleveringspatronen in de industrie. Traditionele manieren van zaken doen komen hierdoor onder druk te staan; samenwerken kan hierbij een nieuwe vorm zijn. Door dit coöperatieve model zijn grote voordelen te behalen op het gebied van kwaliteit, logistiek, flexibiliteit en innovativiteit. Samenwerking reduceert het risico van innovatie, omdat ontwikkelkosten tussen de partners worden gedeeld. Daarnaast heeft niet ieder bedrijf zelf de benodigde kennis; door het combineren van kennis van meerdere bedrijven is het makkelijker om een bepaald product te realiseren. Door middel van een netwerk kan een bedrijf een superieure positie claimen. In de media kunnen drie soorten netwerken worden onderscheiden. Een netwerk gericht op superioriteit door positie is binnen het medialandschap merk gedreven. Het netwerk bestaat uit de merken met het grootste marktaandeel binnen de landelijke en niche markt. Het bestaat uit grote en kleine uitgeefproducten. Het mediabedrijf dat deze interne en externe merken aan elkaar weet te binden en de touwtjes in handen heeft, heeft zelf een sterke positie op de markt, of weet dit op een slimme manier aan elkaar te binden. De andere bedrijven die binnen dit netwerk opereren, hebben niet de capaciteit of zien de superieure plek binnen een bepaalde markt niet als core. Een mediabedrijf kan zowel leidend als volgend zijn binnen verschillende markten. Een voorbeeld van een netwerk gericht op superioriteit is het financiële netwerk van VNU Media op recruitment gebied. VNU Media heeft dankzij Intermediair al een sterke positie op de arbeidsmarkt verworven. Nu zien zij een trend richting job portals voor nichemarkten. Eén van de meest veelbelovende niche markt is die van financials. Hiervoor lanceerden zij de portal InFinancieel.nl. Dit deden zij niet alleen: tegelijkertijd lanceerden zij een netwerk waarbij verschillende sites (zowel in- als extern) de job postings van InFinancieel op andere sites weergeven. Zij krijgen hiervoor een vergoeding op basis van traffic. Dit is voor alle deelnemers een win-win situatie: VNU Media bespaart marketingkosten doordat zij met de verschillende sites een groot publiek bereiken, tegelijkertijd is het een sterk verhaal naar de

adverteerders omdat zij het grootste netwerk voor financials bieden. Wat dat betreft zijn zij superieur boven alle spelers die niet bij het netwerk aangesloten zijn. Voor de andere deelnemers, die recruitment wellicht niet als core business hebben, is het een aardige verdienste waar ze niets voor hoeven te doen: de gehele back office en sales blijft bij VNU Media. VNU Media is hierbij de grote winnaar als ze dit strategisch slim uitvoeren: zij lanceren als eerste het netwerk en hebben hiermee het first mover advantage gebaseerd op netwerkeffecten. Daarnaast is het voor VNU Media een prettige gedachte dat de partners niet al te veel investeren in recruitment; dit voorkomt concurrentie in de toekomst. Een netwerk gericht op superioriteit door resources is bijvoorbeeld gericht op onderzoeksinnovaties. Maar het kan bijvoorbeeld ook de training van mensen of het optimaliseren van de backoffice zijn. De plannen van Kobalt illustreren dit. Dit mediabureau onderzoekt momenteel de mogelijkheid om met een aantal partners, waaronder concurrerende mediabureaus, één systeem te lanceren waarbij alle campagnes en plaatsingen geregeld, bekeken en gemeten kunnen worden. Deze standaard verbetert om de gebruiksvriendelijkheid, vergelijkbaarheid en hiermee transparantie van het advertentie management proces. Kobalt doet er verstandig aan hierbij de lead te nemen en een tactische collatie van partners te vormen. Indien het systeem een succes wordt, hebben Kobalt en partners een groot voordeel ten opzichte van de mediabedrijven die niet aangesloten zijn bij het netwerk en te maken krijgen met hoge swithching costs. Daarnaast kan Kobalt de kosten van een nieuw ICT systeem onder de partners verdelen, waardoor het risico wordt verspreid. Bij een netwerk gericht op superioriteit door het grijpen van ondernemerskansen, voert een succesvol mediabedrijf een netwerk van mediabedrijven aan die complementeren bij het uitvoeren van een nieuw business plan. Het succesvolle mediabedrijf ziet hierbij een kans, maar in plaats van al het onderzoek en kosten op zichzelf te nemen, zoekt het bedrijf partners om zich heen om het businessplan uit te voeren. De bedrijven zijn hieraan verbonden door bijvoorbeeld een shared revenu of een gezamenlijke holding in plaats van

een standaard klant leverancier relatie. Een voorbeeld hiervan zou een joint venture kunnen zijn tussen een nieuwsleverancier, een productie- maatschappij en een distributeur voor het opzetten van een nieuw nieuwskanaal. In plaats van de diensten in te kopen, bundelen de partners de krachten en leveren zij ieder een bijdrage aan de nieuwe business. Van oudsher zou dit een kostbare aangelegenheid zijn: de distributeur koopt van de productmaatschappij en zij van de nieuwsleverancier. Door hier een netwerk van te maken, kan iedereen zijn diensten voor een kostprijs aanbieden en delen zij evenredig in de opbrengsten. Het ontwikkelen van de nieuwe business kan hiermee sneller, beter en goedkoper. En mocht het nieuwe product geen succes zijn, verliest ieder een beetje in plaats van enorme bedragen. Een succesvol mediabedrijf is hierbij de onderneming die de kans heeft gezien en gegrepen, alle partijen aan tafel krijgt en hiermee de touwtjes in handen heeft. Het is voor een onderneming mogelijk om in meerdere netwerken tegelijkertijd te zitten met verschillende doeleinden. Ook is het mogelijk om in één netwerk als een grote partner mee te spelen, terwijl de rol binnen een ander netwerk gering is. Tot slot kan een mediabedrijf een leider in het ene, en een volger in het andere netwerk te zijn. Een netwerk is continu in beweging: rollen en posities binnen het netwerk kunnen veranderen, partijen kunnen in- en uitstappen. Daarnaast kunnen ook branche vreemde bedrijven onderdeel zijn van het netwerk. Dit heeft als implicatie dat alle afspraken binnen een netwerk open en transparant zijn. Deze afspraken zijn gebaseerd op duurzaamheid: de partners gaan een verbintenis aan voor de lange termijn. Uiteraard is het ook mogelijk dat verschillende netwerken op termijn met elkaar verweven worden: bijvoorbeeld een netwerk gericht op superioriteit door resources (het ontwikkelen van een nieuwe techniek) gecombineerd met een netwerk gericht op nieuwe businessmodellen (de implementatie en vermarkten van een nieuwe techniek). Een succesvol mediabedrijf verbindt hierbij de netwerken aan elkaar ten einde de uiteindelijke mediaconsumptie van de consument naar behoefte in te vullen. Dit is de cruciale rol van de Netwerk Regisseur.

STRATEGIE VAN PRINTABLE IN VERSCHILLENDE TOEKOMSTBEELDEN Printable kijkt naar de mogelijke werelden vanuit het perspectief van een standaard printuitgeverij. Om een houding en bijhorende acties te kiezen, kijkt Printable naar de mogelijke gevolgen van de huidige bedrijfsvoering in verschillende werelden. In de wereld van patstelling heeft er nauwelijks procesinnovatie en productconvergentie plaatsgevonden bij de printbedrijven. Het eco-systeem van exploitanten, adverteerders, affiliates en online advertentienetwerken werkt nog steeds met dezelfde advertentiesystemen, waardoor er geen standaard is gecreëerd, waardoor sales nog veel tijd kwijt is met trafficwerkzaamheden en het oplossen van meetverschillen. Marketing zit met de handen in het haar, want het invullen van alle klantgegevens in de verschillende systemen is lastig en komt vermoedelijk in diverse databases terecht. Marketing heeft verder ook last van de verschillende mediumtypes die naast elkaar kunnen blijven bestaan. Ze zijn veel tijd kwijt met verkoopondersteuning en kunnen niet goed de bereikcijfers onderbouwen, omdat de afdeling mediaplanning niet crossmediaal kan plannen. Adverteerders vragen echter om maatcampagnes waardoor printbedrijven die response-garanties kunnen geven de voorkeur hebben. Het overgrote deel van de redactionele content wordt nog steeds in huis gemaakt door de individuele kranten, internet en mobiele redacties. Communicatie over en weer met de consument beperkt zicht tot een opgestuurde foto van een mobieltje of een reactie onder een artikel. De grote merken zijn nog steeds dominant en nieuwe toetreders werken met spider-technieken en gebruiken de content van deze partijen. Redacties zijn nog steeds vrij groot en de grens met het advertentiebedrijf is nog aanwezig. Het contentmanagementsysteem is het huidige systeem en geschikt om voor groot bereik snel en efficiënt te publiceren, maar het boet in op flexibiliteit. Marketing gebruikt de expertise van de redacties om nieuwe content-website te maken op nog niet geëxploiteerde nichemarkten rondom de interesse van consumenten. De fragmentatie van mediaplatformen en de afwezigheid van procesinnovatie heeft er voor gezorgd dat er nog steeds grote redacties en advertentieafdelingen zijn die hetzelfde kunstje hebben gedaan als de afgelopen jaren. Er kan niet crossmediaal gepland worden en er wordt ook niet crossmediaal verkocht. De daling van de krantenoplage wordt opgevangen door redactie en advertentieverkopers te ontslaan op de minst renderende redacties. Talent stroomt de tent uit op zoek naar nieuwe uitdaging en gaat aan de slag bij nieuwe spelers. Redacties zijn nog machtig en maken veel van de content nog zelf. De organisatie zal kosten reduceren daar waar kan en innovatie zal niet van de grond komen. Er wordt op kosten gestuurd en operationele exellence uitgevoerd. Print is een cashcow die uitgemolken wordt.

Herinvesteren wordt lastig voor Printable. Door de sterke afhankelijkheid van advertentie- inkomsten merken ze de gevolgen van de economische crisis stevig. Hun procentuele winstgevendheid ( return on sales ) is beduidend lager dan de daling in advertentieomzet, die ze met hun hoge kosten in een lastig parket brengt. Het is dan ook de vraag of ze de noodzakelijke procesinnovatie op het gebied van distributie, redactie en sales kunnen financieren nu de inkomsten terugzakken. Doordat de strategie in het scenario patstelling gericht is op kostenreducties kenmerkt het volgende gedrag zich voornamelijk door kostenreducties om de daling van de krantenoplage te rechtvaardigen. Hierdoor zijn ze heel intern gericht en passief t.o.v. de marktontwikkelingen. De strategie is een zogenaamde adapters-strategie met de no regret moves. Acties die bedrijf Printable uitzet volgen de marktontwikkelingen en kennen altijd een positieve pay-off. Kostenverlaging zit voornamelijk in de redacties, het converteren van lokale kranten en het niet meer (gratis) bezorgen in uiterste regionen van Nederland. Aangezien er nog diverse platformen zijn en processen niet vernieuwend, richt men zich ook steeds meer op de core business of probeert men die zo goed mogelijk uit te melken. Daar bedrijf Printable sterk no regret moves uitvoert, dienen alle nieuwe projecten op zeer korte termijn een winstbijdrage te leveren en worden niet renderende activiteiten afgestoten. In de wereld van procesinnovatie hebben printbedrijven zich door een uitstekende procesinnovatie getransformeerd tot soepele, gezonde bedrijven. Innovatie is tot standgekomen doordat de organisatie openstond voor marktontwikkelingen. Eindelijk is er ook synergie behaald op diverse vlakken en is de noodzaak om snel te veranderen uitgebleven, omdat de convergentie niet is doorgezet. Procesinnovaties hebben er toe geleid dat sterke merken in de portfolio van de uitgever gemakkelijk en efficiënt een band kunnen opbouwen met hun publiek. Rechtenkwesties en contenteigendom worden automatisch geregistreerd en afgehandeld. Consumenten kunnen gemakkelijk content delen en in contact komen met de redacties. Klantkennis over alle platformen is centraal opgeslagen en kan door elke afdeling gebruikt worden. Marketing is in staat om van haar eigen abonnees en bezoekers een profiel te maken, waardoor adverteerders minder snel overstappen naar beter responderende media. Printable heeft het landschap vormgegeven door de durf om te investeren in nieuwe technologieën (software, hardware) en door haar mensen op te leiden in het gebruik hiervan.er is een weloverwogen keuze gemaakt in het aanschaffen van eigen systemen, het delen hiervan of het nemen van een licentie bij de meest dominante platformen zoals print en internet. Daarnaast is er slechts geëxperimenteerd met mobiele platformen en IPTV en wacht men met besluitvorming tot er meer zekerheid is over de ontwikkeling hiervan en de adoptiegraad en het business model ervan. In de wereld van ultieme vooruitgang