Wat is projectsucces?

1 René is werkzaam als executive consultant en is lector projectmanagement bij NCOI. Hij coördineert onderwijs en onderzoek. De vraag naar projectsucces en -waarde is een van de onderzoekslijnen van NCOI. René is auteur van de reeks A4-Projectmanagement, door Management & Literatuur in 2010 beoordeeld als meer dan uitstekend handvat voor projectmanagers én opdrachtgevers, van A4-Programma-management en A4-Portfolio-Ondernemerschap. Binnenkort brengt hij als onderdeel van zijn promotie de publicaties Waarom projectmanagement faalt, Wat is projectsucces? en Wat is Agile portfoliomanagement? op de markt Wat is projectsucces? René Hombergen 2 René Hombergen

Inhoudsopgave Over de auteur René Hombergen 2 3 1 Inleiding 4 2 Literatuur over projectsucces 6 1 3 De elementen van een definitie 8 4. Een mogelijke formule voor projectsucces 12 5 Falend succes en geslaagde misluk kingen 14 6. Succes voor overheidsprojecten 18 7. Resumerend: Definities van projectsucces 22 8. Literatuur 24 René Hombergen, Lector Master in Projectmanagement NCOI Opleidingsgroep 2013

Over de auteur René Hombergen 2 René is werkzaam als executive consultant en is lector projectmanagement bij NCOI. Hij coördineert onderwijs en onderzoek. De vraag naar projectsucces en -waarde is een van de onderzoekslijnen van NCOI. René is auteur van de reeks A4-Projectmanagement, door Management & Literatuur in 2010 beoordeeld als meer dan uitstekend handvat voor projectmanagers én opdrachtgevers, van A4-Programma-management en A4-Portfolio-Ondernemerschap. Binnenkort brengt hij als onderdeel van zijn promotie de publicaties Waarom projectmanagement faalt, Wat is projectsucces? en Wat is Agile portfoliomanagement? op de markt meer dan uitstekend handvat voor projectmanagers én opdrachtgevers 3 René Hombergen

1 Inleiding Succes 4 Veel artikelen, boeken of onderzoeksrapporten over projectmanagement openen met de constatering dat er nog altijd veel projecten mislukken. Zie bijvoorbeeld het artikel van Prabhakar (2008) waar al in de openingszin wordt gesteld dat projecten waarover we in de media horen meestal over budget, te laat of niet goed zijn. Het falen wordt breed herkend, maar weinig gedefinieerd. Hetzelfde geldt voor het succes van projecten. Of zie Cozijnsen (2013) waar op de eerste bladzijde de hoop wordt uitgesproken het aantal mislukte projecten te reduceren van 70% naar 40%. Zie verder de regelmatige rapporten (om de paar jaar) van Forrester, Gartner of Standish over ICT-projecten en hun lage slaagratio. Slagen of falen? Een thema dat bij deze stellingen over mislukken en slagen weinig aan de orde komt betreft de definitie van succes. Veel projecten halen inderdaad de eindstreep niet op tijd en binnen budget. Enkele daarvan worden echter alsnog een succes. Worden deze projecten meegenomen in de telling van succes of falen? Overeenstemming? In deze tekst wordt aandacht besteed aan de vraag wat projectsucces is. Hoewel er nog geen eenduidige definitie wordt gedeeld (het vakgebied is jong), ontstaat er meer en meer overeenstemming (het vakgebied zet stapjes naar volwassenheid) dat projectsucces een combinatie is van een goed verlopend project én een goede ontvangst en werking van het resultaat. Een definitie? Projectsucces is datgene waar u behoefte aan heeft. Uw projecten kunnen altijd beter. En succes is vaak eerder verslavend dan bevredigend. U wilt meer. Het vervelende bij projectsucces is dat er nog geen eenduidige definitie wordt gedeeld door betrokkenen in het veld. Overzicht Hoe kunnen projectsucces en -falen worden gedefinieerd? Zonder een definitie is het lastig, zo niet onmogelijk, om iets substantieels over de effectiviteit van projecten en projectmanagement te zeggen. Dit artikel geeft: 1. na deze inleiding eerst: 2. een kort overzicht van de literatuur over projectsucces als een bereikte overeenstemming over een definitie van een interne dimensie van succes en het onderkennen van de elementen die een rol spelen bij de externe dimensie van projectsucces; om daarna: 3. de elementen van een definitie voor zowel de interne als externe dimensie te stellen; 4. dit weer te geven in een mogelijke formule; 5. te laten zien hoe slagen en falen elkaars inverse kunnen zijn ofwel hoe slecht projectmanagement toch tot goede projecten kan leiden en omgekeerd; 6. aandacht te besteden aan de vraag wat projectsucces in overheidsprojecten is, voordat het stuk 7. wordt afgesloten met een samenvatting. 5

2 Literatuur over projectsucces 6 Hoewel projectsucces veelbesproken is in de literatuur over projectmanagement (De Wit, 1988; Ogunlana & Toor, 2010; Parfitt & Sanvido, 1993; Pinto & Slevin, 1988) deelt het werkveld nog geen eenduidige definitie. Over de klassieke interne resultaatcriteria bestaat redelijke overeenstemming. In de beginjaren van projectmanagement werd projectsucces gedefinieerd als: op tijd leveren binnen budget conform opgestelde kwaliteitseisen. Vele auteurs volgen deze definitie, maar beperken haar betekenis tot een interne dimensie van projectsucces (Atkinson, 1999; Jha, 2011; Lim & Mohamed, 1999; Morris, Pinto, & Söderlund, 2010). Tegenwoordig heerst de notie dat bij projectsucces ook een externe dimensie dient te worden betrokken; dit externe perspectief is mede bepalend of een project als een succes of een mislukking wordt beschouwd. Bij dit externe perspectief spelen het tijdsverloop en de optiek van degene die naar het succes kijkt een belangrijke rol (Dvir, Lipovetsky, Shenhar & Tishler, 1998). Wordt het mislukken of falen bij oplevering na een halfjaar, twee jaar of vijf jaar bepaald? Stelt de projectmanager het vast, de opdrachtgever, het topmanagement of een afnemer? Kortom: wie constateert wanneer of er sprake is van projectsucces? Over de mate waarin een externe doeldimensie moet worden betrokken, en de aard van deze doeldimensie, bestaat nog geen overeenstemming die tot een nieuwe gedeelde definitie leidt. In het verleden is bijvoorbeeld het belang van de opdrachtgever in bouwprojecten uitgebreid weergegeven (Shenhar, Dvir, Levy & Maltz, 2001), zonder dat dit belang direct benoemd werd als een maat of element voor projectsucces. Ook is voor commerciële projecten aangegeven dat criteria zoals veiligheid, kwaliteit van de specificatie en het effect van een project op de opdrachtgevende organisatie van belang zijn (Cox, Issa, & Ahrens, 2003; Mantel & Meredith, 2009; Winch, 2010). Een externe succesdimensie voor overheidsprojecten lijkt te ontbreken. Tijddimensie en perspectief stakeholder Enkele studies trachten een generiek inzicht te verschaffen in de externe dimensie (Bryde & Robinson, 2005; Frodell, Josephson & Lindahl 2008; Turner, 1999) waarbij met name de tijddimensie en het perspectief van de stakeholder een rol spelen. Hoelang na oplevering wordt het externe succes vastgesteld? Telt met name het eerste commerciële gebruik in de eerstvolgende drie maanden voor de eerstkomende kwartaalcijfers? Of moet het projectresultaat ook na twee jaar nog goed renderen? Of is het vooral van belang dat het projectresultaat inspiratie biedt voor nieuwe succesvolle projecten? En wat betreft de verschillende stakeholders: bepaalt vooral de opdrachtgever de mate van succes, doet een afnemer dit of het topmanagement dat zijn langetermijnstrategie goed behartigd ziet met het projectresultaat? Een algemeen gedeeld geoperationaliseerd begrip van de externe dimensie van projectsucces ontbreekt vooralsnog waar deze voor de interne dimensie wel bestaat. Van het interne criterium: resultaatlevering In dit artikel worden vanuit de bestaande literatuur vijf elementen onderkend die een rol spelen bij projectsucces. Allereerst betreft het de traditionele resultaatlevering door een projectmanager. En liefst niet te laat, niet te duur en gewoon goed. Traditioneel werden vooral het voldoen aan de eisen van tijd, geld en kwaliteit als bepalend gezien voor projectsucces. Was het projectresultaat volgens de normen van kwaliteit, geplande tijd en verkregen budget tot stand gekomen? 7

De vijf elementen van projectsucces 8 3 De elementen van een definitie Naast het klassieke interne resultaatcriterium spelen vier elementen een rol in de externe dimensie van projectsucces. Vier elementen bij de externe dimensie Wat betekent de ontluikende overeenstemming over de externe dimensie van projectsucces? Ervaren projectmanagers lijken het met elkaar eens te zijn dat er twee dimensies spelen bij projectsucces: de klassieke interne dimensie van op tijd, binnen budget en conform specificatie ofwel kwaliteit; de externe dimensie van tevredenheid van team, opdrachtgever, topmanagement en gebruikers. De externe doeldimensie betreft het voldoen aan de doelstellingen van de opdracht gevende instantie, en heeft te maken met betekenis voor afnemers en burgers. Verder is de vraag relevant in hoeverre leereffecten moeten worden meegewogen in een definitie van projectsucces. Heeft het team geleerd? Draagt het project bij aan de toekomstige strategie? Leidt het project tot goede vervolgprojecten? Wordt het project, het eindresultaat opgeleverd? Ofwel: er is sprake van een redelijk objectiveerbare resultaat- en doeldimensie en een meer subjectieve dimensie die belevingen van afnemers en teamleden betreft. Denk aan de volgende vragen: 1. Wordt het project, het eindresultaat opgeleverd? Dit is meestal bij de oplevering vast te stellen. 2. Werkt het resultaat in zijn bijdrage aan de gestelde doelen? Dit is doorgaans in de eerste jaren na oplevering te meten, zij het al lastiger en minder objectief dan de resultaatlevering. 3. Zijn de afnemers (consumenten of burgers) werkelijk tevreden? Dit is vaak pas na jaren goed meetbaar, namelijk als de hype voorbij is en er een reële evaluatie gemaakt kan worden. 4. Hebben de teamleden (en ook de opdrachtgever en de acceptanten (zoals gebruikers en beheerders)) oprecht en werkelijk wat geleerd van het werken in het project? Ook dit is meestal pas na verloop van tijd te constateren, namelijk als medewerkers in op het project volgende projecten soepeler en met meer plezier productiever presteren. 5. Leidt het project tot goede vervolgprojecten? Wat is de inspirerende werking die er van het resultaat uitgaat op het imago van de organisatie? Voordat deze elementen van een definitie in een formule worden samengebracht, eerst vier nuancerende opmerkingen. Het betreft een afbeelding van de elementen op bedrijfsdomeinen, een vraag hoe breed of hoe smal het voldoen aan een strategie bezien kan worden, een vraag naar de reikwijdte van inspiratie, en een belangrijk terzijde over aspecten van projectbeheersing. Dit laatste impliceert een mogelijke wisseling van leren bij teamleden en een goed vervolg bij afnemers. Daarmee veranderen beheersaspecten van criteria voor interne controle naar overwegingen voor het creëren van externe waarde. Nu eerst de andere drie opmerkingen: een afbeelding op bedrijfsprocessen, een blik op strategische bijdrage en het begrip inspiratie. 9 Zijn de afnemers (consumenten of burgers) werkelijk tevreden? Werkt het resultaat in zijn bijdrage aan de gestelde doelen? Hebben de teamleden oprecht en werkelijk wat geleerd van het werken in het project?

10 Een afbeelding De vijf elementen van projectsucces laten zich als volgt in bedrijfsprocessen herkennen. Resultaatlevering betreft projectmanagement, het doel behalen betreft programmamanagement (of de directe e besturing van een project door een opdrachtgever), afnemerstevredenheid betreft portfoliomanagement (doen we de juiste projecten voor onze omgeving?), leren is vooral een vraagstuk op het gebied van personeels- en kennismanagement, en de vraag of de goede vervolgprojecten tot stand komen betreft de strategie. Een (goede) strategie Voldoen aan de strategie is immers niet alleen een en ontwerp of een en momentane ontwikkeling, keli ng, in een en mooie aansprekende e strategie is ook sprake van een continue doorontwikkeling. ing. Afnemer- er stevredenheid, eid, leren en en goede vervolgprojecten hebben en sterk te maken met de begrippen pen strategie te en inspiratie. Voldoen aan de strategie kan worden gezien als een combinatie van de zojuist genoemde drie elementen afnemerstevredenheid, leren en goede vervolgprojecten. Voldoen aan de strategie is als doelvariabele vaak vaag en krijgt pas betekenis met de te ondernemen projecten. Een strategie is niet alleen een blauwdruk in het denken en zoeken (de noodzakelijke top-downtheorie), maar ook een doen en vinden in de praktijk van alledag zelf (de gewenste bottom-uppraktijk). Oftewel: een strategie is meer wat ontstaat dan wat ontworpen wordt. Strategieën hebben de neiging regelmatig te wijzigen, wat het meten van de bijdrage van projecten aan de strategie lastig maakt. Betreft de werking van het resultaat de oorspronkelijke, de bijgestelde of de actuele strategie? En om het meten nog lastiger te maken: werkelijk vernieuwende resultaten creëren een doorbraak in de omgeving en veranderen het gehele speelveld. Er worden andere wedstrijden met andere regels gespeeld. Dit maakt het lastig te evalueren wat een project bijdraagt aan een strategie. Inspiratie Ook het begrip inspiratie raakt sterk aan tevreden afnemers, lerende teamleden en toekomstige projectresultaten. Vragen die hierbij spelen zijn onder meer: Willen de projectteamleden en de directe omgeving weer graag een dergelijk nieuw project? Heeft het project hen ontwikkeld? Heeft het project meer gedaan dan hen tevreden stellen? Ervaren gebruikers een aantrekkelijk imago? Worden zij verleid met een verlangen naar toekomstige producten of diensten? Beheersaspecten werken ook extern? In de interne dimensie van projectsucces spelen tijd, geld en kwaliteit een rol. Merk op dat deze interne dimensie uiteraard uitgebreid kan worden met meerdere aspecten van intern projectsucces zoals: zijn de risico s goed gemanaged? Is de communicatie goed verlopen? Was de teamsamenstelling juist? En dergelijke. Toch is dit hier niet van groot belang. Het zijn en blijven helaas doorgaans aspecten die zich beperken tot het projectmanagement om het resultaat op te leveren. Zij betreffen niet of nauwelijks de vraag naar de werking van het resultaat hoewel bijvoorbeeld communicatie dit wel kan voorbereiden. Communicatie is een kiem voor afnemerstevredenheid, voor leren en voor toekomsteffecten. Communicatie plant zaadjes. Oftewel als nuancering van het aangebrachte onderscheid in resultaat- en doeldimensie: intern en extern zijn nooit volledig te scheiden. Tussen binnen en buiten staan geen onoverkomelijke muren. Hier ligt ook een belangrijk aandachtspunt voor projectmanagers en -teams om meer succes te creëren dan de eigen voldaanheid en het geleverde resultaat. Oftewel: een project kan al bijdragen aan zijn externe succes. In plaats van te spreken over leren bij het projectteam en afnemerstevredenheid, is het natuurlijk ook mogelijk om te spreken over een tevreden team en over lerende afnemers. Teamleden leren slecht als er geen basale voldoening bestaat. En afnemers hoeven niet alleen een passieve tevredenheid te hebben, maar mogen ook geïnteresseerd raken in vervolgproducten. Door gebruik van het nieuwe product ontwikkelen zij al verwachtingen voor weer nieuwe vervolgproducten. 11

4. Een mogelijke formule voor projectsucces 12 Het voorstel luidt om projectsucces te definiëren als: S = R x B x W S(ucces) = R(esultaat) x B(ijdrage) x W(erking). Ofwel Succes = Resultaatlevering (a) x Bijdrage (b: de doeldimensie) x Werking (c: afnemerstevredenheid + d: leereffecten bij het projectteam + e: invloed op vervolgprojecten). 13 Projectmanager en opdrachtgever of programmamanager De resultaatdimensie in het rechterdeel van de huidige definitie betreft de rol van de projectmanager. De bijdrage duidt op de doeldimensie waar de opdrachtgever of de programmamanager primair voor staat; datgene wat het op te leveren nieuwe resultaat realiseert. Voor een inspirerende werking naar de toekomst of voor strategische bijdrage ontbreekt een congruerende rol hoewel voor strategische invloed van een project, zoals gezegd, de functie van portfoliomanager de aangewezen rol lijkt. Draagt het projectresultaat niet alleen bij aan de omzet en winst, maar ook aan die omzet en winst waar de onderneming toekomstige inkomstenstromen van verwacht? De portfoliomanager evalueert de bijdrage van projecten in dit opzicht..

14 5 Falend succes en geslaagde misluk - kingen Dat geslaagde projecten alsnog kunnen falen, realiseren we ons weinig. Het omgekeerde wel. Dat mislukte projecten succesvol kunnen zijn, weten we allemaal. Wie van ons kent niet de toren van Pisa? Een lucratieve toeristische trekpleister na een fout bij het funderen van de bouw. Wie geniet niet van het werk van Van Gogh die bij leven zijn doeken aan de straatstenen niet kwijt kon? Amsterdamse projecten Hier eerst een tweetal hedendaagse voorbeelden van projecten waarbij het projectmanagement faalt en er uiteindelijk toch sprake is van een groot projectsucces. In het ene geval zien een ingenieur en zijn meerdere controlerende collega s en auditors een technische eigenschap over het hoofd die achteraf toch zo voor de hand liggend is en ontstaat er uiteindelijk een florerend expertisecentrum. In het andere geval worden budget en doorlooptijd met vele factoren overschreden en is het resultaat desondanks of dankzij dit falen een winstgevende publiekstrekker. Uitloop en het gras groeit niet Slechte projecten, die buiten budget en tijd of buiten specificatie lopen, kunnen goede projecten zijn. Amsterdamse projecten zoals de verbouwing van het Rijksmuseum en het gras van de Arena hebben niet aan hun projectresultaten voldaan (respectievelijk ver buiten budget en tijd en naast alle kwaliteitseisen die aan gras gesteld mogen worden). Toch zijn het geslaagde projecten geworden. Het Rijksmuseum overtreft alle verwachte aantallen bezoekers. Mede door de aandacht voor de projectuitloop? En in de Arena is een nieuw kenniscentrum over voorheen onbekende tropische grassoorten ontstaan. Deze grassen gedijen wel bij een algeheel voldoende maar beperkte lichtinval van de zijkanten zoals in oerwouden en stadions. Met een lage resultaatlevering (R) in de vermenigvuldiging maar een zeer hoge werking (W), is het projectsucces (S) bij Rijksmuseum en Arena alsnog voldoende. Negatieve publiciteit Bij deze projecten lijkt een reclamewet te gelden: negatieve publiciteit is ook publiciteit. Als het negatieve rumoer in de pers over de organisatie geen ernstige strafzaken of zedenkwesties betreft maar gewone mindere feiten zoals te late levering, te late betaling, een ontevreden werknemer, een manager met een te hoge bonus en dergelijke, dan zijn consumenten een tijd later vaak de inhoud van het negatieve nieuws vergeten, is de bedrijfsnaam wel ergens in het geheugen blijven hangen en brengen zij makkelijk extra aandacht op voor de organisatie. Zij herkennen de naam als een klok en weten niet meer waar de klepel hangt. En zeker als de organisatie nu positief nieuws te melden heeft, denk aan de grandioze bezoekersaantallen van het Rijksmuseum, werkt de herkenning krachtig. een krachtige factor? In deze projecten moet wellicht niet eens zozeer worden uitgegaan van een lage R waarbij het falen als factor gedeeld wordt, maar moet de factor vermenigvuldigd worden in een absolute waarde. Als voorbeeld: het project Rijksmuseum heeft ongeveer zo n vijf keer budget en tijd overschreden. Er is nu geen sprake van (0,2 R) maar van (5 R). Immers de grote hoeveelheid eerdere negatieve belangstelling voor uitloop en overschrijding pakt achteraf positief uit. Succes mislukt alsnog Het omgekeerde dan: falend succes. Bij projectsucces is een belangrijke invalshoek het perspectief van degene die de vraag stelt en belangrijk is wanneer de kwestie wordt opgeworpen. Vaak wordt een onderscheid aangebracht tussen succesvol projectmanagement en een succesvol project (Munns, & Bjeirmi, 1996). Projectmanagement speelt overduidelijk een rol in het tot stand brengen van projectsucces in de periode van start tot implementatie. De goede rol van een projectmanager Maar wat is de rol van projectmanagement in het succes na de verleende gebruikersinstructie en de nazorg bij de oplevering? Dat aandeel is lastig vast te stellen. Het kan in ieder geval pas na verloop van tijd. Want pas als het projectresultaat geëxploiteerd wordt, blijkt of er rendement gemaakt kan worden, blijkt of burgers werkelijk tevreden zijn, kortom of het project waarde heeft voor een afnemer. bestaat het? Turner (1999) haalt een onderzoek aan dat begin jaren 90 in Australië is verricht. Men keek nog eens naar honderden projecten die allemaal op tijd en binnen budget volgens de kwaliteitsnormen waren opgeleverd. Vijf jaar later werden deze projecten zonder uitzondering beoordeeld als 15

16 mislukt. Conclusie: het gaat veel meer om langetermijneffecten en minder om een kortetermijnsucces. Waarom faalt succes? Waarom falen geslaagde projectopleveringen alsnog? De reden is zonneklaar. Waarom mislukken zo goed opgeleverde projecten achteraf alsnog? Omdat zij te voorspelbaar zijn. Alleen herhalingsprojecten kunnen makkelijk succes boeken. Wat vandaag lukt, is wat iedereen herkent. Maar wat vandaag gemeengoed is in de mode van producten en diensten op markten, is dat wat morgen niet meer werkt. Wat morgen werkt, is wat vandaag in een splinter wordt voorvoeld. Een hoekje in je hart Dit voorvoelen is zowel vaag en onzeker als scherp. Het is slechts aanwezig bij enkelen. Het gaat in tegen de heersende mening. Er is moed voor nodig om het uit te spreken, en nog meer moed om er koers naar te zetten. Toch doet een succesvolle projectmanager dat. Het gevoel dat een hoekje in je hart zegt dat het net wat anders zit, wordt niet herkend in de goegemeente, niet door opdrachtgevers die ver(der) van de materie afstaan, en niet bij lijnmanagers die vooral zo veel mogelijk in zo kort mogelijke tijd regelen met zo min mogelijk invoeling. Een goede chirurg moet snijden en zijn empathie op dat moment onderdrukken. Hij moet ter plekke productief zijn en niet denken aan het geluk of het verdriet van de patiënt die hij geneest of niet. Zijn eigen emoties en ideeën zijn voor eerder en later maar passen niet tijdens zijn werk. zegt je dat het anders is Kortom: managers en opdrachtgevers worden geroemd om hun vermogen niet te zeer betrokken te zijn. Zonder die betrokkenheid moet een projectmanager vanuit zijn eigen eigenwijsheid durven doen wat morgen vraagt. Wat is in de toekomst vereist voor succes terwijl vandaag nog niet breed wordt herkend wat gaat slagen? De toekomstbestendige succesvolle projectmanager acteert vanuit de overtuiging dat hij morgen slaagt met de moed om vandaag te falen. Hij gaat niet voor het gemak van een feestje van herkenning. Succes betreft vooral de toekomst Wat houdt dat toekomstsucces in? Het betreft eerder genoemde dingen zoals doelrealisatie, strategische bijdrage, teamtevredenheid en leereffecten maar ook imago, competitieve positie, markttoegang, aantrekkelijkheid voor leveranciers, en de al dan niet gepercipieerde waarde van het project bij afnemers. Het gaat om de waarde en de uitstraling van het project op de langere termijn. Een werkelijk succesvolle projectmanager richt zich niet alleen op het resultaat maar ook op de bijdrage en werking ervan. Ter illustratie kunnen hier de duizenden gebouwen genoemd worden die ooit goed zijn opgeleverd en inmiddels gesloopt vergelijk dit met de toren van Pisa. Of de duizenden succesvolle musici, kunstenaars en auteurs die eens prima miljoenen bereikten en nu vergeten lijken. Anders dan een Van Gogh ervaren we hen niet meer als authentiek en vernieuwend en zeggen zij ons zo goed als niets meer. 17

18 6. Succes voor overheidsprojecten Welke externe criteria? Welke externe criteria betrekt de overheid bij haar definitie van projectsucces? De door een overheid te leveren projectresultaten lijken vanzelfsprekend gelegitimeerd door een achterliggend democratisch proces. Het resultaat is dan per definitie gewild. De overheidsinstantie moet vooral zorgen dat het projectmanagementproces goed en voldoende transparant verloopt. En bij voorkeur fijn voor het team. Een democratisch proces legitimeert zichzelf voldoende Hoe te komen tot een nieuw model voor overheidsprojectsucces? In het oude model komt de overheid als leverancier van projectresultaten vanzelfsprekend (met wellicht een minder mooi verlopend of minder efficiënt projectmanagementproces) tot mooie effectieve opleveringen. Want deze zijn nu eenmaal gevraagd langs een zichzelf legitimerend democratisch proces. Voorbeeld De Betuwelijn is een geslaagd project. De oplevering is daar. Wellicht hadden onderdelen efficiënter kunnen verlopen, maar het geheel is effectief. Want het Nederlandse volk heeft zijn wil uitgedrukt via een vertegenwoordigend parlement en gekregen wat het op deze wijze heeft gevraagd. In een model voor projectsucces met resultaat en werking van het resultaat ofwel doel is in dit voorbeeld nog aan te geven dat het resultaat er weliswaar is maar dat het nog niet echt productief werkt. De essentie van dit voorbeeld en van andere overheidsprojecten betreft de complexiteit om de externe strategische dimensie met de stem van afnemers goed vorm te geven. Want er zijn in Nederland nauwelijks burgers te vinden (of het zijn waarschijnlijk mensen die werkzaam waren in dit project) die de Betuweroute als een geslaagd project beschouwen. Verspild geld. Wellicht komt er ooit nog een zinvolle bestemming voor de spoorlijn, maar het geld had destijds hoe dan ook productiever besteed kunnen worden. Of is het betrekken van een externe dimensie niet nodig voor overheidsprojecten, omdat burgers al gesproken hebben via hun vertegenwoordigende organen? Hoe kan een model voor projectsucces voor overheden ontwikkeld worden dat recht doet aan een de rol van afnemers van projectresultaten? hoe krijgen burgers een stem? Overheden hebben in het creëren van tevredenheid bij burgers een grotere uitdaging dan ondernemingen. Bij een onderneming spreekt altijd een consument met zijn keuze voor de afname van betaalde diensten van de onderneming. Bij een overheid ontbreekt deze laatste beslissende stap. De keuze heeft al vooraf plaatsgevonden in het politieke proces met de opdracht tot vervaardiging van het projectresultaat als uitkomst. Dit impliceert (ex ante) per definitie tevredenheid? Hoe kan de werkelijke (ex post) tevredenheid van afnemers met overheidsprojecten gemeten worden en een plek krijgen in een definitie van overheidsprojectsucces? Afnemers hebben een stem Of een overheidsproject geslaagd is in de samenleving wordt door meer bepaald dan het administratieve proces waarin de vernieuwingen door de overheid namens de samenleving worden gedefinieerd. Afnemers spelen ook in directe zin een rol. Weliswaar zijn burgers niet geheel vergelijkbaar met de afnemers zoals consumenten met hun alles beslissende koopmacht dat in commerciële projecten zijn (waar bijvoorbeeld New Product Development (NPD) zo sterk de nadruk op legt), zij kunnen niet achterwege blijven in een begrip van overheidsprojectsucces. Waar een externe dimensie voor projectsucces bij private ondernemingen aan bod komt in het voldoen aan de strategische doelen met winst 19

20 en verlies als concrete parameters, daar moet voor projectsucces bij overheden het effect van het beleid in de samenleving in beeld komen met een nader te bepalen operationalisatie van slagen en falen bij eindgebruikers. Een model voor publieke waarde Wellicht dat een breed public value management model zoals dat van Bennington en Moore (2011) hier houvast biedt. Deze auteurs benadrukken het verband tussen beleidsrealisatie (public value), legitimiteit van en steun voor het handelen van de organisatie (legitimacy & support) en goede randvoorwaarden in termen van een adequate organisatie en de goede mensen (operational capacity). De drie elementen hangen in overheden in sterke mate samen. Hoe definieer je publieke waarde? Hoe verbreden overheden hun interne projectsuccescriteria van tijd, geld en kwaliteit van het resultaat niet alleen met teammotivatie, maar ook met afnemerstevredenheid? Waarde voor samenleving en omgeving In het voorgaande, zie een formule voor projectsucces, werd de nadruk gelegd op resultaat, bijdrage en werking. Werking wordt sterk bepaald door de tevredenheid van afnemers. Hoe kan afnemertevredenheid gedefinieerd worden voor overheidsprojecten? Het gelijkstellen van afnemerstevredenheid aan het democratische burgerlijke proces met het projectresultaat als uitkomst, is niet meer voldoende. Hoe voorkomt een samenleving projecten waar met veel Europese subsidie vierbaanssnelwegen zijn aangelegd op een Grieks eilandje van een paar vierkante kilometer? Hoe verhinderen we een tweede spoorlijn die zelfs niet rendabel valt te exploiteren zonder enige verrekening van alle kosten om de Een rijke denkt aan de toekomst, de arme aan het heden route aan te leggen? Hoe stoppen we de ICT-projecten van de Nederlandse overheid die naar schatting jaarlijks (Boonstra, 2011) een Betuweroute aan weggegooid geld betreffen? Wat heeft de samenleving aan overheidsprojecten? Succes in overheidsprojecten kan en mag naar mijn mening niet langer alleen vooral intern gerichte criteria betreffen zoals resultaatlevering (al dan niet met teamplezier) en doelrealisatie, maar moet ook elementen van een externe dimensie bevatten die de bijdrage aan de omgeving in kaart brengt. 7. Resumerend: definities van projectsucces Hoewel er weliswaar nog geen eenduidige definitie wordt gedeeld, is men het er wel meer en meer over eens dat projectsuc- ces een combinatie is van een goed verlopend project én een goede ontvangst en werking van het resultaat. Anders gesteld: het resultaat moet bereikt worden en het moet rendement opleveren, en het liefst een rendement dat toekomstbestendig is. Je wilt immers niet alleen cash cows in oude technologieën vernieuwen, maar ook sprongen maken naar toekomstbestendige nieuwe technologieën. Hierin is een ontwikkeling van project- (resultaat) en programmamanagement (doel) te herkennen naar portfoliomanagement (strategische bijdrage). Een vervolg Een doorontwikkeling in de definitie van projectsucces naar aspecten van portfoliomanagement valt dus te verwachten: het resultaat moet niet alleen renderen maar het rendement moet ook passen in de strategie en het resultaat moet teamleden en afnemers inspireren. Of voor projecten in de publieke sector: het resultaat moet niet alleen bereikt worden (met voor overheden vaak het belangrijke criterium of de teamleden geïnspireerd waren en ervan geleerd hebben) en niet alleen bijdragen aan het beleid, maar het beleid moet ook door afnemers geaccepteerd worden. Van projectmanagement naar projectondernemerschap Een werkelijk succesvolle projectmanager richt zich niet alleen op een geslaagde oplevering, maar ook op een nog onbekende toekomst van deels nog onbekende afnemers. Deze afnemers hebben nog geen kennis van de technologie die in het project onderhanden is. Een succesvolle projectmanager weet te sturen op de toekomstige waarde van deze technologie in handen van nieuwe afnemers. 21

7. Resumerend: Definities van projectsucces 22 23 Hoewel er weliswaar nog geen eenduidige definitie wordt gedeeld, is men het er wel meer en meer over eens dat projectsucces een combinatie is van een goed verlopend project én een goede ontvangst en werking van het resultaat. Anders gesteld: het resultaat moet bereikt worden en het moet rendement opleveren, en het liefst een rendement dat toekomstbestendig is. Je wilt immers niet alleen cash cows in oude technologieën vernieuwen, maar ook sprongen maken naar toekomstbestendige nieuwe technologieën. Hierin is een ontwikkeling van project- (resultaat) en programmamanagement (doel) te herkennen naar portfoliomanagement (strategische bijdrage). Een doorontwikkeling in de definitie van projectsucces naar aspecten van portfoliomanagement valt dus te verwachten: het resultaat moet niet alleen renderen maar het rendement moet ook passen in de strategie en het resultaat moet teamleden en afnemers inspireren. Of voor projecten in de publieke sector: het resultaat moet niet alleen bereikt worden (met voor overheden vaak het belangrijke criterium of de teamleden geïnspireerd waren en ervan geleerd hebben) en niet alleen bijdragen aan het beleid, maar het beleid moet ook door afnemers geaccepteerd worden. Een werkelijk succesvolle projectmanager richt zich niet alleen op een geslaagde oplevering, maar ook op een nog onbekende toekomst van deels nog onbekende afnemers. Deze afnemers hebben nog geen kennis van de technologie die in het project onderhanden is. Een succesvolle projectmanager weet te sturen op de toekomstige waarde van deze technologie in handen van nieuwe afnemers. Een succesvolle projectmanager weet te sturen op de toekomstige waarde van deze technologie in handen van nieuwe afnemers

8. Literatuur 24 Atkinson, R. (1999). Project management, cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria. International Journal of Project Management, 17(6), 337-342. Bennington, J., & Moore, M. (2011). Public Value: Theory and Practice. London, Engeland: Palgrave MacMillan. Boddy, D. (2011). Het managen van projecten. Amsterdam, Nederland: Pearson. Boonstra, A. (2011). Grote ICT-projecten gedoemd te mislukken. Rijksuniversiteit Groningen, opiniepagina 24 mei 2011. Verkregen via: http://www.rug.nl/news-andevents/people-perspectives/opinie/2011/ opinie22_2011 Bourne, L. (2005) Project relationship management and the stakeholder circle. Thesis. Melbourne, Australië: RMIT University. Bryde, J., & Robinson, L. (2005). Client versus contractor perspectives on project success criteria. International Journal of Project Management, 23(8), 622-629. Cozijnsen, A. (2013) Organisatie en verandering in de praktijk Hilversum, Nederland: Concept Uitgeefgroep. Cox, R., Issa, R., & Ahrens, D. (2003). Management s perception of Key Performance Indicators for Construction Management. Journal of Construction Engineering and Management, 129(2), 142-151. Dvir, D., Lipovetsky, S., Shenhar, A., & Tishler, A. (1998). In search of project classification: A non-universal approach to project success factors. Research Policy, 27(9), 915-935. Frodell, M., Josephson, P., & Lindahl, G. (2008). Swedish construction clients views on project success a nd measuring performance. Journal of Engineering, Design and Technology, 6(1), 21-32. Hertogh, M., & Westerveld, E. (2010). Playing with Complexity. Management and Organisation of Large Infrastructure Projects. Baarn, Nederland: At Osborne. Jha, K. N. (2011). Construction Project Management. Theory and Practice. New Delhi, India: Pearson Education: Dorling Kindersley. Lim, C., & Mohamed, M. (1999). Criteria of project success, an exploratory re-examination. International Journal of Project Management, 17(4), 243-248. Mantel, S., & Meredith, J. R. (2009). Project Management. A managerial approach. Hoboken, NJ: John Wiley. Morris, P., Pinto, J., & Söderlund, J. (2010). The Oxford Handbook of Project Management. Oxford, Engeland: Oxford University Press. Munns, A., & Bjeirmi, B. (1996). The role of project management in achieving project success. International Journal of Project Management, 14(2), 81-87 Ogunlana, S., & Toor, S. (2010). Beyond the iron triangle, Stakeholder perception of key performance indicators (KPIs) for large-scale public sector development projects. International Journal of Project Management, 28(3), 228-236. Parfitt, M., & Sanvido, V. (1993). Checklist of Critical Success Factors for Building Projects. Journal of Management in Engineering, 9(3), 243-249. Pinto, J., & Slevin, D. (1988). Project Success, definitions and measurement techniques. Project Management Journal, 19(1), 67-72. Prabhakar, G. (2008). What is Project Success: A Literature Review. International Journal of Business and Management, 3(9), 3-10. Shenhar, A., Dvir, D., Levy, O., & Maltz, A. (2001). Project Success, A multidimensional strategic concept. Long Range Planning, 34(6), 699-725. Turner, R. (1999). The Handbook of Project-Based Managemen t Improving the processes for achieving strategic objectives. New York, NY: McGraw-Hill. Winch, G. M. (2010). Managing construction projects. Chichester, Engeland: Wiley-Blackwell. Wit, A. de (1988). Measurement of project success. International Journal of Project Management, 6(2), 164-170. 25