VTS20044binnen 06-12-2004 08:38 Pagina 47 FORUM Literatuur Bottenburg, M. van & Broer, C. (1996). Afstemming van vraag en aanbod op de sportinformatiemarkt. Amsterdam: Onderzoeksbureau Diopter. Crum, B.J. (1991). Over versporting van de samenleving. Rijswijk: Ministerie van WVC. Franke. E. (1978). Theorie und Bedeutung Sportlicher Handlungen. Schorndorf: Hofmann. Steenbergen, J. (2004). Grenzen aan de sport. Een theoretische analyse van het sportbegrip. Maarssen: Elsevier. Suits, B.H. (1973). The elements of sport. In R. Osterhoudt (Ed.). The Philosophy of Sports: A Collection of Essays (pp. 48-64). Springfield Ill.: Courtecy of Charles C Thomas. Publisher. Inzet Customer Relationship Management de moeite waard Pieter de Rooy NHTV Internationale Hogeschool Breda Rooy.H@nhtv.nl De laatste jaren is er in de marketingvakliteratuur steeds meer aandacht voor Customer Relationship Management (CRM). Nieuwe ICT-toepassingen en de afnemende functionaliteit van de traditionele segmentatietheorieën hebben hieraan bijgedragen. Steeds meer bedrijven willen direct met hun klanten communiceren en verkopen bij voorkeur ook direct aan hun klanten. Klantbehoud is goedkoper dan telkens op zoek te gaan naar nieuwe klanten. Over de toepassing van CRM in de vrijetijdssector was tot op heden echter nog weinig bekend. 1 CRM Peelen (2003) definieert CRM als een bedrijfsstrategie die erop gericht is duurzame, wederzijds profijtelijke individuele klant-leveranciersrelaties te ontwikkelen, gebaseerd op een ICTinfrastructuur die goed gedefinieerde en beheerste processen enabled en bekwaam personeel in de gelegenheid stelt optimaal te functioneren. CRM richt zich daarmee op bestaande klanten, potentiële klanten en op ex-klanten. CRM kan worden beschouwd als een nieuwe manier van marketingdenken waarbij de lange termijnrelatie centraal staat in plaats van een eenmalige ruil. Doelgroepen (gebaseerd op marktonderzoek) worden vervangen door klantgroepen (gebaseerd op gegevens uit een database). De toepassingen van CRM zijn in te delen in drie hoofdcategorieën: analytische CRM, strategische CRM en operationele CRM. Analytische CRM Bij analytische CRM staat de database en klantkennis centraal. Om klantkennis te vormen moet een aantal activiteiten worden ondernomen: 1. Dataverzameling. Verzameling van gegevens met betrekking tot o.a. de identificatie van de klant (naam, adres, woonplaats, telefoon, e-mail), transacties, communicatiehistorie. 2. Databehandeling. Data dienen continu upto-date worden gehouden. 3. Data-analyse. Via specifieke analyses vindt segmentatie van het klantenbestand in homogene klantgroepen plaats. Een voorbeeld van een analyse is een RFM-analyse (Recency, Frequency en Monetary value ) gericht op een rangschikking van aankoopgegevens naar recentheid, frequentie en de financiële waarde; Van Mens, 2004). 4. Effectrapportage. Strategische CRM Bij strategische CRM staat het gedifferentieerd benaderen van klantgroepen centraal. Klantgroepen zijn groepen van klanten die op basis van database analyses tot stand zijn gekomen. Klantgroepen zijn samen te stellen op basis van recentheid van transacties, het aantal transacties en de financiële waarde daarvan, demografische factoren en persoonlijke interesse / voorkeuren van de klant. Vaak wordt gebruik gemaakt van een zogenaamde klantenpiramide vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 22, 2004 I 47
VTS20044binnen 06-12-2004 08:38 Pagina 48 waarin klanten naar mate van belang worden geordend. Benaderingswijze en contactmogelijkheden varieren met de plaats van een klant op de piramide. Operationele CRM De contactcyclus tussen het bedrijf en de klant staat centraal bij operationele CRM. Met klanten wordt langs verschillende kanalen op verschillende tijdstippen en locaties gecommuniceerd en getracht tot een transactie te komen of om de relatie verder uit te bouwen. 2 Opzet onderzoek Over toepassing van CRM in de vrijetijdssector was tot op heden vrij weinig bekend. Mede hierom, alsmede om de mogelijkheden van CRM voor de sector beter in het vizier te krijgen, is de NHTV een onderzoek op dit terrein gestart. Tien studenten hebben in het kader van hun afstudeeronderzoek 10 zelf gekozen bedrijfstypes bestudeerd: theaters; poppodia; bioscopen; touroperators; reisbureaus; campings; congresorganisatiebureaus; bedrijfsevenementenbureaus; Betaald Voetbal Organisaties (BVO) en hotels. In de eerste 6 bedrijfstypen was het onderzoek gericht op de Business-to-Consumer markt, bij de laatste 4 typen op de Business-to- Business markt. Er is gebruik gemaakt van kwantitatief en kwalitatief onderzoek. In totaal zijn ruim 1.000 bedrijven benaderd met het verzoek een enquête in te vullen (tabel 1). In totaal 281 enquêtes zijn ingevuld retour ontvangen en er zijn 131 diepte-interviews gehouden, waarvan het grootste deel met bedrijven uit de verschillende bedrijfstypes en daarnaast met een aantal met experts op het gebied van marketing en CRM. Hoewel de resultaten gezien de geringe steekproef niet representatief zijn voor de totale vrijetijdssector, geven ze wel een beeld over de toepassingen. De kwantitatieve gegevens kunnen door het kwalitatief onderzoek goed genuanceerd worden. De uitkomsten van de enquete geven een zelfbeeld van het bedrijf weer: het is een inschatting van de huidige stand van zaken ten aanzien van de eigen onderneming. Een kanttekening bij het kwantitatief onderzoek is dat dit zelfbeeld soms te positief wordt ingeschat, zo blijkt uit de interviews. De enquête 6 bestond uit 65 vragen en is bij elk bedrijfstype op dezelfde wijze samengesteld en is zodoende vergelijkbaar tussen de bedrijfstypen. 44 vragen hadden betrekking op CRM, de overige vragen waren gericht op algemene zaken of op marketing. De vragen die Tabel 1 I Achtergrond onderzoek in kengetallen Onderwerp/sector Totale Bedrijven uit Aantal Interviews Expertpopulatie populatie ingevulde uit sector inter- Nederland benaderd enquêtes views voor onderzoek Poppodia 64 64 22 12 5 Bioscopen 240 112 34 11 2 Theaters 328 278 55 9 2 Reisbureaus 2 200 101 20 11 3 Touroperators 3 209 130 28 11 1 Campings 4 1204 77 28 11 1 Congresorganisaties 5 118 72 20 7 0 Betaald Voetbal Org. 37 37 27 18 6 Hotels 2890 82 18 10 0 Bedrijfsevenementenorg. onbekend 100 29 11 0 Totaal 1053 281 111 20 48 I vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 22, 2004
VTS20044binnen 06-12-2004 08:38 Pagina 49 Tabel 2 I CRM-scores (0-4) in deelsectoren van de vrijetijd sector B-to-C analytisch strategisch operationeel organisatie gemiddeld theaters 2,7 2,3 2,4 3,1 2,6 bioscopen 1,5 1,7 2,2 2,6 2,0 poppodia 1,2 1,1 1,9 2,7 1,7 touroperators 2,8 1,7 2,5 3,0 2,5 reisbureaus 3,5 2,2 3,1 2,9 2,9 campings 3,0 1,3 2,3 3,3 2,5 gem. B-to-C 2,4 1,7 2,4 2,9 2,4 sector B-to-B analytisch strategisch operationeel organisatie Gemiddeld congres 3,1 2,0 2,7 3,4 2,8 bedrijfsevent 3,5 2,2 3,0 3,8 3,1 BVO 3,5 2,3 2,9 3,5 3,0 hotels 2,8 2,4 3,1 3,5 2,9 gem. B-to-B 3,2 2,2 2,9 3,5 3,0 betrekking hebben op CRM zijn verdeeld in vier categorieën: analytische CRM (15 vragen), strategische CRM (10 vragen), operationele CRM (15 vragen) en de organisatie (4 vragen). 3 Toepassing van CRM in de vrijetijdssector Door waardes aan de antwoorden van de respondenten toe te kennen zijn scores uitgerekend die een indruk geven hoe ver een bedrijf of een bedrijfstype is met toepassingen van CRM. De waardes variëren van 0 tot en met 4 waarbij 4 het maximale is (tabel 2). De business-to-business sector scoort op alle terreinen beter dan de business-to-consumer sector. Dit is te verklaren omdat het financiële belang van de klanten groter is. Bedrijven passen blijkbaar al langer bepaalde vormen van account management of CRM toe. In de business-to-consumer markt valt op dat reisbureaus en campings een redelijk gevulde database hebben. Bioscopen en poppodia hebben daarentegen hun database niet goed gevuld. Theaters en reisbureaus hebben enkele strategische elementen in hun aanpak. Uit de interviews met de reisbureaus komt echter duidelijk naar voren dat deze bedrijven een beperkte strategische aanpak hanteren. De strategische aanpak bij de overige bedrijfstypen is ook beperkt. Operationeel gezien zijn er wel enige toepassingen, maar ook deze kunnen verder ontwikkeld worden. De klantgerichtheid van de eigen organisatie wordt in het algemeen redelijk goed beoordeeld. Touroperators scoren gemiddeld over de vier categorieën. In de business-to-business markt is de database redelijk gevuld, met name BVO s en bedrijfsevenementenbureaus hebben een behoorlijke database. Ook in deze markt blijft de strategische aanpak duidelijk achter. Op operationeel niveau wordt CRM wel redelijk toegepast. De klantgerichtheid van de eigen organisatie wordt in het algemeen redelijk goed beoordeeld. Congresbureaus scoren strategisch en operationeel iets lager dan de andere bedrijfstypes. De hotelsector scoort op deze gebieden net iets hoger. Uit de interviews blijkt voorts dat veel bedrijven CRM op enige wijze toepassen en ook over CRM-software beschikken, dan wel dat bedrijven interesse hebben om CRM toe te passen, maar niet precies weten hoe ze CRM moeten implementeren. 4 CRM stadia Er kunnen 4 CRM-stadia worden geformuleerd. In de tweede fase is er met name aandacht voor elementen van analytische CRM, in de vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 22, 2004 I 49
VTS20044binnen 06-12-2004 08:38 Pagina 50 Schema 1 I CRM-stadia van bedrijfstypes in vrijetijdssector CRM-stadia Beschrijving stadium Bedrijfstype Product- of markt- Geen of een beperkte database, Poppodium, bioscoop oriëntatie geen crm strategie of implementatie Database-bezitters Wel een redelijk gevulde database maar Camping, reisbureau, maken beperkt of geen gebruik daarvan, touroperators, enkele theaters strategisch wordt er niet over CRM nagedacht, enkele operationele toepassingen Operationele focus Een goedgevulde database, enkele stra- Hotel, BVO, congresorg.bureau, tegische CRM-toepassingen, redelijk tot bedrijfsevenementen-bureau, veel operationele CRM-toepassingen, or- enkele theaters ganisatie is redelijk tot sterk klantgericht Strategische focus resulterend in een volledig klantgerichte organisatie Een goedgevulde database, sterk strategische inzet CRM, veelheid van operationele toepassingen, organisatie is sterk klantgericht Figuur 1 I Gewenste ontwikkeling bedrijven naar CRM-stadia Mate van toepasssingen van CRM naar CRM-stadia Jaren derde fase is er relatief veel aandacht voor de operationele elementen en in de vierde fase voor strategische elementen. Op basis van de scores per bedrijfstype zijn de bedrijfstypes in de verschillende stadia te plaatsen (schema 1). Het uitbouwen van de drie toepassingsvormen van CRM (analytische, strategische en operationele CRM) zou stapsgewijs en gebalanceerd moeten gebeuren. Peelen (2003) verwijst ernaar dat het ongewenst is dat van de vier competenties die hij als uitgangs- 50 I vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 22, 2004
VTS20044binnen 06-12-2004 08:38 Pagina 51 Schema 2 I CRM niveaus Dataverzameling Data-analyse CRM-niveau 1 NAW, telefoon en e-mail Geografische analyse CRM-niveau 2 RFM-variabelen Segmentatie klantenbestand in homogene klantgroepen o.b.v. RFM-variabelen CRM-niveau 3 Socio-demografische gegevens Retentie-analyse, media-effect-analyse Customer Intimicy Behoeften klanten Chaid-analyse punt neemt (klantkennis, relatiestrategie, communicatie en geïndividualiseerde waardepropositie), en overeenkomen met de drie vormen van CRM, een van de vier vooruitloopt op de colonne. Het is dan onvermijdelijk dat er te veel in een van de deelelementen wordt geïnvesteerd. De realisatie van de CRM-implementatie loopt vertraging op en het commitment van het topmanagement neemt af. Van Leeuwen (2003) verwijst bij de implementatie van CRM naar de noodzaak van plateaumanagement. Vanuit een CRM-visie worden verschillende plateaus gedefinieerd die het bedrijf achtereenvolgens doorloopt. Van Leeuwen verwijst naar het evenwicht tussen vier deelgebieden: management en organisatie, bedrijfsprocessen, infrastructuur en mens & cultuur. Deze elementen zijn nodig om de drie verschillende toepassingsvormen van CRM te realiseren. Er zouden dus meerdere niveaus van analytische CRM, strategische CRM en operationele CRM moeten worden geformuleerd die fungeren als plateau. In figuur 1 wordt dit beschreven. De niveaus dienen voor elk bedrijfstype en ook voor elk afzonderlijk bedrijf apart te worden beschreven. De randvoorwaarden om CRM toe te kunnen passen zullen immers verschillend zijn, waardoor het eindniveau kan variëren. Een voorbeeld van een mogelijke definiëring van de niveaus ten aanzien van 2 elementen van analytische CRM is in schema 2 weergegeven. 5 CRM: de moeite waard Anno 2004 passen sommige bedrijven in de vrijetijdssector CRM geheel of gedeeltelijk toe. Andere bedrijven tonen interesse om CRM toe te gaan passen, maar wijzen op problemen bij de implementatie. Het onderzoek toont aan dat de huidige CRM-toepassingen niet geheel in evenwicht zijn. Dit kan ertoe leiden dat investeringen te weinig renderen. Bedrijven kunnen door middel van de toepassing van plateaumanagement zorgen voor een betere implementatie van CRM in de bedrijfsvoering. Mogelijk leidt dit tot (nog) meer rendement. Literatuur Leeuwen, S., van (2003) CRM in de praktijk. Den Haag: Academic Service. Mens, M., van (2004) Operationele marketing. Het zevenstappenplan voor marktbewerking. Pearson Education Benelux. Peelen, E. (2003) Customer Relationship Management. Pearson Education Benelux. Noten 1 De resultaten zijn beschreven in afstudeerrapportages die via de website van de NHTV te downloaden zijn. Zie www.nhtv.nl (bedrijven, actueel CRM). 2 Er zijn in Nederland circa 200 leisure resibureauketens met ongeveer 2000 vestigingen. 3 Er is onderzoek gedaan onder de 209 VRO-leden (Vereniging van ANVR Reisorganisatoren) 4 Nederland telt in totaal 2456 campings, waarvan 1204 met meer dan 40 standplaatsen 5 Het aantal congresorganisaties in onbekend; in dit onderzoek bepaald op 118. 6 De complete vragenlijst is opgenomen in elke afstudeerscriptie. Zie www.nhtv.nl (bedrijven, actueel, CRM) vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 22, 2004 I 51