Inleiding Ervaring is niet wat ons overkomt. Het is wat wij doen met wat ons overkomt 1 Bedrijven zetten elkaar steeds meer onder druk om nog scherper op tijd te leveren. Om meer variaties in producten en diensten aan te bieden en dat het liefst nog met een hogere kwaliteit tegen dezelfde kostprijs. Dat vraagt voortdurend om aanpassingsvermogen. Stilstand in vaardigheden levert voor niet minder dan 90 procent van het huidige personeel binnen vijf jaar problemen op met het functioneren, zo blijkt uit onderzoek van Berenschot. 2 Persoonlijke ontwikkeling, onder andere door opleiding en training gericht op taakverbreding, multi-inzetbaarheid en interne doorstroming, is het aangewezen instrument om de zorgvuldig aangetrokken werknemers voor de organisatie inzetbaar te houden. Om concreet te werken aan employability (blijvende inzetbaarheid van medewerkers) is competentiemanagement een belangrijk middel. Aangrijpingspunten voor competentiemanagement zijn de missie, visie, doelen en strategische intentie van de organisatie. Een belangrijk onderdeel van competentiemanagement is het opstellen van een woordenboek waarin precies omschreven staat wat een competentie binnen de organisatie betekent. Als de omschrijving eenmaal duidelijk is, weet de organisatie waarop ze de medewerkers moet beoordelen en welke opleidingen, trainingen en andere middelen aangeboden moeten worden om de competenties op het juiste niveau te krijgen. In de leerstof is er allereerst aandacht voor het begrip competenties. Hoe zijn competenties verbonden met de missie, visie en strategie van een organisatie? Een organisatie die zijn doelstellingen wil bereiken, heeft daarvoor een aantal kerncompetenties nodig. Behalve organisatiecompetenties komen ook individuele competenties aan de orde. Onderwerpen die behandeld worden, zijn: Hoe stel je vast welke competenties iemand moet bezitten? De onderverdeling van competenties in niveaus. Het verwoorden van competenties: de samenstelling van het woordenboek. Het meten van competenties. Het ontwikkelen van competenties: POP, opleiding en coaching. Wat zijn competenties? In het kader van employability en persoonlijke ontwikkeling spelen competenties een belangrijke rol. Competenties zijn persoonlijke kwaliteiten in termen van vaardigheden (wat mensen kunnen), kennis (wat mensen weten) en stijl (de wijze waarop men dingen moet kunnen doen). Deze competenties zijn bepalend voor het goed functioneren en zijn gebaseerd op de taken en de context van de functies. Iemand die de personele kwaliteiten voor zijn functie goed beheerst, is competent in zijn werk. Een veelgebruikt voorbeeld om competenties toe te lichten is de functie van leraar. Een leraar heeft een diploma op basis waarvan hij in staat wordt verondersteld om les te kunnen geven. Toch hebben we waarschijnlijk allemaal wel te maken gehad met minder goede en met goede leraren. Het onderscheid tussen goede en minder goede leraren is vaak terug te voeren tot vaardigheden (gedrag) die niet zozeer met kennis te maken hebben. Het gaat dan om zaken (competenties) zoals mondelinge presentatie, stimuleren, sensitiviteit et cetera. Het is dan aan de leidinggevenden van de leraren om hen te ontwikkelen in deze competenties. 1 2 Vrije vertaling uit: Huxley, A., Texts and Pretexts, 1932. Praktijkboek personeel, organisatie & ontwikkeling. Kluwer, 2004, p. 329.
betekent dat je stuurt op basis van deze personele kwaliteiten. Het is een geïntegreerd systeem van op elkaar afgestemde activiteiten. Deze activiteiten zijn gericht op het optimaal inzetten en ontwikkelen van competenties van individuen en groepen in een organisatie. heeft tot doel de performance van de organisatie te versterken en de missie te realiseren. In zekere zin geeft deze beschrijving aan wat competentiemanagement betekent in de hedendaagse context. In deze context komen we activiteiten tegen als: werving en selectie; training en ontwikkeling; beoordeling, promotie en mutatie; loopbaanplanning; beloning. Het is een bekend rijtje HR-instrumenten dat al langere tijd bestaat en dat zich nog voortdurend ontwikkelt. Nu zijn deze instrumenten geïntegreerd in een systeem dat we competentiemanagement noemen, maar competentiemanagement is daarmee niet nieuw. Wat hooguit nieuw is, is de vorm en de structuur waarin het geplaatst wordt. Wat in de hedendaagse context ontbreekt, is waar het steeds om gaat, namelijk de koppeling met performancemanagement: het behalen van doelen en leveren van prestaties. is geen doel op zich, maar richt zich op het organiseren van talent en vermogens in de organisatie om de missie te realiseren en de doelstellingen waar te maken. In de competentiebenadering vertrekt men vanuit de missie, visie en bedrijfsstrategie die de organisatie wil realiseren. Vervolgens kijkt men naar de taken die nodig zijn om die strategie te realiseren en naar de competenties die nodig zijn om de taken succesvol te kunnen uitvoeren. In onderstaande figuur ziet u hoe competenties zich verhouden tot de andere personeelsinstrumenten.
Figuur 1. Mogelijkheden van competentiemanagement Kerncompetenties De kernwaarden en kernactiviteiten van de organisatie zijn in belangrijke mate gekoppeld aan de missie. Kernwaarden geven aan waar de organisatie als geheel voor staat en vormen daarmee de bakens die de organisatie op koers houden. Het gaat hier om de vraag: welke normen, waarden en overtuigingen staan centraal in ons handelen? Voorbeelden van kernwaarden zijn integriteit, professionaliteit, klantgerichtheid, innovatie et cetera. De relatie tussen kernwaarden en kerncompetenties is evident. In eerste instantie wordt die relatie gelegd door de vraag welke competenties binnen de organisatie nodig zijn om de kernactiviteiten te kunnen verrichten. Een kerncompetentie van een onderneming is een unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuren, technologieën en processen in dat bedrijf; een combinatie die het mogelijk maakt om producten of diensten te leveren die geen enkel ander bedrijf op dezelfde manier, op hetzelfde moment, kan produceren. De kerncompetenties van een onderneming zijn dus díe eigenschappen van dàt bedrijf die het een voordeel tegenover de concurrenten bezorgt. Wanneer men spreekt over kerncompetenties gaat het dus niet over competenties van individuen, maar over de kerncompetenties van een onderneming als geheel. Vanuit organisatieperspectief is competentiemanagement erop gericht om competenties van medewerkers, gekoppeld aan hun kernactiviteiten, te managen. Hiermee wordt het beheren, aantrekken, inzetten, ontwikkelen en onderhouden verstaan, met het oog op het uitvoeren van de kernactiviteiten en daarmee het realiseren van de missie van de organisatiedoelstellingen. is een strategisch belangrijk instrument dat erop gericht is het eigen vermogen van de organisatie te beheren. Het creëert de voorwaarden voor een effectieve organisatiecultuur en versterkt de garantie op het vermogen om organisatiedoelstellingen te bereiken. Het is belangrijk dat de kerncompetenties van de onderneming helder vertaald worden naar afdelingen en functiegroepen. Tenslotte moet er per functie een competentieprofiel gemaakt worden dat aansluit bij de kernactiviteiten van de functie. Het geheel van alle functiegerelateerde competenties moet leiden tot de kerncompetenties van de organisatie als geheel.
Een competentieprofiel is geen functiebeschrijving. Een functiebeschrijving is dikwijls een opsomming van de taken die bij een functie horen met als doel om tot een waardering in termen van salaris te komen. Een competentieprofiel is gericht op de samenhang tussen vaardigheden, stijl, kennis en prestaties. Het belangrijkste doel van dit profiel is het vaststellen van de gedragscriteria en competenties die noodzakelijk zijn ofwel aansluiten bij de organisatiekoers en organisatiestrategie. Het bepalen van het competentieprofiel Een competentieprofiel specificeert de competentie én het gewenste gedragsniveau. Zo zullen bijvoorbeeld binnen een bank zowel de directeur als de baliemedewerker de competenties klantgerichtheid en besluitvaardigheid moeten bezitten. Maar het niveau waarop verschilt. Een voorbeeld van niveaus in competenties ziet u in onderstaand figuur. Figuur 2. Voorbeeld van niveaus in competenties U moet dus twee keuzen maken: de juiste competentie en het juiste niveau van gedrag. Dit kunt u het beste doen in groepsbijeenkomsten met personen die een goed zicht hebben op het gedrag dat nodig is om succesvol in een bepaalde functie te functioneren. In veel gevallen zal dat de lijnmanager zijn, in combinatie met de naast hogere manager, een P&O-functionaris en iemand van afdelingen waarmee de functievervuller intensief samenwerkt. De kwaliteit van het eindresultaat van de te bepalen competenties wordt bepaald door de gedachtewisseling die plaatsvindt tussen de deelnemers aan deze bijeenkomsten. De benodigde competenties kunnen ook aan de hand van een woordenboek worden bepaald. Het verwoorden van competenties Niets is moeilijker dan het verwoorden van competenties: wat bedoelt de organisatie bijvoorbeeld exact met samenwerken? Zo maar wat omschrijvingen op een rij: Samenwerken Actief bijdragen aan samenwerking voor gemeenschappelijke doelen, ook wanneer dat geen direct persoonlijk belang dient; daartoe de onderlinge communicatie bevorderend.
Samenwerken Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoonlijk belang is. Samenwerken Oog hebben voor het groepsbelang en een bijdrage leveren aan het gemeen-schappelijke resultaat. Ook voor het vaststellen van het woordenboek kunnen groepsdiscussies een handig hulpmiddel zijn. Een andere mogelijkheid om competenties te verwoorden, biedt het werken met dimensies. Hieronder ziet u een voorbeeld van het gebruik van dimensies: Voor de competentie besluitvaardigheid kiest een organisatie voor de volgende dimensies: aard, complexiteit en impact van beslissingen; mate van voorspelbaarheid/onzekerheid bij beslissingen; aard, hoeveelheid en duidelijkheid van informatiebronnen; mate en wijze van betrekken collega s in besluitvormingsproces. Stel dat deze organisatie wenst te werken met vier niveaus van vereist gedrag, dan kan de vertaling van dimensies naar beschreven gedragsniveaus in hoofdlijnen zijn: Niveau vier neemt beslissingen in complexe situaties met langetermijngevolgen; beslist op hoofdlijnen en betrekt collega s in nadere uitwerking. Niveau drie beslist in complexe situaties met middellangetermijneffecten; vraagt feedback van collega s. Niveau twee neemt tactische beslissingen, voornamelijk in eigen vakgebied; is daarin consistent, tijdig en accuraat. Niveau één neemt operationele beslissingen binnen eigen vakgebied; reageert snel op vragen. Figuur 3. Voorbeeld van het gebruik van dimensies Het meten van competenties Voor het meten van competenties zijn verschillende instrumenten te gebruiken, namelijk: een beoordeling (wat heeft de medewerker laten zien); een potentieel assessment (wat heeft de medewerker aan talenten in huis die hij nog niet heeft kunnen laten zien?); 360-graden feedback; een self-assessment; een competentiegericht interview. Bij beoordelen is het belangrijk dat het beoordelingssysteem aansluit op de competenties die u van een medewerker verwacht. Stel dat de volgende definitie van overtuigingskracht binnen de organisatie geldt: Kan door middel van overredingskracht, persoonlijk overwicht en tact invloed uitoefenen op het standpunt van anderen. Operationalisering is in staat draagvlak te creëren voor de eigen voorstellen, verkrijgt acceptatie of instemming voor de eigen standpunten bij anderen; brengt voorstellen en argumenten met enthousiasme en stelligheid;
buigt tegenargumenten om ten voordele van het eigen standpunt; kan door persoonlijke stijl en overwicht steun verwerven voor de eigen ideeën; brengt argumenten in op beslissende momenten; speelt met argumenten in op overtuigingen en belangen van anderen; weet besluitvormingsprocessen in de juiste richting te sturen (hoger niveau); weet anderen ertoe te brengen het eigen standpunt verder uit te dragen (hoger niveau). Niveaus 1. Standpunt: Standpunt bij mensen met gelijke belangen en zienswijzen. Anderen: Individuen 2. Standpunt: Standpunt bij mensen met gelijke belangen en zienswijzen. Anderen: Groepen 3. Standpunt: Standpunt bij mensen met verschillende belangen en zienswijzen. Anderen: Individuen 4. Standpunt: Standpunt bij mensen met verschillende belangen en zienswijzen. Anderen: Groepen Bij deze definitie van de competentie overtuigingskracht hoort dan de volgende checklist als leidraad voor de beoordeling: Do s Gebruikt logische en relevante argumenten. Brengt voorstellen en argumenten met enthousiasme, stelligheid en zelfvertrouwen. Sluit in argumentatie aan op de ander. Benadrukt de voordelen van het eigen standpunt. Brengt variatie aan in argumenten. Formuleert helder en bondig. Schakelt in communicatiestijlen Don ts Gebruikt argumenten die niet logisch en irrelevant zijn. Is niet motiverend in het uitdragen van ideeen. Blijft op het eigen spoor met de argumentatie. Brengt de voordelen van een standpunt niet voor het voetlicht. Is eentonig in argumentatie. Is langdradig, gebruikt meer woorden dan nodig. Blijft dezelfde argumenten herhalen, schakelt niet in communicatiestijl. Bij een zogenaamd potentieel assessment gaat de assessor op zoek naar talenten van medewerkers. Deze talenten kunnen nog ongebruikt aanwezig zijn, maar ze kunnen ook al (deels) zijn omgezet in competenties. Nu zegt de aanwezigheid van talenten alleen nog weinig. Johan Cruijff zou ook nooit zo beroemd geworden zijn als hij zijn talenten niet had geoefend en zodoende had omgezet in competenties. Het leervermogen van een medewerker speelt een even belangrijke rol bij het verwerven van competenties. 360-graden feedback kan aanvullend op de beoordeling gebruikt worden om het beeld van een medewerker te completeren. Bij 360-graden feedback wordt ook de omgeving van de medewerker bij de feedback betrokken: collega s, ondergeschikten, de manager en eventueel klanten. Competentiegericht interviewen Om competenties te kunnen bevragen en beoordelen in een selectiegesprek is het belangrijk dat competenties meetbaar zijn. Als u zegt dat iemand moet kunnen samenwerken, is het namelijk nog
niet duidelijk wat daarmee bedoeld wordt in die specifieke functie. Hoe zorgt u ervoor dat de competenties zo goed en eenduidig mogelijk meetbaar worden? In dit geval geldt dat hoe specifieker de competenties zijn omschreven, hoe beter ze te meten zijn. Het is dan ook aan te raden om bij een omschrijving van competenties altijd de SMART-methode te gebruiken: Specifiek Wat is het concrete gedrag dat u verwacht? Meetbaar Hoe kunt u dat gedrag meten op grond van eerder vertoond gedrag? Verwacht u dit gedrag direct of mag iemand zich hierin ontwikkelen? En hoe meet u de vorderingen? Acceptabel Is deze competentie haalbaar voor sollicitanten, gekeken naar het vereiste opleidingsniveau en de vereiste ervaring? Realistisch Is de competentie realistisch vanuit het oogpunt van de organisatie/functie-inhoud? Traceerbaar Competenties staan nooit op zichzelf. Is de competentie af te leiden van taken en resultaatgebieden van de organisatie/functie? Hieronder ziet u hoe de competentie samenwerken met behulp van de SMART-methode is omschreven: Specifiek Gedragsvoorbeelden kunnen zijn: speelt informatie en ervaringen door die voor anderen van belang zijn; bespreekt meningsverschillen met collega s en klanten op een tactvolle en constructieve wijze, zonder het conflict uit de weg te gaan; laat blijken het gezamenlijk resultaat boven het eigen resultaat te stellen. Meetbaar sollicitanten moeten voorbeelden van situaties kunnen noemen waarin ze in een team of in nauwe samenwerking met klanten hebben gewerkt, zodanig dat u kunt achterhalen welk gedrag ze toen hebben vertoond. Acceptabel samenwerken is afhankelijk van attitude en bereidheid van mensen. Dit staat los van opleiding of vaardigheden. Realistisch in de functie moet de medewerker met name met klanten samenwerken. Traceerbaar de medewerker is verantwoordelijk voor het opbouwen en onderhouden van een klantennetwerk. : opleiding, coaching en ontwikkeling Niet iedere medewerker zal naadloos in het competentieprofiel passen. Hierdoor ontstaat een noodzaak tot ontwikkelen, die meestal concreet in opleiding en training wordt omgezet.
Hoewel opleiding op zich een goed en krachtig instrument is, ontbreekt vaak de continuïteit in het leerproces. De training is een kort maar krachtig leermoment waarbij de medewerker even uit het arbeidsproces is en in een korte periode een grote mate aan kennis en/of vaardigheden ontwikkelt. Daarna keert hij weer terug naar de praktijk, waar hij vaak weer meteen mee moet in de waan van de dag. De bedoeling van de training of opleiding was echter om de vertaalslag te maken tussen het geleerde en de praktijk. Door de medewerker te coachen in zijn leerproces kan de leidinggevende hem helpen continuïteit aan te brengen in het leerproces. Coachgesprekken vormen een verbindende schakel tussen leren en praktijkervaring. Wat is coachen? Coachen is het stimuleren en motiveren van medewerkers om topprestaties te leveren. Als coach helpt de leidinggevende de medewerker om situaties te analyseren, oplossingen te bedenken en nieuwe werkwijzen in praktijk te brengen. Wat hierbij essentieel is, is dat de coach niet zelf met ideeën komt. De coach is niet degene die het werk doet en dus ook niet het denkwerk. Hij stelt vragen en helpt de ander met het ordenen en organiseren van zijn denken en doen waardoor deze zich bewust wordt van zijn eigen vermogen. Het doel van coachen is het verbeteren van de prestaties en leermogelijkheden van anderen. Feedback is er een onderdeel van, maar er komen ook andere vaardigheden bij kijken, zoals motiveren, het stellen van de juiste vragen en het bewust afstemmen van je managementstijl op de bereidheid van de gecoachte persoon om een bepaalde taak te ondernemen. Nu de essentie van coachen helder is, is ook de reden duidelijk waarom coachen een prominente plaats in het kader van competentiemanagement verdient. Door te coachen op inzet en ontwikkeling van competenties geeft u concreet invulling aan persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Hiermee plaatsen we coachen in het operationele hart van competentiemanagement. Coachen en competentiemanagement zijn nauw met elkaar verbonden. Coaching geeft invulling aan competentiemanagement en competentiemanagement geeft structuur en context aan coaching. Valkuilen bij invoering van competentiemanagement Centrale ontwikkeling en decentrale uitvoering Bij grote organisaties ontstaat er een spanningsveld tussen het centraal ontwikkelen van competentieprofielen en het decentraal toepassen ervan. Let op het proces van de totstandkoming van de profielen. Mate van gedetailleerdheid Toepassing van profielen valt of staat met de herkenbaarheid ervan voor de medewerker. Te abstracte profielen zijn niet herkenbaar genoeg en te gedetailleerde niet hanteerbaar. Algemeen versus specifiek Het competentiemodel moet aansluiten op de toepassingen in de praktijk. Training van de manager De ervaring leert dat bij de implementatie van competentiemanagement het waarnemen en interpreteren van gedrag volop aandacht moeten krijgen. Sfeer van vertrouwen Ontbreekt er een sfeer van vertrouwen, dan moet u in de eerste periode hierop de nadruk leggen. Geen integratie Werken met competenties zie je al in veel organisaties terug, maar vaak is het niet in het gehele personeelssysteem doorgevoerd. Men is blijven steken bij de functieprofielen.
Wat zijn de succesfactoren? bereidheid tot investeren qua tijd en geld; leidinggevenden zijn in staat om met competenties te werken; helder omschreven competenties, herkenbaar voor alle betrokkenen; acceptatie van competenties door alle betrokkenen.