Case 1: de fusie Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten? Twee regionale organisaties zijn samengegaan in een grotere, provinciegrens overlappende organisatie en de integratie verliep niet zo soepel als gehoopt. Verschillen in cultuur werden door het management geconstateerd en er was een duidelijke behoefte om het alignment in de nieuwe organisatie bespreekbaar en hanteerbaar te maken. 3TGO werd ingezet toen het integratieproces net begonnen was. Het management van de nieuw gevormde organisatie vertegenwoordigde het witte perspectief en een groep van operationele lijnmanagers nam het zwarte perspectief voor hun rekening. Ten tijde van de sessie was een ander adviesbureau al betrokken geweest bij de integratie en werd 3TGO als een second opinion ingezet. De verwachtingen waren dan ook hooggespannen. Wat waren de uitkomsten van deze sessie? Het resultatenoverzicht liet zien dat de nieuwe organisatie eigenlijk al een heel eind op weg was. De aanwezige synergie kon nog verbeterd worden, maar het algemene beeld was positief.
Consensus: In tegenstelling tot de bestaande verwachting, bleek er een goede consensus te bestaan tussen de twee teams. Er kwamen zeker issues en vraagstukken uit de sessie naar voren, maar hierover bestond een gedeelde visie. Focus: Op het gebied van focus lagen de problemen voornamelijk in het extern gerichte domein. Een onduidelijke keuze hoe de organisatie in te richten, werd zichtbaar op de gebieden van businessomgeving, strategie en primair proces. Alignment: De problemen met betrekking tot de focus, zijn ook terug te zien in het alignment. De resultaten lieten zien dat er een splitsing aanwezig was tussen de strategische, meer extern gerichte lagen en de organisatorische interne lagen. De interne organisatie was ingericht op een gestructureerde, trein manier met een goede focus verdeling op deze niveau s. Op het gebied van strategie bestond enige ambivalentie en een gebrek aan een duidelijke focus op een van de drie manieren van inrichten. Welk resultaat is er geboekt? Tijdens de sessie onstond er een uitstekende, constructieve dialoog die de onderwerpen alignment en synergie bespreekbaar en hanteerbaar heeft gemaakt. Het management heeft inzicht verworven in het feit dat er op strategisch gebied een gebrek aan focus aanwezig was. Dit was ook zeer herkenbaar voor de deelnemers. Dit inzicht heeft ze voor de duidelijke keuze gesteld hoe ze in de toekomst de organisatie willen gaan inrichten. Leggen we de nadruk op meer structuur, of meer flexibiliteit? Door 3TGO te spelen ontstond een gemeenschappelijke taal bij alle deelnemers om over de vraagstukken te spreken en na te denken. In strategisch overleg worden de metaforen nog steeds gebruikt als houvast om richting te geven aan strategische keuzes. Met betrekking tot de second opinion bleek dat er uit de 3TGO sessie een bijna identieke diagnose werd gesteld als in het eerdere onderzoek van 100+ uren.
Case 2: nieuwsgierigheid Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten? Een dochteronderneming van een technologiebedrijf wilde uit nieuwsgierigheid een spelsessie doorlopen. Opgezet als de internationale tak, betrof het een jonge organsatie die minder dan 5 jaar bestond. Er was interesse om eens te zien hoe de organisatie er strategisch voor stond, of er alignment was met de overkoepelende organisatie en of er voor de juiste positie in de markt was gekozen. Vooraf werden er geen issues kenbaar gemaakt en leek het een ogenschijnlijk harmonieuze organisatie. Wat waren de uitkomsten van deze sessie? Het resultatenoverzicht liet zien dat er veel meer aan de hand was dan vooraf werd gedacht. Consensus: De uitkomsten van de spelsessie waren heftig. Er bleek een slechte consensus te bestaan tussen het witte (management) en het zwarte team (personeel). Voor de directeur kwam dit als een donderslag bij heldere hemel. Hij had een totaal ander beeld van hoe de organisatie ervoor stond. Focus: Ook bij de focus waren er voldoende gebieden die aandacht vroegen. Op de meeste niveau s was er geen duidelijke keuze gemaakt. Dit gebrek aan focus komt veel voor bij jonge bedrijven, waar er nog gezocht
wordt naar, en gewerkt wordt aan de inrichting en strategie die past bij de organisatie. Het was echter wel een belangrijk aandachtspunt voor toekomstige ontwikkeling. Alignment: Bij het alignment werd duidelijk dat de organisatie een groot gebrek aan synergie en onderlinge afstemming vertoonde, met als grote outlier de laag van het management. Hier kwam de gestructureerde trein tevoorschijn als de dominante metafoor, terwijl er overwegend voor de creatieve en autonome tapir was gekozen op de andere niveau s. Welk resultaat is er geboekt? Dit was een onverwacht heftige en confronterende 3TGO sessie. De spelsessie was al een interventie op zichzelf, waarin de uitkomst het management wakker heeft geschud. De 3TGO sessie heeft sluimerende issues duidelijk aan het licht gebracht en binnen een periode van een maand, zijn er twee personen uit het management vertrokken bij de organisatie. De sessie heeft hiermee ook een zuiverende functie gehad en heeft gewerkt als een trigger om verandering in gang te zetten. Hoewel deze sessie veel heeft losgemaakt, heeft het de organisatie er wel toe gezet om te werken aan een nieuwe duidelijke focus. Consensus en afstemming staan nu hoog op de agenda en er wordt blijvend gesproken over visie en aansturing.
Case 3: communicatie gevraagd Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten? Deze 3TGO sessie werd gespeeld bij een middelgrote, innovatieve organisatie waar na een aantal beginjaren van groei nu meer behoefte aan structuur ontstond. Van buitenaf ervoer het management groeiende druk van stakeholders om meer verantwoording af te leggen. 3TGO werd ingezet met de behoefte om te zien waar de organisatie op dat moment stond en tevens als communicatiemiddel vanuit de directie om de door hen ervaren problematiek organisatiebreed zichtbaar te maken. Er was een behoefte om een strategische dialoog aan te gaan met het personeel. Om gezamenlijk bewust te worden van de vraagstukken die op de organisatie afkwamen en daarmee ook draagvlak te creëren voor veranderingen die daar wellicht uit voort zouden vloeien. Wat waren de uitkomsten van deze sessie? Het resultatenoverzicht liet zien dat de organisatie een sterk en trots zelfbeeld heeft, maar dat er issues zijn met de aansluiting bij de strategie en businessomgeving.
Consensus: Er bestond een redelijk goede consensus in de organisatie, al waren er de nodige aandachtspunten. De consensus boodt veel ruimte voor een constructieve discussie die dan ook volop werd gevoerd. Focus: De creatieve, autonome tapir heeft duidelijk de overhand in de organisatie. Toch is dit niet op alle gebieden het geval. Een gebrek aan focus werd al snel zichtbaar op de gebieden van de strategie en businessomgeving, waar geen heldere keuze werd gemaakt tussen het gestructureerde trein, of het flexibele tennis profiel. Ook op het niveau van management werd hier ruimte voor verbetering zichtbaar. Hier laat het beeld zien dat de organisatie op wel drie verschillende manieren te werk gaat. Alignment: Hier kwam heel duidelijk naar voren wat al bij het management werd waargenomen: een duidelijke breuk tussen de business omgeving en de interne organisatie. Het niveau van strategie werkte hier als schokdemper om de brug te slaan tussen de omgeving die meer interactie en samenwerking verwachtte en de interne organisatie die zich richtte op innovatie en autonomie. Welk resultaat is er geboekt? De 3TGO sessie heeft veel helderheid gebracht in bij personeel latent aanwezige problematiek. De breuk tussen de omgeving en de interne organisatie kwam duidelijk en herkenbaar naar voren. De hiermee samenhangende risico s werden in een constructieve discussie tussen directie en personeel besproken. Hieruit ontstond een sterke sense of urgency om te handelen naar aanleiding van de uitkomsten. Als uitkomst van de sessie zijn er meerdere werkgroepen opgericht om de uitdagingen het hoofd te bieden. De sessie heeft het belang van een strategische koerswijziging inzichtelijk en hanteerbaar gemaakt.