onderzoek gemeenten Cuijk, Grave & Mill Rapport BMC 7 februari 2012 Prof. dr. Harrie Aardema
INHOUD HOOFDSTUK 1 OPZET 2 1.1 Aanleiding 2 1.2 De 2 1.3 Groepsprofiel van alle invullingen 3 HOOFDSTUK 2 RESULTATEN 4 2.1 Groepsprofiel personeel Cuijk 4 2.2 Groepsprofiel personeel Grave 4 2.3 Groepsprofiel gemeente Mill 5 2.4 Groepsprofiel gezamenlijke ISD / P&O 6 2.5 Groepsprofiel colleges en gemeenteraden 6 HOOFDSTUK 3 CONCLUSIES 7 1/7
Hoofdstuk 1 Opzet 1.1 Aanleiding De gemeenten Cuijk, Grave & Mill bereiden zich voor op een vergaande onderlinge samenwerking. In dat verband willen zij zich een beeld vormen van de organisatieculturen van de drie organisaties. Daartoe is een uitgezet bij het personeel van de drie gemeenten, alsmede bij de colleges van Burgemeester en Wethouders en de gemeenteraden. 1.2 De De is gebaseerd op een internationaal veel gebruikt model van Cameron & Quinn. 1 Dit model is voor het Nederlands openbaar bestuur verder ontwikkeld door prof. dr. Harrie Aardema 2. De test meet het verband tussen de perceptie van de invuller ten aanzien van de bestaande en e organisatiecultuur enerzijds en diens perceptie ten aanzien van het bestaande en e eigen leiderschap anderzijds. Daarbij wordt gekeken naar de mate van structuurgerichtheid, resultaatgerichtheid, collegagerichtheid en burgergerichtheid. Tegelijk wordt gekeken naar de verhouding hard zacht en intern extern (c.q. introvert extravert). Niet alleen organisaties of onderdelen daarvan zijn hiermee tot op zekere hoogte te typeren, maar ook individuele functionarissen. Dit behoeven geen leidinggevenden te zijn. Het gaat hier meer om leiderschap in de zin van conformeren dan wel bijdragen aan de verandering van een bepaalde organisatiecultuur. Het aan de zelftest ten grondslag liggende model ziet er in schema als volgt uit. 3 HARD, HOOFD STABILITEIT technische rationaliteit b o v e n s t r o m e n STRUCTUURGERICHT beheersen & regelen INTROVERT denken (aan)voelen kijken IK leren doen vragen EXTRAVERT o n d e r s t r o m e n COLLEGAGERICHT stimuleren & samenbrengen willen dromen durven kunnen politieke rationaliteit FLEXIBILITEIT ZACHT, HART RESULTAATGERICHT presteren & koersbepalen BURGERGERICHT vernieuwen & verkennen 1 Kim S. Cameron & Robert E. Quinn, Diagnosing and Changing Organisational Culture, Reading 1999. 2 Harrie Aardema, Voorbij de hypocratie, Alphen aan den Rijn 2010. 3 Zie voor nadere toelichting en onderbouwing het in noot 2 genoemde werk. 2/7
1.3 Groepsprofiel van alle invullingen De staat vanaf voorjaar 2010 op internet. 4 Op 1 februari 2012 waren er 2239 volledige invullingen, voor het merendeel afkomstig van publieke managers bij de Nederlandse (semi-)overheid: gemeenten, provincies, waterschappen, departementen, onderwijs, zorg, politie, enzovoort. Het groepsprofiel van alle invullers gezamenlijk ziet er als volgt uit. (totaalgemiddelde 2239 invullingen vanaf 2010) 5,9 7,2 7,6 6,3 6,2 7,3 De gemiddelde invuller is gematigd positief over de bestaande organisatiecultuur, het minst over de mate van burgergerichtheid (de kolom ). Men heeft vooral ideaalbeelden over een meer resultaatgerichte en burgergerichte cultuur (de kolom ). De gemiddelde invuller heeft een positief beeld van het eigen leiderschap (de kolom ), wederom het minst over de mate van burgergerichtheid. De bereidheid om het eigen gedrag te veranderen scoort lager, vooral wat betreft de structuurgerichtheid; de grootste veranderbereidheid betreft de eigen resultaatgerichtheid en de eigen burgergerichtheid (de kolom ). verandering ontstaat vooral door verandering van gedrag, zeker als het om sleutelfunctionarissen gaat; door deze verandering van gedrag wordt verandering van gedrag van andere functionarissen opgeroepen. 5 Waar mensen matig bereid zijn om het eigen gedrag te veranderen (de kolom ), rijst de vraag wie de kar zal trekken met betrekking tot de e cultuurverandering (de kolom ). Het gevaar bestaat dan dat de e cultuur vooral op papier bestaat en niet in gedrag wordt getoond. 4 Zie de link http://bmc.monito.net/publiekleiderschap/. 5 Harrie Aardema, Voorbij de hypocratie, Alphen aan den Rijn 2010. 3/7
Hoofdstuk 2 Resultaten 2.1 Groepsprofiel personeel Cuijk De test is ingevuld door 65 (van de 160 = respons 41 %) personeelsleden van de gemeente Cuijk. Het gezamenlijke groepsprofiel van deze invullers is als volgt. (Personeel Cuijk, 65 invullingen) 7,3 6,1 7,2 6,9 6,6 6,6 7,2 7,7 6,3 6,2 In vergelijking met het landelijk gemiddelde is het personeel van de gemeente Cuijk iets minder positief over de structuurgerichtheid en de resultaatgerichtheid van de bestaande cultuur van de eigen organisatie. De collegagerichtheid is nagenoeg gelijk, de burgergerichtheid scoort iets hoger dan het landelijk gemiddelde. Wat betreft de e cultuur valt de hogere score op structuurgerichtheid en collegagerichtheid op, maar ook de lagere score op burgergerichtheid. Wat betreft het bestaande leiderschap scoort de structuurgerichtheid hoger dan het landelijk gemiddelde, maar scoren de resultaatgerichtheid en burgergerichtheid lager; de collegagerichtheid wijkt nauwelijks af. Wat betreft het e leiderschap valt vooral de hogere structuurgerichtheid op, maar ook de hogere burgergerichtheid. 2.2 Groepsprofiel personeel Grave De test is ingevuld door 43 (van de 90 = respons 48 %) personeelsleden van de gemeente Grave. Het gezamenlijke groepsprofiel van deze invullers is als volgt. 4/7
(Personeel Grave, 43 invullingen) 6,1 5,8 7,3 6,6 6,2 6,6 6,1 In vergelijking met het personeel van de gemeente Cuijk valt op dat men in Grave over de hele linie iets kritischer is ten aanzien van de bestaande cultuur van de eigen organisatie (de kolom ). Men heeft ook wat meer ideaalbeelden over de e cultuur, met name voor wat betreft de burgergerichtheid. Men scoort over de hele linie ook wat lager op het bestaande leiderschap, behalve voor wat betreft het burgergerichte leiderschap. De veranderbereidheid wijkt niet significant af van Cuijk. De iets andere scores op collegagerichtheid zouden nog een punt van aandacht kunnen zijn. 2.3 Groepsprofiel gemeente Mill De test is ingevuld door 35 (van de 76 = respons 46 %) personeelsleden van de gemeente Mill. Het gezamenlijke groepsprofiel van deze invullers is als volgt. (Personeel Mill, 35 invullingen) 7,3 6,9 7,6 6,9 6,3 Het personeel van de gemeente Mill scoort hoger op de bestaande cultuur dan het personeel in Cuijk en Grave. Wellicht mede daardoor zijn de scores bij de e cultuur wat lager, behalve voor wat betreft de burgergerichtheid. De scores op het bestaande en e leiderschap wijken niet significant af. 5/7
2.4 Groepsprofiel gezamenlijke ISD / P&O De test is ingevuld door 8 (van de 45 = respons 18 %) personeelsleden van de gezamenlijke ISD / P&O van de gemeenten Cuijk, Grave en Mill. Het gezamenlijke groepsprofiel van deze invullers is als volgt. (gezamenlijke ISD en P&O, 8 invullingen) 5,3 8,2 6,4 5,2 7,6 5,3 8,1 6,4 5,9 In vergelijking met het personeel van de afzonderlijke organisaties valt op dat het personeel van de gezamenlijke ISD / P&O kritischer is ten aanzien van de bestaande cultuur van hun organisatie. Ook is men over de hele linie uitgesprokener met betrekking tot de e cultuur, met name voor wat betreft de behoefte aan structuur. De scores op het bestaande leiderschap wijken niet significant af, alleen blijft de burgergerichtheid wat achter. Dit laatste kan deels te maken hebben met de aard van de werkzaamheden. 2.5 Groepsprofiel colleges en gemeenteraden De test is ingevuld door 2 representanten van gemeenteraad en college van Cuijk (van de 24 = respons 8 %), 3 representanten van gemeenteraad en college van Grave (van de 18 = respons 17 %) en 8 representanten van gemeenteraad en college van Mill (van de 18 = respons 44 %). Deze aantallen zijn ten opzichte van elkaar te laag en te verschillend om conclusies aan te kunnen verbinden (ook voor wat betreft de drie organisaties ten opzichte van elkaar) en worden daarom verder buiten beschouwing gelaten. 6/7
Hoofdstuk 3 Conclusies Hoewel het aantal invullers in verhouding tot de totale populaties relatief beperkt is, zijn op basis van dit onderzoek toch wel enkele voorzichtige conclusies te trekken: 1) De organisatieculturen van de gemeenten Cuijk, Grave en Mill verschillen niet significant van het landelijk gemiddelde. 2) De gemeenten Cuijk, Grave en Mill scoren gezamenlijk wat hoger dan het landelijk gemiddelde op de wens om meer burgergerichte competenties te verwerven. 3) De organisatieculturen van de gemeenten Cuijk, Grave en Mill verschillen niet significant van elkaar. 4) De gemeente Mill is wel iets meer tevreden over de bestaande cultuur dan de andere twee gemeenten, met name wat betreft de wijze waarop de zaken intern zijn geregeld. 5) De gemeente Grave is iets minder tevreden over de collegiale verhoudingen dan de andere twee gemeenten en het landelijk gemiddelde. 6) De gezamenlijke ISD / P&O is nog wat ontevreden over hoe het gaat. Men heeft vooral meer behoefte aan meer structuur. De betekenis van de uitkomsten en conclusies in dit rapport en hoe daar verder mee om te gaan is nader aan te scherpen door gesprekken met betrokkenen, individueel en in (kleine) groepen. Het organiseren van dergelijke gesprekken verdient aanbeveling. 7/7