7s Model van McKinsey

Transcriptie

1 7s Model van McKinsey Het 7S model is ontworpen door McKinsey-medewerkers Richard Pascale en Antohny Athos om aan de hand van zeven vaste factoren de prestaties van een onderneming te kunnen analyseren. Deze factoren moeten als integraal worden beschouwd en beïnvloed, om zo een effectieve en efficiënte organisatie te realiseren. Uit het model wordt duidelijk dat er geen eenduidige manier van slagen is die voor elk bedrijf geldt, maar dat sturing wel degelijk mogelijk is. De benadering van elk van de 7 factoren beïnvloed ook de andere 6 en moet deze daarom ook ondersteunen. Op deze manier worden alle factoren, en daarmee de gehele organisatie, versterkt. Belangrijk is dus dat er samenhang is tussen alle factoren. De basisindeling van het 7s model is als volgt: Er is een onderverdeling gemaakt tussen drie harde en vier zachte factoren. De harde factoren zijn strategie, systemen en structuren. De zachte factoren zijn gedeelde waarden, managementstijl, personeel en sleutelvaardigheden. In een optimaal functionerende organisatie komen alle aspecten uit de verschillende factoren met elkaar overeen. Belangrijk is dus dat er synergie moet zijn tussen alle aspecten en dat wanneer het bedrijf naar links wil wijzen, er geen factor is die naar rechts wijst. Strategie Onder strategie wordt geanalyseerd welke doelen het bedrijf heeft gesteld en hoe deze bereikt moeten worden. Systemen Bij systemen worden alle denkbare systemen omschreven. Dit omvat werkwijzen en procedures, maar ook communicatiestromen en wellicht de inzet van CRM. Structuren Bij structuren wordt gekeken naar de wijze waarop het bedrijf ingericht is. Er wordt gekeken naar zaken als bureaucratie, taakverdeling, coördinatie, verantwoordingniveaus en algemene organisatiestructuur.

2 Gedeelde waarden Centraal in bovenstaande afbeelding is gedeelde waarden. Het gaat hier over een (al dan niet) gezamenlijke bedrijfsopvatting. Deze is in het midden geplaatst, omdat deze factor een directe koppeling kan bieden tussen alle andere factoren. Onderzocht moet worden welke bedrijfscultuur er heerst en of er een sterk teamgevoel is. Is iedereen op de hoogte van de bedrijfsvisie en wordt deze dan ook nageleefd? Managementstijl Onder managementstijl wordt geanalyseerd in welk vorm het management omgaat met de medewerkers. Zijn er veel lagen managementlagen of kunnen alle medewerkers direct naar de directeur komen? Wordt inbreng gewaardeerd, of wordt zoveel mogelijk gestandaardiseerd? De manier van leiderschap kan de werksfeer sterk beïnvloeden. Personeel Personeel is het hart van elke organisatie. Het is dan ook belangrijk om, bij personeel, een profiel op te stellen van al het personeel en management. Zo dient gekeken te worden naar de vorm van rekruteren en evalueren, maar moet ook gekeken worden naar het beloningsysteem en functioneren van het personeel. Sleutelvaardigheden Kort gezegd zijn de sleutelvaardigheden de USP s van een bedrijf. Hier wordt duidelijk wat het bedrijf onderscheidt van de concurrent. Heeft men een snelle levering, of biedt men de beste service.

3 Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Om inzicht te krijgen in de aanwezige en gewenste organisatiecultuur maken we gebruik van het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) van van Kim Cameron en Robert Quinn. Onder de gewenste cultuur verstaan we een cultuur die naar de mening van de medewerkers nodig is om te voldoen aan de toekomstige eisen van de omgeving en om toekomstige uitdagingen aan te kunnen gaan. De OCAI is gebaseerd op het theoretische model van de concurrerende waarden en onderscheid twee dimensies. Cameron en Quinn maakten daarvan een kwadrant met vier organisatieculturen, die sterk verschillen op deze twee dimensies: 1. Interne gerichtheid en integratie (wat is belangrijk voor ons, hoe willen wij werken ) versus Externe gerichtheid en differentiatie (wat is belangrijk voor de buitenwereld, de klanten, de markt). 2. Stabiliteit en maximale beheersbaarheid versus Flexibiliteit en vrijheid van handelen. Elk kwadrant past bij een organisatievorm en cultuur en vertegenwoordigt dus fundamentele aannames, oriëntaties en waarden. De verschillende organisatievormen en hun belangrijkste kenmerken staan in onderstaande figuur weergegeven. OCAI-vragenlijst De unieke mix van deze vier typen organisatiecultuur bij een organisatie kunnen we bepalen aan de hand van een vragenlijst, die de respondenten weinig tijd kost, blijkt ook nog valide te zijn en biedt bij nadere beschouwing handvatten tot verandering. De OCAI-vragenlijst kost de respondenten meestal niet meer dan twintig minuten en is zowel op papier als online af te nemen. De gegevens kunnen snel verzameld en geanalyseerd worden. In de OCAI-vragenlijst moeten respondenten telkens 100 punten verdelen over een aantal uitspraken die met de vier cultuurtypen overeenkomen. Zo wordt gemeten in welke mate de huidige organisatie- of teamcultuur een mix is van de vier cultuurtypen. Door dezelfde test af te nemen

4 gericht op de gewenste of noodzakelijk geachte organisatiecultuur voor de toekomst, zijn belangrijke actiepunten tot verandering te identificeren. De OCAI wordt (anoniem) afgenomen bij alle medewerkers binnen een afdeling of organisatie en stelt vast hoe de afdeling of organisatie ervoor staat op een zestal factoren: 1. Dominante kenmerken van de organisatie 2. De leiding van de organisatie 3. Personeelsmanagement 4. Het bindmiddel van de organisatie 5. Strategische accenten 6. Succescriteria Door scores van alle medewerkers uit te middelen ontstaat een cultuurprofiel. De uitkomsten geven ons onder andere informatie over: 1. De dominante cultuur binnen een organisatie of afdeling en hoe sterk deze aanwezig is; 2. De verschillen tussen huidige en gewenste cultuur; 3. De mate van overeenstemming/verschillen op de zes gemeten factoren tussen verschillende afdelingen of personen. 4. Vergelijking tussen cultuurprofiel en gemiddelde voor de branche (voor zover reeds beschikbaar) De kracht van het OCAI zit in de bewustwording van deze cultuur en het biedt handvatten tot verandering.

5 Kleurenmodel - De Caluwé De ervaring heeft al lang geleerd dat het succes van veranderingen binnen organisaties grotendeels bepaald worden door de gekozen aanpak. Om een heldere structuur aan te brengen in de verschillende veranderaanpakken heeft De Caluwé het Kleurenmodel ontwikkeld. Elke van de vijf kleuren kent haar eigen principes en uitgangspunten die te herleiden zijn naar het mensbeeld dat iemand heeft. Geel: bij geel staat politiek, belangen en macht centraal. Er wordt vanuit gegaan dat door rekening te houden met de eigen belangen en opvattingen van medewerkers ze te verleiden of dwingen zijn om te veranderen. Er wordt dan ook vaak gekozen om veranderingen te beginnen daar waar het grootste draagvlak voor is. De gekozen oplossingen komen door onderhandeling tot stand. Door het creëren van draagvlak ontstaat er een coalitie of machtsblok waardoor anderen gedwongen kunnen worden meet te veranderen. Een gele verandering is effectief in trajecten waar complexe doelen moeten worden behaald en waarbij meerdere personen of partijen betrokken zijn. Blauw: bij blauw is de aanname dat mensen pas veranderen als er van tevoren een duidelijk gespecificeerd resultaat vast is gelegd. Het hele veranderproces om dat resultaat te bereiken is concreet uitgewerkt in een projectaanpak, met daarin o.a. een duidelijk planning, gekozen modellen, interventies. Denken en daarna pas doen. Deze manier van veranderen is geschikt voor trajecten waarbij het te behalen resultaat en de route er naar toe goed voorspelbaar is. Rood: bij rood is de visie dat veranderingen gerealiseerd kunnen worden door het belonen (goede beoordeling, promotie, salarisverhoging, bonus) en straffen (slechte boordeling, demotie, dreigend ontslag) van medewerkers. De veranderaar is vooral bezig met beoordelen en belonen/straffen van medewerkers. Groen: bij groen gaan veranderen en leren hand in hand. Mensen zullen veranderen als ze in geprikkeld worden om te leren en zich te ontwikkelen doordat ze inzien dat ze hun talenten nog niet optimaal inzetten, of dat ze gewezen worden op hun tekortkomingen. De veranderaar is vooral bezig met het creëren van leersituaties, door reflectie, feedback geven, coaching of organiseren van formeel en informeel leren. Wit: volgens de witte filosofie gaat veranderen vanzelf. Veranderen is dan ook geen doel op zich en als zodanig ook niet proactief gestuurd. Weerstand, tegenslag of complexiteit worden omarmd en als noodzakelijk geacht om verder te komen. De strategie is vooral ruimte bieden voor verandering, wegnemen van eventuele barrières en creativiteit en vernieuwing stimuleren. De veranderaar is vooral gefocust op zingeving.

6 Kiezen van aanpak: Zoals gezegd het kiezen van een veranderaanpak bepaald de kans op succes. Het kleurenmodel biedt veranderaars de mogelijkheid om bewuster na te denken over de te kiezen aanpak, gedurende het traject op de ontwikkelingen te reflecteren en daar waar nodig bij te sturen. Het kiezen van de beste aanpak is niet altijd eenvoudig, maar er zijn wel een aantal indicatoren die richting kunnen geven: Is de verandering meer gericht op de `harde` (structuur, systemen of processen) of `zachte` (competenties van medewerkers, leiderschap, houding en gedrag) kant van de organisatie? (zie ook McKinsey). Is de noodzaak van verandering groot (koude verandering volgens Berenschot) of is er sprake van een verandering vanuit ambitie (warme verandering volgens Berenschot)? Wat is de cultuur van de organisatie? Is er bijvoorbeeld meer sprake van een familiecultuur of juist een marktcultuur (zie OCAI). Wat zijn de eerdere ervaringen met veranderingen en veranderingstrajecten binnen de organisatie. Wat was eerder succesvol of juist niet.

7 De vier veranderkwadranten van Berenschot Het model van de veranderkwadranten van Berenschot gaat ervanuit dat de best passende veranderstrategie wordt bepaald door een combinatie van het type organisatie en het type verandering waar de organisatie mee te maken krijgt. Berenschot maakt onderscheid tussen warme en koude veranderingen en tussen koude en warme organisaties. De typering koud wordt hierbij overigens niet als een oordeel bedoeld. Koude organisaties zijn niet beter of slechter dan warme organisaties. Koude organisaties kenmerken zich door een zakelijk resultaatgericht karakter met vastgestelde doelen. Warme organisaties zijn organisaties waar sociale cohesie en samenwerking centraal staan. Intrinsieke betrokkenheid van de mensen is de drijvende kracht achter de organisatie. Zelfsturing is belangrijker dan sturing door het management. Een koude verandering is een organisatieverandering die ontstaat uit een crisissituatie, zoals een aankomend faillissement, het verlies van een grote klant of het gebrek aan onderscheidend vermogen. Bij een warme verandering ontbreekt een hoge noodzaak. Een warme verandering komt voort uit de eigen ambitie van de organisatie of haar medewerkers. Vanuit de twee typeringen ontstaan een kwadrant met vier combinaties van het soort verandering en het soort organisatie. Elk kwadrant heeft een best passende veranderstrategie. De verschillende combinatie en de bijpassen strategie staan in onderstaande figuur weergegeven. Veranderstrategieën Interveniëren: In een koude organisaties is het in crisissituatie, het effectiefst om snel een daadkrachtig op te treden, door het opstellen van concrete doelen, regels en instructies. Hierna wordt het gewenste gedrag in de formele structuren en systemen verankerd. Transformatie: In warme organisaties wordt bij een crisissituatie veel meer een beroep gedaan op het zelf oplossend vermogen van de teams. Bij deze veranderaanpak ligt de nadruk op beïnvloeding van het verandervermogen, motivatie van de mensen en het stimuleren van de samenwerking. Implementatie: In koude organisaties waarbij geen hoge noodzaak is tot verandering, wordt gebruik gemaakt van de traditionele veranderaanpak. De visie van het topmanagement wordt op gestructureerde wijze vertaald naar structuur, systemen en processen. Waarbij de traditionele veranderaanpak van diagnose, ontwerp en implementatie centraal staat. Vernieuwing: In warme organisaties komen warme veranderingen vanzelf tot stand. De organisatie streeft vanuit ambitie steeds naar verbetering en is met gemotiveerde medewerkers en samenwerking in staat om deze verbeteringen gestalte te geven. Deze strategie is erop gericht om het leer- en ontwikkelproces van mensen binnen de organisatie te faciliteren.