Aan de lopende band schrijven en verbeteren.

MBB Essay Aan de lopende band schrijven en verbeteren. Auteur 1-2-2015 Bron: http://suvaal.blogspot.nl/2011/02/lopende-band.html Tim de Werdt ProjectsOne de Corridor 12 L 3621 ZB Breukelen www.projectsone.nl info@projectsone.nl T +31 (0)23-707 81 15 KVK 34272285 Banknr. 131886703 BTW NL8179.14.146.B01

Documentbeheer Versiebeheer Reviews... 3 Inhoud Master Over Het essay Black de Master Belt Essay Black Belt Inleiding Aanpak... 54 Visie Huidig / doel proces bepalen.... Analyse Bewerkingstijd Analyse Value onderhanden Stream / wachttijd Map: werk... in het proces. 6 Resultaten Oplossingen... 11 107 Terugkijkend 12 Aan de lopende band schrijven en verbeteren. Pagina 2 van 12

Versie 1.0 Finaal Status Final Wijzigingen Review T. Auteur de Werdt Februari Datum 2015 Documentbeheer Versiebeheer Sven Frank den van Boer der Meulen TU ProjectsOne Delft B.V. Algemeen Ass. Professor Directeur Reviews 0.1 Draft - T. de Werdt November 2014 Naam Organisatie Functie Aan de lopende band schrijven en verbeteren. Pagina 3 van 12

Over Tim Naast Master in onder de het Werdt Master andere begeleiden is Master Black Belt Black implementeren Belt bij ProjectsOne. van Lean Six Sigma projecten voor klanten en programma s Black industrie, Belt Essay Lean Personeel als hoofd en Six opleidingen. & Sigma Arbeid trainingen aan Daarna de (financiële) hogeschool op een Green aantal dienstverlening, belt, in jaren Breda Black als heeft belt Black bouw hij en Belt, bij Lean en Philips gecertificeerd overheid, Sensei Lighting niveau. geeft in in 2006 Na Roosendaal een ontwikkelt studie gelijktijdig gewerkt hij een Glasfabriek studie bedrijfskunde overgestapt naar afgerond ProjectsOne de als Open Master Universiteit. Black Belt Vervolgens in opleiding. na drie jaar manager Het Een op verschijnselen, Master essay wordt een geschreven wetenschappelijk Black problemen Belt als laatste essay verantwoorde of is onderdeel ontwikkelingen een beschouwende wijze van het binnen zijn certificeren persoonlijke tekst het of vakgebied artikel als visie Master voor geeft Six Black publicatie, Sigma op Belt. hedendaagse & Lean. waarin Het de essay schrijver Aan de lopende band schrijven en verbeteren. Pagina 4 van 12

Inleiding Nog service- maar de steeds wordt flow gezien als iets wat uitsluitend te realiseren is in een productieomgeving. In creëren: en administratieve processen wordt vaak aangenomen dat de variantie in bewerkingstijd, 1. ook de variatie tussen aanvragen te groot is flow te creëren, laat staan one piece flow. Om 2. eerste stappen te kunnen zetten richting flow is het mogelijk om met drie variabelen flow te 3. Algemeen input; hoeveel aanvragen van welk type wordt per tijdseenheid toegelaten in het proces? variatie bewerkingstijden; hoe gebalanceerd zijn de bewerkingstijden ten opzichte van elkaar? andere doorlooptijd; wordt de tijd die gegeven is door klant benut? Kan het sneller? vergunningen is stelling dat flow uitsluitend werkt bij grotere aantallen aanvragen met een beperkte proces bewerkingstijd. De definitie van grotere aantallen variatie in bewerkingstijd is onder Recent afhankelijk van de gevraagde doorlooptijd vanuit de klant. De volgende casus bij de afdeling continu van Waterschap Rivierenland Tiel illustreert hoe stappen te zetten richting een flow doorlooptijd een administratieve omgeving. de heeft het afdelingshoofd ProjectsOne benaderd om te ondersteunen bij het basis verbeteren van het vergunningenproces. In de eerste fase (2009/ 2010) is met name de weken. voor afhandeling van verbeterd. Dit is onder andere gerealiseerd door Jaar hoeveelheid onderhanden werk inzichtelijk te maken en in te delen in verschillende stromen (op > van aantal en moeilijkheidsgraad). De wettelijke termijn voor het afdoen vergunningen 8 Januari Gemiddelde doorlooptijd Er 2009 > 8 hebben juni 2014 weken verbeteren gemaakt is dus een aanzienlijke verbetering gerealiseerd. Het afdelingshoofd en ook de medewerkers nagekomen echter het gevoel dat nog verbetering mogelijk is dat drive om verder te Na langzaam een beetje inzakt. Er zijn bijvoorbeeld het eerste traject heldere afspraken drie een concrete eerste over de hoeveelheid onderhanden werk. Deze afspraken worden helaas niet meer Medewerkers en analyse leiden tot door pieken middel van dalen een in aantal het proces interviews met management en medewerkers zijn hierdoor verbeterpunten benoemd: hebben het gevoel dat er uitsluitend geconcentreerd wordt op doorlooptijd; werkbelasting. is het werk minder leuk. Er is nog te weinig veel spreiding oog voor kwaliteit doorlooptijd, van de medewerkers producten die ervaren worden pieken opgeleverd. en dalen in Aan de lopende band schrijven en verbeteren. Pagina 5 van 12 5

Aanpak In dagen overleg ingepland met het waarin management we gestructureerd van de afdeling een plan vergunningen hebben uitgewerkt. hebben we voor de 2 teams allebei 2 In een brainstormsessie Het waterbeheer Een zijn en blijven hebben van de de kennispartner teams gecoacht op het op de gebied richting van en vergunningverlening de visie. Hiermee voorspelbaar & rust veiligheid creëren en efficiënt om de kwaliteit proces zonder van de pieken dienstverlening dalen; en het proces te Visie / doel bepalen. De verbeteren. gekeken; realiseren tweede bewerkingstijd stap is een analyse / wachttijd van het onderhanden huidige proces. werk. Hierbij Om hebben de doelstellingen we naar twee van aspecten het traject te (bewerkingstijd is het / noodzakelijk wachttijd). te kijken naar input (onderhanden werk) en naar capaciteit In gegevens. welke checkpoint. het stroom onderstaande Op het aanvraag checkpoint processchema thuishoort. wordt / beoordeeld waardeketen Elke medewerker of aanvragen is het bemant proces compleet eens weergegeven per zijn, week advies met of 2 de nodig weken relevante is het en in Huidig proces Bewerkingstijd / wachttijd in het proces. Fig. 1 VSM Aan de lopende band schrijven en verbeteren. Pagina 6 van 12

Analyse a. grotendeels gemiddelde De bottleneck Value Stream voor wat Map: schrijven te tijdsduur verklaren van door het betreft adviestraject adviezen doorlooptijd die (2 lang weken) zit duren. tussen blijft Gezien het er Checkpoint werk de verdeling liggen en tussen vergunning. (30% Checkpoint advies) Dit en is wachttijd de het gevoel van tussen dat de de vergunningen. checkpoint administratie en schrijven Hierdoor heeft dat een ontstaat zij vaak flink onder druk deel van bij grote het de administratief termijn druk hun werk beslag verwerken moeten neemt. omdat Dit verklaart en Sinds de het de b. bewerkingstijd stabiel Er eerste zijn geen verbeteringen gegevens is over het bewerkingstijd. streven namelijk Per om bewerking binnen 4 in weken het proces een aanvraag is nooit af meer te doen. verbeterd. en gelijkmatig nodig. proces De gekozen op. In strategie een volgende is eerst fase de wachttijden zou ook te bewerkingstijd reduceren. Dit kunnen levert dan worden een 1 dag c. meer vooroverleg Het De hypothese tijd betekent met van de voor aanvrager. medewerkers kwaliteit is van dat een minder tijd besteden door bijvoorbeeld aan het afdoen het van plegen vergunningen meer doel tijd is overblijft flow creëren voor projecten in het schrijven kwaliteitsverbeteringen. van vergunningen; aan de lopende band schrijven, van zodat er Gemiddeld weken, maximum aanvragen komen er 25 aanvragen per week binnen. Met een gemiddelde doorlooptijd van 5 75 stuks betekent afgesproken aanvragen onderhanden dit rond onderhanden van werk 125 75 verwaterd. aanvragen. werk geeft onderhanden Hiervoor In nog loop zijn veel van 2 zijn. pieken redenen: In tijd het en is eerste dalen de sturing Lean het / traject proces. opvolging is Met ooit op name een de 75 bij Analyse de een - waarin kortcyclische administratie doorlooptijd per aanvraag opvolging (achter van een 4 weken. in map van het het is proces). aangemaakt. proces Zeker ontbreekt. omdat Elke processtap Het er na werk is eerste uit inzichtelijk de verbeterslag VSM wordt door middel weergegeven gestuurd van wordt een door kast op een wordt In 2014 de plank volgende 1 keer in de per grafiek kast week zodat is bekeken. het altijd aantal zichtbaar aanvragen is hoeveel per dag dossiers weergegeven zich en voor elke processtap de eerste 5 bevinden. maanden Dit van Aan de lopende band schrijven en verbeteren. Pagina 7 van 12

Om n=111). (figuur een te toetsen 3) Het betrouwbare is een gemiddeld of frequentietabel de poisson schatting aantal verdeling aanvragen te weergegeven, maken past, per voor is dag waarbij de een is langere Goodness 4,8 de (afgerond blauwe termijn of balken fit is 5). test een In uitgevoerd de poisson onderstaande frequentie verdeling (p=0,324, laat grafiek gebruikt. het kans aantal zien gebaseerd dossiers per op dag een voor poisson de periode verdeling 1-1-2014 met λ=4,8. t/m 27-5-2014. De rode lijn laat de geschatte zien voor Kans (p) 0,2 0,18 0,16 0,14 0,12 0,1 0,08 0,06 0,04 0,02 0 Fig. 3 Kansverdeling aanvragen per dag 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Aan de lopende band schrijven en verbeteren. Pagina 8 van 12 Aantal aanvragen per dag 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Aantal per dag Kans (p) obv poisson (λ=4,8)

Een vast takttijd per stap eerste ritme van moeten waarin stap een die dag worden gezet aanvragen beste afgedaan moet oplossing. worden zodat om afgedaan. De de flow volgende hoeveelheid te Met realiseren vraag de onderhanden informatie is welk dit proces aantal die werk vergunningen is nu niet het hebben creëren oploopt, is per van een maar dag, een voldoende Om aantal gebeurt hiervoor ruimte een analyse biedt om te de maken benodigde is de kans tijd berekend aan een dossier dat twee te besteden. beide zaken ook in dan de 6 praktijk per dag zoals binnenkomen. is te zien in Dit figuur was ook 3. Op een 20 van en 21 de maart angsten of meer kwamen van dagen de er medewerkers. een bijvoorbeeld groter behandelen 10 zaken per dag binnen. Het criterium dat we hebben gekozen is om zo veel zaken te Dit cumulatieve dat kansen de kans uit de dat eerder een gepresenteerde week wachtrij poisson op blijft verdeling lopen, gebruikt. 0% benaderd. Hiervoor zijn de op # dagen 1 0,62 0,38 0,76 0,24 2 0,38 0,15 0,58 0,06 3 0,23 0,06 0,44 0,01 4 0,14 0,02 0,34 0,00 5 0,09 0,01 0,26 0,00 Uitgaande 0,01 per dag is dat worden van er 5 een dagen afgedaan, gemiddelde achter zien > we 5 van zaken dat 5 zaken deze binnenkomen (4,8 kans afgerond) na 4 dagen de zien wachtrij al we terugloopt dat op blijft nog naar lopen. steeds bijna Als een 0%. er kans 6 zaken van p= cumulatieve kans gegeven Poisson verdeling met λ=5 > de wachtrij loopt op de wachtrij wordt kleiner of blijft gelijk 5 6 5 5 6 6 Aan de lopende band schrijven en verbeteren. Pagina 9 van 12

Met mogelijke kwaliteit, Met de de voorgaande conclusies uiteraard oplossing uit met analyse te komen. de analyse laagst in handen Hiervoor zijn mogelijke in zijn de zijn workshops we doorlooptijd. we met teruggegaan de twee teams oplossingen een naar brainstorm onze doelen: naar ingegaan voren leuk gekomen: werk, om rust tot een en Oplossingen worden; die dag). niet In de meer dagstart en niet wordt minder afgesproken (tenzij er wie minder welke dan zaken 6 zaken die dag beschikbaar oppakt. zijn Na plaats implementatie Dit van is deze snel oplossingen te realiseren is gezien men in de staat acceptatie om het van proces de analyse aan de in voorkant de workshop toegestaan. Echter van door achteraf, Omdat de ruime de door bewerkingstijd ene te zaak sturen de andere van 1 hoeveelheid dag niet en is zal het bezetting onderhanden ene zal dag werk drukker doorlooptijd die per zijn dag dan hier wordt de te niet andere sturen onder in lijden. wordt verder onderstaande gecreëerd Dit verbeteren biedt figuur richting in van het is vooroverleg de proces toekomst nieuwe creëert VSM mogelijkheid dat tijd. de te zien. kwaliteit Deze tot tijd van verdere kan gebruikt aanvragen verbetering. worden ten De goede om rust bijvoorbeeld die komt. op In deze het manier 1. Het creëren van een flow waarbij op elke stap maximaal 6 zaken afgehandeld 2. Implementatie van dagstarts om de hoeveelheid onderhanden werk te monitoren. Voor gemiddeld zaken 7 die tot geen 10 werkdagen advies nodig zijn. hebben Voor zaken zal de die doorlooptijd wel advies op nodig basis hebben van de ligt berekeningen dit gemiddelde Fig. 6 Future state VSM flink hoger, zeker wanneer externe partijen betrokken zijn. Aan de lopende band schrijven en verbeteren. Pagina 10 van 12

Resultaten Inmiddels processtap naar 1. de doelstellingen Rust zijn per creëren de dag afspraken op in die te het pakken we om proces met de en dit eerste en op project de te stap pieken volgen hadden te zetten met dalen dagstarts richting uit de flow geïmplementeerd. verwerken door nog hoeveelheid maar Als 6 zaken we kijken per Medewerkers drastisch teruggelopen geven aan en veel is meer meer rust ruimte ervaren. om de Het kwaliteit aantal van zaken de dienstverlening onderhanden werk te is. 2. verbeteren verbeterteams Hoewel niet bijvoorbeeld primair om verbeteringen een door doelstelling, middel uit te is van werken toch vooroverleg. een belangrijke Daarnaast KPI de is er doorlooptijd voor afhandeling gemiddelde van doorlooptijd een aanvraag. tot 2,4 Vanaf weken ongeveer (12 dagen) week met 40 weinig is een daling spreiding. zichtbaar van van de de > Januari Jaar 2009 Juni 2014 Gemiddelde > 8 weken doorlooptijd Oktober November 2014 (na implementatie) Natuurlijk verdere verbetermogelijkheden: Uiteraard goed zijn uit. nog moet veel worden meer verbeteringen gevolgd of de resultaten dit proces blijven mogelijk. zoals Hieronder ze nu zijn, enkele maar belangrijke het ziet er 2,4 1. 2. Afstemmen worden Voor naar bewerkingstijd van het postkamer, proces per vergunningen processtap afdelingen is de op handhaving, aanname de rest van dat beleid de een keten. en dag projecten. Hierbij per stap kan gebruikt gekeken In worden praktijk afgestemd worden werkzaamheden sneller uitgevoerd. Hierop kan het proces verder wordt. 3. Best met bewerkingstijd minder practices kennis uitbreiden, per zaak & ervaring voorspelbaarder omschrijven sneller complexere en worden delen met zaken elkaar. oppakken. Hierdoor Ook kunnen zal de medewerkers 5 weken Aan de lopende band schrijven en verbeteren. Pagina 11 van 12

Ondanks jaar analyse Terugkijkend gelimiteerd bezig van het is wordt de met gegeven cijfers continu door ontstond dat per verbeteren de dag afdeling het idee is vergunningverlening om nog een af steeds flow handelen, weerstand te creëren van niet het te waarbij meer vinden waterschap bij niet hoeveelheid sommigen. minder Rivierenland (tenzij onderwerk Na al vijf minder implementeren; inzagen we aanvragen dat ook de hier verbeteringen als beschikbaar dat meer de mensen dan grote zijn). 6 aanvragen die voordelen De initieel reactie binnen grote met van zich twijfels een verdwijnen meebrengen. van hadden de medewerkers deze gedurende Door aanvragen flow maar het niet!. creëren verbeteren je kunt Zoals is dat vaker niet meer laat dienstverlening eenheid zien gelegenheid van dat 6 flow aanvragen kunnen niet voor voorbehouden ingericht per ontwikkeling takt. worden is aan van in een manufacturing beleid, flow. investeren In dit processen. geval in klanten met een Ook en takttijd sommige projecten. van processen 1 Deze dag casus en in Daarnaast leiderschap aanspreken verbeteren hebben is en op aan hoe het de we niet gaan orde in nakomen de we gekomen. groepssessies met elkaar van Het afspraken om. voorgaande veel Met tijd kwam name besteed traject veel het nakomen aan is de aspecten orde. flinke van Het stap die afspraken proces te maken de richting continu elkaar hebben van met piece verbeteropdracht proces flow. Ook in van afgelopen een flinke omvang. jaren is telkens De conclusie 1 keer is per echter jaar een dat verbeterteam ook continu verbeteren opgezet met een een one grotere positie moet stappen worden, ineens waarin te verbeteren. we met meer Om dit kleine bereiken stapjes continu heeft het blijven verbeterbord verbeteren weer in plaats een centrale van flow medewerkers gekregen opgezet wordt dat de in wisselende verbeteringen samenstelling uitwerkt. Hiermee continu ontstaat een verbeterteam, dus een lopende bestaande band uit van in verbeteringen. Aan de lopende band schrijven en verbeteren. Pagina 12 van 12