Strategy Deployment. Sturen in een nieuwe werkelijkheid

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Strategy Deployment. Sturen in een nieuwe werkelijkheid"

Dirk van den Berg
5 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Strategy Deployment Sturen in een nieuwe werkelijkheid Erik Ottens Gemeente Breda René Aernoudts Lean Management Instituut Gerco Liefhebber Hiemstra & De Vries #KOERS2018

4x de urgentie om anders te gaan sturen 1) Er ontbreekt

belangrijk is 2) Organisaties hebben moeite om strategie

3) Het is onduidelijk wat het concrete resultaat is van

Organisaties zijn vooral bezig met ad hoc taken

2 4x de urgentie om anders te gaan sturen 1) Er ontbreekt focus waardoor het gevoel ontstaat dat alles even belangrijk is 2) Organisaties hebben moeite om strategie en opgaven te verbinden aan de praktijk van de werkvloer 3) Het is onduidelijk wat het concrete resultaat is van doelen en wat de huidige prestaties hierop zijn 4) Organisaties zijn vooral bezig met ad hoc taken (brandjes) waardoor er weinig tijd is om problemen structureel op te lossen

3 Inleiding: Strategy Deployment als middel Wanneer je toewerkt naar je gewenste situatie, bijvoorbeeld een organisatie die in staat is om snel te reageren op trends en ontwikkelingen om zo blijvend impact te hebben op haar doelgroep. In die verandering kan Strategy Deployment helpen als methodiek om slim te sturen. Besef dat dit één van de knoppen is waaraan je kan draaien. Besef daarnaast dat iets als cultuur van wezenlijke invloed is op de manier waarop Strategy Deployment wordt ontvangen. In cultuur van leren & ontwikkelen helpt het een organisatie om effectiever te leren & ontwikkelen. Daar is deze methodiek voor bedoeld. In een cultuur van controle & verantwoording is het risico dat een methodiek ook het effect van controle & verantwoording krijgt. Essentieel is om continu te benoemen en uit te dragen dat de methodiek moet helpen om te leren en gestructureerd prestaties te verbeteren.

4 Met Strategy Deployment proberen we de volgende doelen te realiseren: Focus Welke doelen zijn essentieel voor ons? Overeenstemming Hoe krijgen we alle neuzen dezelfde kant op? Snelle reactie Hoe kunnen we problemen snel visueel zichtbaar maken en reageren zonder tijdsverlies

Inleiding: Strategy Deployment als middel Hier laten we een krachtig beeld zien van het denken achter Strategy Deployment. Traditioneel zijn managers gewend om oplossingen naar beneden te duwen.

5 Inleiding: Strategy Deployment als middel Hier laten we een krachtig beeld zien van het denken achter Strategy Deployment. Traditioneel zijn managers gewend om oplossingen naar beneden te duwen. Medewerkers gaat de oplossingen implementeren en lopen tegen allerlei obstakels. Met Strategy Deployment willen we medewerkers in hun kracht zetten. Dit doen je door de problemen waar je in een organisatie tegenaan loopt neer te leggen bij medewerkers. Zij kunnen dan vanuit hun kennis en kunde kijken wat hier de beste oplossing voor is.

Visuele weergave Strategy-bord Vertaal organisatiedoelen in tastbare doelen voor jouw deel van de organisatie.

Dit geeft focus in waar je als eerste aan moet werken. Nu we het verschil begrijpen en de noodzaak, kunnen we starten met A3 s.

De A3 is cruciaal in Strategy Deployment.

6 Visuele weergave Strategy-bord Vertaal organisatiedoelen in tastbare doelen voor jouw deel van de organisatie. Maak jaarplan Begrijp hoe je de afgelopen jaren hebben gepresteerd op de tastbare doelen. Dit geeft focus in waar je als eerste aan moet werken. Nu we het verschil begrijpen en de noodzaak, kunnen we starten met A3 s. Met een A3 leg je de kernoorzaken bloot om een prestatie te verbeteren en werk je gestructureerd aan verbetering. De A3 is cruciaal in Strategy Deployment. Dagelijkse/wekelijkse of op maandelijkse basis volg je de procesindicatoren die we voor jouw niveau/invloedssfeer belangrijk zijn. Hoe dichter bij de werkvloer, hoe vaker je bespreekt. Bespreek maandelijks / wekelijks De echte kracht zit in het goed probleem oplossen. De organisatie leert door het goed begrijpen van de bronoorzaken van problemen.

7 Maandelijkse doelen voor de organisatie Verschillende borden op de verschillende niveaus Op termijn kan je op verschillende niveaus werken met verschillende borden. Elk niveau richt zich op zijn eigen doelen. Hoe dichter bij de werkvloer hoe sneller je hebt te reageren. De borden kan je verbinden. Als een opgaven onder controle is kan je op een lager niveau gaan sturen op de prestaties. Als een opgave belangrijker wordt kan je besluiten om de opgaven op een hoger verbeterbord te beleggen waardoor het meer prioriteit krijgt. Meten op wekelijkse basis

Aanpak verbetera3: VerbeterA3 als gestructureerde manier van verbeteren In een VerbeterA3 analyseer je de kernoorzaken die ertoe leiden dat een doelstelling op dit moment niet wordt gerealiseerd.

8 Aanpak verbetera3: VerbeterA3 als gestructureerde manier van verbeteren In een VerbeterA3 analyseer je de kernoorzaken die ertoe leiden dat een doelstelling op dit moment niet wordt gerealiseerd. Via de PDCA probeer je de situatie echt te begrijpen alvorens je over gaat op tegenmaatregelen. Wanneer je de knoppen hebt om aan te draaien. Bijvoorbeeld om het aantal bijstandsgerechtigden te verminderen. Dan zijn dit de knoppen waarop je in een lager niveau gaat sturen.

Toepassing in Breda: oorsprong in Lean 2008 2009-2013 2014-2017 2017 -.

verkorten. Vervolgens tot en met 2013 vele lean-trajecten gedraaid.

9 Toepassing in Breda: oorsprong in Lean Breda is nu ongeveer twee jaar bezig met Strategy Deployment. Dit kent zijn oorsprong in lean. Breda is in 2008 gestart met Lean als middel om doorlooptijd van Wabo-vergunningen te verkorten. Vervolgens tot en met 2013 vele lean-trajecten gedraaid. Vanaf 2014 ook meer teamoverstijgende processen in de klantketen. In projecten liepen ze tegen borging aan. Strategy Deployment als middel om meer continu prestaties te monitoren en te leren waarom prestaties veranderen.

10 Om met Strategy Deployment aan de slag te gaan heeft Breda veel buiten de deur gekeken. Aan de hand van trainingen van de directie en managementteams is gestart met Strategy Deployment. Nu gebruikt de directie en verschilende MT s structureel de methodiek om te sturen, leren en verbeteren. Strategy Deployment in Breda Training directie Inspiratiebezoek Trainingen MT s en opgavemanagers Mentoring A3 s Coaching bij weekstarts

11 Strategy Deployment: keten Jeugd Hier is een voorbeeld van de aanpak in de keten Jeugd. Het sturingsbord is samen met de medewerkers tot stand gekomen. Het verbeterbord heeft zich langzaam geëvalueerd. Aan het begin en nog steeds is het verbeterbord niet perfect, maar het geeft veel richting en houvast om te sturen en verbeteren.

Strategy Deployment: leerervaringen De methodiek biedt het management een

werkvloer Verbindingen tussen borden kost tijd. Steek daar je energie ook niet in.

Het blijkt lastig om de goede stuurinformatie te krijgen op dag-, week-, of

12 Strategy Deployment: leerervaringen De methodiek biedt het management een structuur om het coalitieakkoord sneller dan voorheen te vertalen naar de werkvloer Verbindingen tussen borden kost tijd. Steek daar je energie ook niet in. Dat komt vanzelf. Het blijkt lastig om de goede stuurinformatie te krijgen op dag-, week-, of maandbasis Het blijft een uitdaging om niet direct te denken dat we de oplossing weten (hit & run cultuur), maar eerst de situatie goed te begrijpen via het A3- denken.

13 Meer weten? Goed dat je er was! Gerco Liefhebber René Aernoudts Erik Ottens #KOERS2018

Vergelijkbare documenten

Definitieve ontslagdatum vs. Voorlopige ontslagdatum. Verpleegafdeling Neurologie. Conny Hegge

Definitieve ontslagdatum vs. Voorlopige ontslagdatum Verpleegafdeling Neurologie Conny Hegge 1 Verpleegafdeling Neurologie (2J) - Wie zijn wij? - Wie is onze patiënt? - Wat is mijn rol op de afdeling?