Behoort bij punt 20 van de agenda voor de raadsvergadering van 7 mei 2012 onderwerp: VOORSTEL TOT VASTSTELLING VAN HET IMPLEMENTATIEPLAN SAMENWERKING CUIJK, GRAVE EN MILL EN SINT HUBERT EN HET BESCHIKBAAR STELLEN VAN GELDEN VOOR DE BEKOSTIGING VAN HET IMPLEMENTATIETRAJECT Portefeuillehouder: Burgemeester Mr. W. Hillenaar Afdeling: stuurgroep/projectgroep CGM Behandelend ambtenaar: Piet van de Koolwijk, gemeentesecretaris E-mailadres: piet.van.de.koolwijk@cuijk.nl Doorkiesnummer: 0485-396750 Datum collegebehandeling: 3 april 2012 Datum commissiebehandeling: 25 april 2012 Info gemeenschappelijke regeling/samenwerkingsverband De volgende gemeenten nemen deel aan het samenwerkingsverband: Cuijk, Grave en Mill en Sint Hubert. De naam van de adoptiegemeente(n) luidt: Niet van toepassing. Van de adoptiegemeente(n) is het volgende advies ontvangen: Niet van toepassing. Samenvatting voorstel Op 19 september 2011 heeft uw Raad kennis genomen van het voorgenomen besluit van ons college d.d. 14 juni 2012 en daarmee de notitie Investeren in Kwaliteit, op weg naar één ambtelijke organisatie als basis vastgesteld voor de verdere uitwerking van de ambtelijke samenwerking tussen de 3 gemeenten. De samenwerking heeft als doel te komen tot één slagkrachtige ambtelijke organisatie die zakelijk en professioneel uitvoering geeft aan de gemeentelijke taken en de lokale ambities van de 3 gemeentebesturen. De notitie voorzag in een opdracht aan ons college een implementatieplan op te stellen ten behoeve van verdere besluitvorming door uw raad in het voorjaar van 2012. Het plan is gereed en wordt thans ter besluitvorming aan uw Raad voorgelegd. Voorstel besluit Wij stellen u voor: 1. het implementatieplan voor de samenwerking tuisen de gemeenten Cuijk, Grave en Mill en Sint Hubert vast te stellen; 2. Voor de bekostiging van het implementatietraject een bedrag vast te stellen van 495.000 (Cuijks aandeel in de totaal becijferde kosten). 3. De begroting 2012 conform het bovenstaande te wijzigen. Het betreffende ontwerpbesluit bieden wij u hierbij ter vaststelling aan. Financiële consequenties Het implementatieplan geeft aan, dat de totale kosten van het implementatietraject worden becijferd op een bedrag van 990.000. Het aandeel voor onze gemeente in die kosten beloopt een bedrag van 495.000. Wij stellen u vooralsnog voor deze lasten te dekken uit de Algemene reserve. Bij gelegenheid van de Kadernota 2013 zullen wij bezien of deze lasten of een deel daarvan uit de reguliere exploitatie betaald kunnen worden. Als dat het geval is, zullen wij u in de Kadernota voorstellen dat deel terug te storten naar de Algemene reserve. 1
Commissiebehandeling Het voorstel is onderwerp van bespreking geweest in de vergadering van de commissie Bestuur op 25 april jl. Het advies van de commissie treft u aan in het verslag van de commissievergadering. Wettelijk kader en beleidskader Niet van toepassing. Communicatie Ter bekorting wordt verwezen naar de communicatieparagraaf opgenomen in het implementatieplan. Voor raadsvoorstellen vindt de communicatie op de gebruikelijke wijze plaats Toelichting op het voorstel In aansluiting op hetgeen hiervoor onder samenvatting voorstel is gemeld leggen wij het implementatieplan voor het vervolg van de samenwerking CGM ter besluitvorming aan u voor. Het implementatieplan is het kaderstellende plan voor de ontwikkeling van de nieuwe organisatie en dient te worden beschouwd als de bestuurlijke opdracht voor de colleges en de ambtelijke organisaties om de nieuwe organisatie per 1 januari 2014 optimaal te laten functioneren. Het implementatieplan behandelt de volgende onderdelen: a) Nulmeting huidige organisaties. b) Organisatieontwerp. c) Personeel. d) Dienstverlening. e) Bedrijfsvoering. f) Huisvesting. g) Financiën. h) Veranderplan voor de volgende fase. a) Nulmeting huidige organisaties De ambtelijke fusie moet leiden tot een hogere kwaliteit van dienstverlening aan de burger (ook: bedrijven en instellingen). De burger merkt dat door eenduidigheid in dienstverlening en vermindering van kwetsbaarheid een degelijke dienstverlening geboden kan (blijven) worden. De burger gaat ook ervaren dat de organisatie beter in staat is de belangen van het gebied en de gemeenschappen te behartigen op een hoger schaalniveau. De korte lijnen tussen politiek en lokale samenleving veranderen niet. Om later te kunnen beoordelen of deze doelen zijn gehaald, is in alle drie de gemeenten een nulmeting uitgevoerd. Deze betreft een momentopname. De resultaten van de nulmetingen staan beschreven in hoofdstuk 1 van het implementatieplan. b) Organisatieontwerp Bij de inrichting van de nieuwe organisatie staan twee principes centraal: aansluiten bij de logica van de burger en centraal, tenzij. Met het eerste principe wordt bedoeld, dat in ons hele denken en doen steeds de burger - in zijn verschillende hoedanigheden - centraal staat (zie figuur 1). Het tweede principe geeft aan, dat alle werkzaamheden worden ondergebracht in de nieuwe organisatie tenzij er zwaarwegende redenen zijn om daar vanaf te zien. Hierdoor profiteren we optimaal van het efficiencyvoordeel van de schaalsprong. 2
De gemeente als politieke organisatie Herkenbaar en aanspreekbaar kiezer en belastingbetaler De gemeente als dienstverlener klantgericht en pro-actief klant De gemeente als regeltoepasser en handhaver Consequent en voorspelbaar onderdaan De gemeente als ontwikkelaar Regisserend en partnerschapgericht partner De gemeente als beheerder Rationeel en flexibel gebruiker Figuur 1: De vijf verschillende rollen van de gemeente en de burger (Hiemstra, 2003). In het besturingsmodel staat beschreven op welke wijze taken en verantwoordelijkheden in de nieuwe situatie worden verdeeld (opdrachtgever- en opdrachtnemerschap), de onderlinge relaties en de inrichting van de sturing en verantwoording (zie figuur 2). Het bestuurlijk-juridisch kader waarin de nieuwe organisatie gaat functioneren is dat van een openbaar lichaam in de zin van de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr). Dat is nodig voor het vervullen van de werkgeversrol. Er komt een bestuur dat enkel gaat over het bestuur en personeel van de nieuwe organisatie en de financiën die daarmee verband houden. Bestuur GR AB=DB Raad C Raad G B&W C Directie Wo Legenda opdrachtverstrekking vertegenwoordiging toezicht houden B&W G Raad M B&W M Gemeenschappelijke werkorganisatie Figuur 2: besturingsmodel 3
De hoofdstructuur van de organisatie is ontwikkeld volgens het burgerlogica model. We kiezen voor een structuur met vijf afdelingen en een stafbureau (zie figuur 3). Directie Control en kwaliteit Publiek Werken Handhaving en Veiligheid Ontwikkeling Bedrijfsvoering Figuur 3: hoofdstructuur van de werkorganisatie. De cultuurwaarden burgergericht, zakelijk en open geven sturing aan hoe de organisatie taken uitvoert. Burgergericht Zakelijk Open Betekenis (gebruikte woorden) Van buiten naar binnen denken, korte lijnen naar de burgers, dienstbaar, kennis van de lokale en regionale situatie, gericht op samenwerken, flexibel, alert, rekenschap geven. Betekenis (gebruikte woorden) Zeggen wat we doen en vice versa, heldere afspraken maken, elkaar aanspreken, verantwoordelijkheid nemen, resultaatgericht, ondernemend, gedisciplineerd, collegialiteit, kwaliteit leveren, zuinigheid. Betekenis (gebruikte woorden) Korte lijnen, informele contacten, sfeer, communicatief, transparant, samenwerken, betrouwbaar, zichtbaar en zelfbewust. Figuur 4: cultuurwaarden. Aan de totstandkoming van de cultuurwaarden ligt een tweetal deelrapporten ten grondslag, te weten: - rapport cultuuronderzoek CGM van 7 februari 2012; - rapport De ambtenaar van morgen van 29 maart 2012. Deze stukken treft u niet aan bij dit voorstel, maar zijn voor u ter inzage beschikbaar. Daarvoor kunt u contact opnemen met de hiervoor vermelde behandelend ambtenaar. In de volgende fase wordt in een cultuurintegratieplan uitgewerkt wat er nodig is om de gewenste verandering van gedrag tot stand te brengen en te kunnen houden. Een ander bijna vanzelfsprekend onderdeel in de volgende fase is het inventariseren en harmoniseren van de werkprocessen. Die vanzelfsprekendheid geldt voor alle duidelijkheid niet voor de harmonisatie van beleid en regelgeving. De beleidsvrijheid van de drie gemeenten is juist hierin besloten. 4
c) Personeel Uitgangspunt is dat het samengaan van de drie ambtelijke organisaties moet leiden tot een sprong in de kwaliteit van de medewerkers. De cultuurwaarden spelen een belangrijke rol in die ontwikkeling. De inzet is om iedere medewerker die een bijdrage kan leveren aan het functioneren van de organisatie en de ambitie heeft om te slagen in de nieuwe organisatie die kans te geven, zonodig met extra ontwikkeling en ondersteuning. In het Sociaal Statuut worden afspraken gemaakt over de inpassing en plaatsing van de medewerkers. Het Sociaal Statuut is inmiddels in concept gereed. Ook in concept gereed is het voorstel voor de harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden. Bij de totstandkoming van dat voorstel is de verbinding gelegd met de arbeidsvoorwaardenregelingen in de gemeenten Boxmeer en Sint Anthonis. Naast een solide en aantrekkelijk arbeidsvoorwaardenpakket bieden we de medewerkers in de nieuwe organisatie perspectief (specialist, generalisten, jonge talenten, 55 +) en maken we flexibeler werken mogelijk. d) Dienstverlening De digitale ontwikkelingen maken het steeds verder mogelijk om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. Maar het is zeker niet een kwestie van techniek alleen. Ook de juiste aandacht, klantgerichtheid en de gezamenlijke inzet richting de klant zijn van groot belang voor de kwaliteit van de dienstverlening. Op het terrein van de dienstverlening werken de drie gemeenten al enkele jaren samen. Met een visie op dienstverlening wordt samenhang gebracht in de diverse initiatieven en wordt richting gegeven aan de gewenste ontwikkeling. Daarbij wordt expliciet gemaakt wat onze klanten (burgers, bedrijven en instellingen) van de gemeentelijke dienstverlening mogen verwachten. In een dienstverleningsplan (volgende fase) wordt onder andere uitgewerkt de wijze waarop invulling wordt gegeven aan een frontoffice functie in de drie gemeenten. e) Bedrijfsvoering De inzet en verdere ontwikkeling van informatie- en communicatietechnologie (ICT) binnen de nieuwe organisatie is ook onmisbaar voor een effectieve en efficiënte interne dienstverlening. In de volgende fase wordt er één ICT beleidsplan (en DIV beleidsplan) opgesteld, dat voorziet in een migratie naar één ICT omgeving voor de drie gemeenten. Naast ICT worden in het implementatieplan ook andere bedrijfsvoeringfuncties benoemd en concreet beschreven op welke wijze die in de nieuwe organisatie worden georganiseerd. Het belang van een goede bedrijfsvoering als ruggengraat van de nieuwe organisatie is evident. f) Huisvesting Huisvesting van de nieuwe organisatie op de huidige drie locaties is uitgangspunt voor de visie op huisvesting. Op alle drie de locaties worden tenminste de eigen raad (met griffie), het college van B&W (met secretariële ondersteuning), de publieksbalie en een onderdeel van de gemeenschappelijke werkorganisatie gehuisvest. Voor de huisvesting van de medewerkers kiezen we voor een mixmodel: een combinatie van vaste en flexibele werkplekken. De keuze voor een vaste of flexibele werkplek wordt in belangrijke mate bepaald door de aard van het werk van de medewerker/ afdeling. g) Financiën De samenvoeging van de drie organisaties zal resulteren in efficiencywinst. Een deel van die efficiencywinst wordt opnieuw ingezet voor de beoogde versterking van de kwaliteit, een ander deel is nodig om bij te dragen in de realisering van de financiële taakstellingen die op de gemeenten afkomen. Besparingen op formatie, exploitatie (o.a. huisvesting) en inhuur externen zijn evident en haalbaar. 5
h) Veranderplan voor de volgende fase In het veranderplan wordt beschreven de wijze waarop gekomen wordt tot één ambtelijke organisatie voor de drie gemeenten (integreren). Uitgangspunt is: we doen het samen met de raden, met de colleges en met name met de medewerkers in de drie gemeenten. Dat is geen vanzelfsprekendheid, de drie winkels blijven immers gewoon open. Om de doelen van de ambtelijke samenwerking te bereiken is een substantiële financiële bijdrage van de drie gemeenten noodzakelijk. Kwaliteitsinvestering personeel 1,25% extra van de totale loonkosten CGM: 250.000 (tot 1-1-2014). 125.000 62.500 62.500 De ambities voor kwaliteitsinvestering in het personeel vragen 1,25% extra opleidingskosten voor 2013. Dit bedrag wordt indien nodig ook in gezet voor de vakinhoudelijke scholing ter ondersteuning van de match tussen geschikte kandidaten en functies in de nieuwe organisatie. Het wordt evenwel met name gebruikt voor organisatie- en afdelingsbrede training en opleiding voor medewerkers- en groepsfuncties. Voor het totaalpakket wordt een ontwikkelplan aan de colleges voorgelegd. Indien het niet lukt om het ontwikkelplan voor 1 januari 2014 te realiseren, dan wordt voor het restantbudget een voorziening gevormd en in 2014 voor dat doel aangewend. Projectleider en externe projectsecretaris tot 1-4- 2013: 176.400. 88.200 44.100 44.100 De projectactiviteiten worden uitgevoerd door een projectgroep bestaande uit de drie gemeentesecretarissen. Uit hun midden is de gemeentesecretaris van Cuijk aangewezen als projectleider. De projectleider wordt in zijn werkzaamheden ondersteund door een externe projectsecretaris. Samen zijn ze verantwoordelijk voortgang van het project (proces, procedure), ambtelijke voorbereiding en oplevering van de beoogde resultaten (inhoud). Overige externe inhuur tot 1-4-2013: 153.600. 76.800 38.400 38.400 Voor de volgende onderdelen wordt externe deskundigheid ingezet: Procesbegeleiding voor ontwerp en uitvoering cultuurintegratieplan. Procesbegeleiding voor de harmonisatie van de werkprocessen. Expertadvies verrekeningsmodel. Expertadvies implementatie werkkostenregeling. Expertadvies functieboek/functiewaardering. Plaatsingscommissie. Externe inhuur voorzitter werkgroep bedrijfsvoering. Compensatiefonds medewerkers tot 1-1-2013: 400.000. 200.000 100.000 100.000 6
Om de inzet van goede medewerkers in dit project te stimuleren, verdient het aanbeveling de gemeente van herkomst te compenseren in de aantoonbare gevolgen daarvan. Daarbij gelden de volgende spelregels : het moet gaan om de vervanging van capaciteit die ingezet wordt voor de ontwikkeling van de nieuwe gemeenschappelijke werkorganisatie; de gemeente die het betreft moet aangeven welke gevolgen zij daarvan ondervindt en waarom die gevolgen naar het oordeel van het bestuur van de gemeente niet acceptabel zijn; bij de oplossing zal de gemeente als eerste nagaan of en in hoeverre de inleen van capaciteit bij één van de drie gemeenten perspectief biedt. De tweede optie is inlenen bij Boxmeer of Sint Anthonis. Pas als gebleken is dat hiermee geen toereikende en tijdige oplossing gevonden kan worden, dan kan een beroep worden gedaan op markt. Op dit moment worden de juridische en fiscale randvoorwaarden van deze constructie onderzocht. Overige kosten Bijeenkomsten, e.d.: 10.000. 5.000 2.500 2.500 Totale kosten uitvoering implementatieplan 495.000 247.500 247.500 De kosten die voortvloeien uit de vaststelling van het sociaal statuut en de harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden, alsmede de kosten voor ICT zijn niet in bovenstaande raming van kosten opgenomen. De kosten daarvan worden meegenomen in de begroting van de nieuwe werkorganisatie. Advisering OR-en De OR-en van de drie gemeenten geven in hun advies van 26 maart jl. in het kader van de visienotitie Investeren in kwaliteit. Op weg naar één ambtelijke organisatie aan, overtuigd te zijn van nut en noodzaak van de samenwerking tussen de drie gemeenten. Ze stellen vast, dat het tempo om de samenwerking tot stand te brengen hoog ligt en zijn benieuwd naar de verdere ontwikkelingen. Zij willen met een constructieve grondhouding bijdragen aan het proces van ambtelijke fusie. De OR-en hebben zich nog niet formeel uitgesproken over het implementatieplan. De eerste gesprekken daarvoor staan voor april a.s. geagendeerd. Bijlagen 1. Implementatieplan samenwerking Cuijk, Grave en Mill en Sint Hubert (beslisdocument); 2. Ontwerp raadsbesluit (beslisdocument). Cuijk, 3 april 2012 Burgemeester en wethouders van Cuijk, P.M. van de Koolwijk secretaris mr. W.A.G. Hillenaar burgemeester 7