juni 2008 jaargang 1 Arthur Roumimper manager IS Manpower Expert Luftman over alignment Scorecarding bij Achmea Alignment 2
De röntgenfoto voor de nodige transparantie.
Kunt u met vertrouwen openheid van zaken geven? En dit zowel aan in- als externe belanghebbenden? Zult u daarbij niets over het hoofd zien? Met Cognos ontgaat u niets. Dit verzekeren wij u. Cognos biedt u namelijk transparantie in de resultaten van uw organisatie. Organisatiebreed, op detailniveau en in de juiste context. U beschikt altijd en overal over 100 procent betrouwbare informatie, die u de nodige transparantie biedt om de meest kansrijke beslissingen te nemen. En zo uw prestaties op veel verschillende terreinen te verbeteren. Onze 23.000 klanten wereldwijd zijn daar de getuigen van. Dus om alle lagen van uw organisatie te doorzien, en zo uw performance te verbeteren, kunt u zich geen betere röntgenfoto wensen dan de oplossingen van Cognos. Vertrouw op Cognos. Ga naar www.cognos.nl of bel voor meer informatie of een afspraak 030-602 88 00. Copyright 2007 Cognos Incorporated. All rights reserved. J U N I 2 0 0 8 3
Thema: Alignment IT en de business, in sommige organisaties lijken het wel twee verschillende hersenhelften, sprak ex-cio Tom Trainer laatst op het Jaarcongres IT Transformation. Tijd om hier verandering in te brengen. In dit tweede nummer van TITM volop aanknopingspunten om serieus werk te maken van alignment. 10 Geen silver bullet voor alignment Voor IT-managers zijn de wensen en behoeftes van de meer commerciële afdelingen van een organisatie vaak vaag en ondoorgrondelijk. Het lijkt de klassieke strijd tussen beta s en alfa s wel die slecht met elkaar kunnen communiceren. Volgens ex-ibm-cio en wetenschapper Jerry Luftman moeten beide kampen in beweging komen, maar is er geen eenvoudig recept voor alignment. 14 Verandering als enige stabiele factor Veranderingen in organisaties volgen elkaar snel op. Met al die veranderingen is het een kunst om IT hierbij optimaal in te zetten ter ondersteuning, of zelfs ter realisatie van de bedrijfsvoering. In dit artikel worden handvatten gegeven om business-it-alignment te realiseren, vooral in relatie tot veranderingen in organisaties. Verbouwen terwijl het bedrijf doordraait Achmea heeft in de zomer van 2006 een grote reorganisatie doorgemaakt en realiseerde een nieuwe en transparante scheiding tussen business demand en IT-supply. Informatiemanager Peter Ververs en consultant Rudolf Liefers beschrijven het project Implementatie performancemanagement op het raakvlak van demand en supply. 32 4 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t
18 1e editie Jaarcongres IT Transformation Impressie van een nieuwkomer op de congresmarkt, die meteen al zo n 250 bezoekers trok. Tijdschrift IT Management, CIO Magazine en ICT Media tekenden voor de organisatie. Saillant detail: de officiële lancering van dit tijdschrift... 24 ER kan er maar een de slimste zijn Een slimme organisatie is niet langer louter een kwestie van een verzameling briljante geesten. Intelligente technologie is voor bedrijven onontbeerlijk om in de top te kunnen meedraaien. Bij Albert Heijn beseft men dat al sinds 1999. In dat jaar maakte men een begin met de brede inzet van business intelligence (BI). Een interview met BI-verantwoordelijke Egbert Dijkstra. 44 Cover Arthur Roumimper Arthur Roumimper is manager Information Services bij uitzendorganisatie Manpower. In zijn rijkgeschakeerde carrière heeft hij een voorkeur ontwikkeld voor het coachen van professionals die hij graag enthousiasmeert. Minder enthousiast is hij over de toenemende complexiteit van IT en over businessmanagers die zich niet in IT willen verdiepen. 52 inhoud Thema: Alignment Interview Luftman 10 Alignment en verandering 14 Performancemanagement bij Achmea 32 Columns Spanjers 13 Te gast: Arjen Droog 51 interviews Business intelligence bij Ahold 24 CEO van MySQL 48 Nieuws Kort nieuws 8 Jaarcongres IT Transformation 18 Opinie ITIL schiet doel voorbij 47 Redactioneel Van TITM 7 Rondetafel Competitive advantage 52 Rubrieken Gadgets 29 Ik en mijn klant 38 Research 41 De mens achter de IT-manager 44 Reality check 61 Servicepagina Agenda, abonneeservice en publiceren 62 Vak Unified Communications 42 IDC over pervasive BI 56 Rondetafel Competitive advantage Het uitlijnen van IT en business blijft een belangrijk thema voor het IT-management. Hoe beter de alignment, hoe groter het potentiële competitieve voordeel. We bespraken dit onderwerp met een bont gezelschap van IT-verantwoordelijken, business executives en een enkele CFO. J U N I 2 0 0 8 5
* World Wildlife Fund **European Telecommunications Network Operators Association - Photo : Getty Images. attending international meetings from your office is good for the planet Green by nature, our communications solutions represent a powerful weapon in the fight against climate change. Services such as audio and videoconferencing, remote file sharing and unified messaging enable you to avoid unnecessary journeys and make a valuable contribution to protecting the planet. In fact, a recent study carried out by WWF* and ETNO** found that if 20% of business trips were replaced by videoconferences, carbon dioxide emissions could be cut by 22 million tons a year. Together let s build a greener world. www.orange-business.com/greener Best Global Operator 6 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t
van TITM Hoofdpijndossier Het is een probleem waar veel IT-managers mee worstelen: hoe krijg ik IT tussen de oren van mijn directie, manager of CFO? Business-IT-alignment is een mooie zaak, maar vraagt ook enige beweging van businesszijde. In ons allereerste nummer, dat vorige maand verscheen, verhaalde informatiemanager Wim Blankenstijn (Corio) over een CFO van het type als mijn pc het maar doet. In dit nummer vertelt manager Information Services Arthur Roumimper (Manpower) over de moeite die hij heeft met businessmanagers die IT niet begrijpen. Het bekende Amerikaanse magazine InformationWeek verricht een jaarlijkse onderzoek onder CIO s, IT executives en businessmanagers, waarin telkens de multiplechoicevraag voorkomt: Wat zijn de grootste obstakels voor het functioneren van IT-managers? In 2007 vinkte 34 procent van de ondervraagde IT-managers deze optie aan: Het topmanagement ontbeert een visie op technologie. En dit jaar? Toch wel iets beter mogen we hopen? Nee: 41 procent... Een van de reacties op dit bericht was schrijnend: IT wordt behandeld als een tool, zoiets als een copier, in plaats van als een partner die de organisatie vooruit kan helpen. Alignment is blijkbaar iets waar hard aan getrokken moet worden. In dit tweede nummer van TITM bieden we een helpende hand door middel van een interview met professor Jerry Luftman, geestelijk vader van belangrijk gedachtegoed op dit terrein. Expert Louis van Hemmen legt vervolgens uit hoe dit gedachtegoed in elkaar steekt en wat je ermee kunt. Aanbevolen leesvoer, want met veel praktische tips! Ook zien we hoe Achmea performancemanagement op het raakvlak van demand en supply heeft vormgegeven. Vanuit allerlei organisaties Ahold, Manpower, Cordaan, Achmea, Compuware, ITSMF delen managers in dit nummer hun visie en ervaring met hun collega s, de lezers van TITM. Ook een ervaring of mening die je aan andere IT-managers kwijt wilt? We zien je reactie graag tegemoet! Arnoud van Gemeren (arnoud@ictmedia.nl) hoofdredacteur J U N I 2 0 0 8 7
kort nieuws it Alignment netelige kwestie >>>De internationale governanceorganisatie ISACA organiseerde in april een audit- en securitycongres in Las Vegas en nam de gelegenheid te baat de bezoekers per e-mail te enquêteren over de oorzaken van het mislukken van IT-projecten. 386 bezoekers reageerden, van wie 43,3 procent aangaf dat in de eigen organisatie onlangs een IT-project de nek was omgedraaid. Als belangrijkste redenen voor het beëindigen van projecten werden genoemd dat de businessbehoeften waren veranderd (29,9 procent) en dat het project niet aan de verwachtingen voldeed (23,4 procent ). Andere redenen: het project had geen prioriteit meer (14,4 procent), het project overschreed budget (13,2 procent), het project ondersteunde de bedrijfsstrategie niet (6,6 procent). www.isaca.org Het kost wat, maar >>>IT-managers zijn over het algemeen tevreden over hun internetbeveiliging. Het kost wat, maar dan heb je ook wat, lijkt hier het credo. Twee derde (67 procent) van de ICT-managers heeft de laatste twee jaar de beveiligingskosten zien verdubbelen. Vier van de tien managers (39 procent) verwachten dat hun bedrijf in de toekomst vaker aangevallen wordt. Opvallend is echter dat 70 procent van de ICT-managers zegt zich niet vaak tot nooit druk te maken over de beveiliging. Dit blijkt uit onderzoek van TNS NIPO Technology in opdracht van Tele2 Zakelijk en Juniper Networks. www.onlinesecuritycheck.nl Vanco overgenomen >>>Reliance Globalcom, een dochteronderneming van de Indiase telecomprovider Reliance Communications, heeft de Vanco Group overgenomen. Reliance Globalcom voegt daarmee 185 miljoen pond toe aan zijn jaaromzet, dankzij langlopende contracten met grootzakelijke klanten. Met de overname voegt Reliance Globalcom enkele grote klanten van Vanco toe aan zijn klantenbestand, waaronder Avis Europe, British Airways, Siemens en Zavvi. Vanco heeft managed network services geïntroduceerd op meer dan 40.000 locaties in 163 landen en beschikt over negen Network Management Centers. Reliance profiteert vooral van de relaties die Vanco heeft met circa 700 wereldwijde, regionale en lokale carriers. www.vanco.com Swets moderniseert >>>Het Nederlandse bedrijf Swets, actief in abonnementadministratie van publicaties (zie ook het vorige nummer van TITM), gaat in zee met Anubex, gespecialiseerd in geautomatiseerde migratieoplossingen. Daarbij zal Anubex de cross-platformmigratie van de IT- bedrijfstoepassingen van Swets uitvoeren. Dit project omvat & TITM S TATM S Onderzoek Unisys: Nederlanders hebben weinig vertrouwen in mobiele transacties /// Hartpatiënten Maastricht krijgen nooddossier op USB-stick mee ( cardio- 8 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t
Personeel via Web 2.0 >>>Onder het motto `Win je toekomst wil het Bossche ICT bedrijf LearningGuide Solutions BV met een ludieke actie en wedstrijd haar vacatures voor accountmanagers opvullen. Het Bossche bedrijf gaat aan studenten tweeduizend oranje win-je-toekomstrugzakken uitdelen met de oproep bij het bedrijf te solliciteren en deel te nemen aan een filmwedstrijd waarin de oranje rugzak de hoofdrol moet spelen. Het is de bedoeling dat de filmpjes, gemaakt met mobiele telefoon of videocamera, op YouTube worden gezet. De maker van het meest bekeken filmpje wint een reis naar Australië. www.winjetoekomst.nl de conversie, migratie en modernisering van de backend- en op IDMS-technologie gebaseerde applicaties. Anubex werkt samen met het IT-team van Swets om de migratie te voltooien, en zal ook het testen en het live gaan van de applicaties begeleiden. Het project zal tegen de zomer van 2009 afgerond zijn. www.swets.nl, www.anubex.com Open-sourcecommunicatie voor MKB >>>Alcatel-Lucent introduceert haar Office Communication Solutions 2008-productlijn voor het mkb. Dit nieuwe portfolio voorziet mkb-ondernemingen van een IP-infrastructuur, communicatiemogelijkheden, push-applicaties voor mobiel werken, samenwerking en kennisdeling. Office Communication Solutions 2008-portfolio is open source, waardoor er volgens de leverancier geen hoge licentiekosten zijn en bedrijfstoepassingen gemakkelijker geïntegreerd kunnen worden. www.alcatel-lucent.com/smb BPM is nog lastig >>>Onderzoek gesponsord door Software AG onder bijna driehonderd executives zou aantonen dat er een groeiende interesse bestaat in business-processmanagement (BPM), maar dat we met deze tak van sport nog een lange weg te gaan hebben. De meeste organisaties die deelnamen aan het onderzoek bevinden zich op niveau twee van het Capability Maturity Model Integration (CMMI). Deze organisaties zijn al gestart met het formeel documenteren van hun processen. Zij zijn echter nog niet begonnen met het implementeren van een architectuur voor bedrijfsprocessen (niveau drie), het systematisch meten van de prestaties (niveau vier) en het continu verbeteren van de efficiëntie en effectiviteit van de processen op bedrijfsniveau (niveau vijf). Het onderzoek De status van Business Process Management 2008 is opgezet, uitgevoerd en geanalyseerd door BPTrends, een bron op het gebied van business intelligence en business-processmanagement. BPTrends heeft naar eigen zeggen wereldwijd 20.000 leden. http://www.bptrends.com/surveys_landing.cfm Digitaal factureren met XBRL >>>Register.nl biedt digitaal factureren in de nieuwe standaard XBRL. Veel financiële software is hiervoor al geschikt. Bedrijven kunnen op www.register.nl online digitale facturen maken en verzenden. Deze site biedt ook de mogelijkheid te berekenen wat de voordelen zijn van digitaal facturen ontvangen en/of verzenden. Digitale facturen via Register. nl voldoen aan de eisen van de Belastingdienst, aldus de leverancier. www.register.nl stick ) /// Onderzoek TÜV: optische opslag verbruikt minstens 80 procent minder energie dan RAID-systeem /// Uitgeverij Van Haren brengt kaartspel over worst practices in IT uit (vanharen.net) /// Crypsys Data Security komt met software tegen kinderpornografie op bedrijfs-pc s J U N I 2 0 0 8 9
thema align ment >>Quickscan Cultuur Belangen Volwassenheid Assessment 10 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t
Geen silver bullet voor alignment Voor IT-managers zijn de wensen en behoeftes van de meer commerciële afdelingen van een organisatie vaak vaag en ondoorgrondelijk. Het lijkt de klassieke strijd tussen beta s en alfa s die slecht met elkaar kunnen communiceren. Volgens ex-ibm-cio en wetenschapper Jerry Luftman moeten beide kampen in beweging komen, maar is er geen eenvoudig recept voor alignment. tekst Mark Nieuwenhuizen foto s bita Center Het is een veelgemaakte gedachtefout, verzucht professor dr. Jerry Luftman van het Stevens Institute of Technology. Luftman is naar Nederland gekomen om een aantal IT-managers toe te spreken op een door het bita Center georganiseerd seminar over business-it-alignment. Het gaat er helemaal niet om IT op de business af te stemmen, maar met elkaar samen tot een afstemming te komen. Dat is geen semantisch grapje maar juist een heel fundamenteel verschil. In veel organisaties wordt ervan uitgegaan dat een van de partijen zich moet gaan conformeren aan de ander. Als dat perspectief wordt gehanteerd, is de oplossing vaak ver te zoeken en wordt het vooral een strijd. Harmonieus Met zijn 22 jaar ervaring als CIO bij IBM weet Luftman waar hij het over heeft. Samen met Raymond Papp en Tom Brier werkt hij al sinds 1999 aan het Business IT Alignment Maturity Model. Luftman: Het moet op een harmonieuze manier gebeuren, want uiteindelijk streven beide culturen binnen een organisatie toch hetzelfde doel na. Daarbij moet de eerste stap dan ook altijd uit respect voor elkaar bestaan. We ontkomen er niet aan dat het twee vaak werkelijk verschillende typen mensen zijn in het desbetreffende deel van de organisatie. De opleidingen zijn daar helaas debet aan. Universiteiten en hogescholen richten zich vooral op het eigen vakgebied en niet, of in ieder geval onvoldoende, op de beroepsgroepen waar ze later mee moeten samenwerken. Het zou goed zijn als men al in een vroeg stadium zou onderkennen dat in een volwassen organisatie IT en business op één lijn moeten zitten. Cultuurverschil Luftman meent dat het bij organisaties die een CIO op topniveau hebben wat eenvoudiger is om voor alignment te zorgen. CIO s hebben steeds vaker niet alleen een technische achtergrond maar ook een bedrijfskundige opleiding genoten. Op dat niveau zijn de gesprekken vaak ook wat abstracter, wat het afstemmen gemakkelijker maakt. Bij organisaties waar er nog een echte technische ICT-afdeling is met een IT-manager die bijvoorbeeld aan de CFO rapporteert, ligt dat wat gecompliceerder. Daar vinden we vaak toch wat Een technische IT-afdeling die aan een CFO rapporteert dat maakt alignment lastiger meer cultuurverschil tussen de technische en de businessmensen dat overbrugd moet worden. Maar ook daar lukt het uiteindelijk prima om de neuzen dezelfde kant op te krijgen en op een volwassen manier met elkaar om te gaan en zo efficiënt mogelijk samen te werken. Er is tenslotte maar één doel. >> Jerry Luftman: In veel gevallen blijkt de problematiek anders te liggen dan men denkt, én ook nog eens op verschillende vlakken. J U N I 2 0 0 8 11
COMMUNICATIONS Understanding of Business by IT Understanding of IT by Business Inter / Intra-organizational learning Protocol Rigidity Knowledge sharing COMPETENCY / VALUE MEASUREMENT IT Metrics Business Metrics Balanced Metrics Service Level Agreements Benchmarking Formal Assessments Reviews GOVERNANCE Business Strategic Planning IT Strategic Planning Reporting / Organization Structure Budgetary Control IT Investment Management Steering Committee(s) Prioritization Process SIX DIMENSIONS IN BUSINESS IT ALIGNMENT MATURITY PARTNERSHIP Business Perception of IT value Role of IT in Strategic Business Planning Shared Goals, Risks, Rewards / Penalties IT Program Management Relationship / Trust Style Business Sponsor / Champion SCOPE & ARCHITECTURE Traditional, Enabler / Driver, External Standards Articulation Architectural Integration (Functional Organization / Enterprise / Inter-enterprise) Architectural Transparency SKILLS Innovation, Entreprenneurship Locus of Power Management Style Charge Readiness Career crossover Education, Cross training Social, Political Trusting Environment Figuur 1 Het model voor assessment van volwassenheid. Assessment Volwassenheid. Daar draait het volgens Luftman allemaal om. In zijn visie is een organisatie pas volwassen wanneer de diverse groepen niet meer tegenover elkaar staan maar samen op weg gaan naar hetzelfde doel. Daarbij moet goed gekeken worden waar de problemen nu eigenlijk liggen. Spreken de verschillende afdelingen wel dezelfde taal? Is het puur een cultuurprobleem of spelen er andere zaken? Het is belangrijk om dat boven water te krijgen in een assessment en niet gelijk af te gaan op waar men denkt dat het probleem zit. Zo had ik vroeger altijd een redelijk goedkoop horloge en kwam altijd net te laat op mijn afspraken. Op een gegeven ogenblik besloot mijn vrouw mij een duur horloge cadeau te doen waarvan ze zeker wist dat dit altijd exact de juiste tijd aan zou geven. Al snel bleek dat het probleem van het te laat arriveren niet aan het horloge lag maar dat het heel andere oorzaken had. Zo is het binnen een organisatie ook. Er kunnen misschien wel voor de hand liggende ideeën zijn waarom IT en business niet op dezelfde lijn liggen, maar alleen onderzoek kan het ook daadwerkelijk aantonen. In veel gevallen blijkt de problematiek echt ergens anders én op verschillende vlakken te liggen. Wanneer je dat weet, kan je het probleem aan gaan pakken. Componenten Volgens Luftman is er daarom ook geen eenduidige oplossing voorhanden. Het probleem is vaak dat men naar de zogenaamde Silver Bullet op zoek gaat. Men hoopt dat er één oorzaak is die op één manier kan worden opgelost. Dat zou de problematiek van alignment wel heel simpel maken maar helaas is deze zilveren kogel een fabeltje. Er moet onderzoek worden gedaan naar wat de verschillende motivaties zijn van zowel de business als IT, soms leidt it, soms is het de business en die moeten in overeenstemming worden gebracht. Ons model, dat uit zes componenten bestaat, kan een belangrijke bijdrage leveren aan het ontdekken waar de problematiek ligt. Het assessmentmodel dat Luftman gebruikt (zie figuur 1) vindt zijn oorsprong in het bekende Capability Maturity Model (CMM) dat is ontwikkeld door Carnegie Mellon s Software Engineering Institute. We hebben in dit model zes dimensies vastgesteld, legt Luftman uit. Van elk van deze dimensies wordt een maturitylevel vastgesteld en zo kan met een doorlooptijd van zo n negentig dagen bepaald worden op welke dimensie er nog aan de volwassenheid gesleuteld moet worden. De methode die het bita Center en dr. Luftman gebruiken, heeft een stevige wetenschappelijke onderbouwing en is gebaseerd op data van zo n 250 organisaties. Dat geeft het model niet alleen een redelijke betrouwbaarheid maar ook de kans om de eigen organisatie voor dit gebied eens tegen de meetlat te houden. Is het volwassen stadium eenmaal bereikt, dan wordt deze ook behouden. Luftman: Als de twee goed op elkaar zijn afgestemd, ziet iedereen dat het dagelijks leven soepeler verloopt. Soms leidt IT, soms is het de business die bepaalt wat er gaat gebeuren. In een volwassen relatie met elkaar is dat helemaal geen probleem. Mark Nieuwenhuizen is freelancejournalist NB. Op pagina 14 leest u meer over het model van Luftman, red. 12 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t
column door Ronald Spanjers Uit voorzorg een landing Ronald Spanjers was financieel en IT-manager bij het Catharina Ziekenhuis in Eindhoven, maar is wetenschappelijk onderzoeker bij de Universiteit van Tilburg. Je kent ze wel: de IT-frontofficemedewerkers. Ondernemingen brengen een scheiding aan tussen de IT-back- en frontoffice. De redenen daarvoor: Voorkomen dat hun schaarse en kostbare techneuten op een inefficiënte manier rechtstreeks met de klant communiceren. Ik sprak een medewerker van de IT-frontoffice en probeerde erachter te komen hoe zij de communicatietaak namens de techneuten vorm geeft. Op de vraag wat doe je voor werk? kreeg ik als antwoord: Ik doe een intake waarin ik met de klant het probleem in kaart breng, dat we soms al pratend oplossen. Gevolgd door: Gebruikers veroorzaken zelf namelijk het grootste deel van hun problemen. Ze geven dan vaak het product de schuld. Ze zeggen dan: Dat heb ik niet gedaan en dat was al zo. In een enkel onbeheerst moment rond 17:54 uur kan de ITfrontofficemedewerker zich dan laten verleiden tot het plaagzetje: Ik kan een RMA voor u maken; heeft u de factuur, het bestel-, type- en serienummer, en creditcard bij de hand? Buiten de garantie en SLA brengen we kosten in rekening. Wanneer we weten dat gebruikers een groot deel van hun problemen zelf veroorzaken door chronische ondereducatie in combinatie met digitale overmoed, zou hetzelfde dan ook gelden voor de IT-frontofficemedewerker? Wat mij opvalt, is dat zij door de wijze waarop zij hun communicatie onder druk vormgeven, het probleem kunnen verergeren. Ze maken bij een storing nauwelijks onderscheid tussen interne communicatie en communicatie met de klant. Het bericht van een IT-frontofficemedewerker aan alle gebruikers De FS 1 ligt plat door een uitgefikte controller van het SAN. Sorry, we proberen het zo snel mogelijk te herstellen. is helaas geen verzinsel. Ik mocht een dagje mee achter in de KLM McDonald Douglas MD 11-simulator. Tijdens een M-1/M-2-training (het verlies van één en twee van de drie motoren) werd de simulator stilgezet. Schuin hangend nam de instructeur met de captain en zijn co de gewenste communicatie met de passagiers door. Niet: De motor staat in brand, we maken zo snel mogelijk een noodlanding. Maar: Hier spreekt de gezagvoerder. We maken over een kwartier uit voorzorg een landing op de dichtstbijzijnde luchthaven omdat we een verhoogde temperatuur meten in onze linker motor. De rechter motor en staartmotor werken probleemloos en zijn voldoende om een normale landing te maken. Excuses voor het oponthoud, het cabinepersoneel bereidt u voor op de landing. IT-front-deskmedewerkers volgen dagenlang dure ITILmodules. Weinigen van die medewerkers hebben een dagdeel end-user communication gevolgd, en volgens mij levert juist dat meer rendement op. Of het bij uw medewerkers nodig is, weet u snel genoeg. Lees het meest recente bericht aan klanten over een storing (bij gebrek aan: anderen willen graag uw baan!) of vraag de IT-front-deskmedewerker er een voor u te maken voor een denkbeeldige storing. Wie gaat het bericht aan wie sturen, en in welke prioriteit? Kan het bericht de geadresseerde bereiken gegeven de storing? Is bellen niet beter? Dan het bericht zelf; wat is er aan de hand? Wat gaan we eraan doen? Wanneer gaan we dat doen? Welke gevolgen heeft dit voor de klant? Wanneer krijgt de klant een volgend bericht van ons? Wanneer is naar verwachting het probleem opgelost? Met wie kan de klant contact opnemen bij vragen? Staat het er allemaal in? Laat me de uitkomst weten! Net na het typen van deze column kreeg ik de volgende melding: Microsoft Office Word has encountered a problem and cannot exit. We are sorry for the inconvenience. J U N I 2 0 0 8 13
thema align ment >>Quickscan Alignment Luftman Criteria Praktijktips Verandering als enige stabiele factor Veranderingen in organisaties volgen elkaar snel op. Met al die veranderingen is het een kunst om IT hierbij optimaal in te zetten ter ondersteuning, of zelfs ter realisatie van de bedrijfsvoering. In dit artikel worden handvatten gegeven om business-it-alignment te realiseren, vooral in relatie tot veranderingen in organisaties. tekst Louis van Hemmen 14 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t
Uitgangspunt voor dit artikel zijn de onderzoeken die professor Jerry Luftman heeft uitgevoerd naar de volwassenheid van business-it-alignment. Hierbij onderscheidt hij zes criteria om business-it-alignment op een hoger niveau te krijgen. Deze zes criteria zijn: Communicatie: de effectiviteit van het uitwisselen van ideeën, kennis en informatie tussen business en IT. Deze communicatie is essentieel om ervoor te zorgen dat zowel business als IT op de hoogte zijn van elkaars strategieën, plannen, risico s en prioriteiten. Waarde (value): de contributie van IT en de IT-organisatie aan de business op dusdanige wijze dat de business en IT deze begrijpen en accepteren. Besturing (governance): de bepaling wie IT-beslissingen mag nemen en welke processen IT- en businessmanagers gebruiken om de IT-prioriteiten te bepalen en daarmee het resourcegebruik van IT en de IT-organisatie te reguleren. Partnership: de relatie tussen business en IT, inclusief de rol van IT in de definiëring van de bedrijfsstrategie; het niveau van vertrouwen tussen de twee organisaties en hoe ze elkaars bijdragen zien. Scope en architectuur: de definiëring van kaders om standaardisatie na te streven en de business te linken aan de benodigde IT. Hiermee wordt een stuk flexibiliteit gecreëerd en complexiteit ingedamd. Vaardigheden (skills): meten van de inzet van human resources zoals inhuur, training, performance, feedback, bevorderen van innovatie, carrièremogelijkheden en het ontwikkelen van vaardigheden van individuele medewekers. Tevens het meten van de veranderbaarheid van de organisaties, waarbij het leren en nieuwe ideeën genereren een maatstaf is. In bovengenoemde criteria wordt de factor verandering reeds genoemd. Een verandering kan inhouden dat de volwassenheid positief of negatief wordt beïnvloed. Zo kan bij een overname/fusie van bedrijven het niveau van volwassenheid op het gebied van business-it-alignment dramatisch zakken, aangezien de twee bedrijven de bedrijfsprocessen geheel anders met IT ondersteunen. In de financiële wereld is het bijvoorbeeld vereist om binnen een halfjaar een geconsolideerde financiële rapportage op te leveren. Het gaat veelal gepaard met kunst en vliegwerk om dit te bewerkstelligen. Pragmatische tips per criterium Bij elk van bovengenoemde criteria wordt een aantal pragmatische handvatten geformuleerd om beter met veranderingen in een organi-satie te kunnen omgaan. Communicatie De communicatie tussen de business en IT dient te worden gestructureerd. Veranderingen kunnen daardoor comfortabeler door de organisatie worden geloodst. Het probleem is vaak dat veranderingen in projectvorm worden geïmplementeerd en dat medewerkers verandering niet zien zitten (onzekerheid). Dit leidt tot weerstanden, overschrijding van het budget en van de doorlooptijd van projecten. Het hanteren van gedegen communicatie draagt bij aan een oplossing. Het resultaat hiervan is dat veranderingen voldoen aan de gestelde verwachtingen, dat veranderingen worden gedragen door de organisatie, en dat de doorlooptijden significant worden teruggebracht. een euro in technologie kan vele euro s in de business opleveren Pragmatische tips: Laat de business en IT samen het bedrijfsbeleid en het migratiepad bepalen om van de huidige naar de gewenste informatievoorziening te komen (informatieplan en ITbeleidsplan). Beleg periodiek overleg tussen business en IT op diverse niveaus (strategisch, tactisch en operationeel) om de veranderingen te bespreken. Huisvest business en IT dicht bij elkaar waardoor het makkelijker wordt om bij elkaar binnen te stappen en zodoende beter te kunnen inspelen op veranderingen die zich voordoen. Projecten moeten een multidisciplinaire samenstelling hebben waarin businessmedewerkers intensief samenwerken met IT-medewerkers. Waarde (value) Beslissingen over IT moeten, net als alle businessbeslissingen, worden gemaakt op basis van hun toegevoegde waarde. In dit licht vereist een businesscase voor IT-investeringen, een volwassen IT en business om deze waarde in te schatten. Succesvolle ITbusinessalignment betekent ontwikkelen en onderhouden van een symbiose van IT en business een samenwerking die ten goede komt aan beide partijen, dus waarde toevoegt. Dit vereist dat IT-managers als essentieel worden gezien voor het ontwikkelen en uitvoeren van businessplannen, en dat niet-it-managers worden gezien als net zo essentieel voor het ontwikkelen en uitvoeren van IT-plannen. Wanneer we IT en business niet op één lijn brengen, zijn de kosten erg hoog: verkeerde investeringen, verkeerde prioriteiten, en uiteindelijk zullen de gewenste resultaten (de baten als zijnde de waarde voor de business) niet worden bereikt. Pragmatische tips: Voer IT-investeringsprocedures in waardoor kritisch bekeken wordt wat een verandering inhoudt en wat deze bijdraagt aan de businessstrategie. Een doordachte besteding van een euro in technologie kan vele euro s creëren in de business. Stel een businesscase verplicht voor projecten waarbij niet alleen na afronding van het project de businesscase geëvalueerd dient te worden, maar ook een jaar na afronding van het project. Dit om de veranderingen qua waardecreatie te evalueren. Link IT-projecten aan de businessstrategie om hun meerwaarde inzichtelijk te maken. Bepaal de beheerkosten van een IT-oplossing in een zo vroeg mogelijk stadium, want de beheerkosten zijn vaak vier tot acht keer zo hoog als de ontwikkelkosten. Breng transparantie aan >> J U N I 2 0 0 8 15
in IT-kosten om inzicht te verschaffen in waar nu daadwerkelijk de kosten gemaakt worden en hoe deze te beïnvloeden zijn. In de praktijk blijken organisaties die flink in IT investeren vaak niet eens te weten wat ze hebben, laat staan dat ze weten wat ze er allemaal mee kunnen. Besturing (governance) De combinatie van complexiteit en onzekerheid blijft de groei van de business hinderen. Daarom moet elke onderneming zijn middelen optimaal inzetten. Hierop dient sturing plaats te vinden. Deze sturing vergt het nodige van de onderneming om op basis van herkenbare meetbare prestatie-indicatoren sturing te kunnen uitoefenen. Deze sturing dient niet alleen intern plaats te vinden om bijvoorbeeld alle interne processen te beheersen, maar ook de interactie met de omgeving is van belang om te onderkennen. De CIO (chief information officer) of IT-manager is veelal verantwoordelijk voor een adequate IT-besturing. Professor Maes onderkent een zestal rollen voor de CIO (zie kader op deze pagina). Deze zijn grosso modo ook van toepassing op IT-managers, hoofden IT, etc. Pragmatische tips: De IT-manager of CIO moet de rollen van de IT-leidinggevende (zie kader) evenwichtig invullen om in een dynamische omgeving business-italignment te bereiken. Richt IT-portfoliomanagement in om inzicht en daarmee grip te verkrijgen op de complexiteit van het IT-portfolio. Standaardisatie is hierin belangrijk om na te streven. Neem IT expliciet op in het strategieproces van de business om zodoende een een-op-eenrelatie in te richten tussen business en IT. Definieer meetbare prestatieindicatoren waarop gestuurd kan worden als zich veranderingen voordoen. Deze prestatie-indicatoren dienen dusdanig verwoord te worden dat de bijdrage aan de businessstrategie evident wordt voor alle medewerkers. Besturing (governance) is bedoeld als middel om beter risico s in te schatten en te kunnen beslissen, niet als afvinkoefening om je in te dekken. Partnership Een partnership is een samenwerkingsvorm tussen twee of meer partijen, gericht op het bereiken van gezamenlijke doelen waarbij informatie over risico s, kosten en opbrengsten worden gedeeld. Een partnership vereist veel vertrouwen in elkaar, waar bedrijfsgerichte en zelfs vertrouwelijke informatie met elkaar gedeeld wordt. Hiertoe dienen de processen, de organisatie, en de werkwijze afgestemd te zijn op de wederzijdse afhankelijkheden tussen business en IT. Pragmatische tips: Win elkaars vertrouwen (business en IT) door intensieve samenwerking en adequate communicatie (zie kader op p. 17). Alleen dan kan er een partnership ontstaan waar één plus één drie is en een maximale synergie gehaald wordt uit de samenwerking tussen business en IT. Versterk de macht aan de vraagkant. Uit het verleden is de aanbodkant vrij dominant aanwezig, mede door de professionaliseringsslagen die hebben plaatsgevonden door invoering van methodieken als ITIL, ASL en BiSL. De methodiek BiSL geeft handvatten voor de vraagkant om beter te kunnen samenwerken met de aanbodkant. Rollen van de IT-leidinggevende [Maes] 1. Informatiestrateeg Het directe verantwoordelijkheidsgebied van de CIO c.q. de IT-manager. Centraal hierin is het opstellen en bewaken van een informatiestrategie, rekening houdend met bedrijfsbehoeften en IT-kansen. Deze strategie richt zich op informatie als business resource. Ook de grondlijnen van het inrichten van de informatiehuishouding komen hierin tot uiting. 2. Bedrijfsstrategieadviseur In een informatie-intensieve organisatie behoort de CIO tot de leiding. Hij co-definieert en co-structureert de businessstrategie, waarbij hij specifiek oog heeft voor het strategisch benutten van de informatievoorziening in ruime zin en voor de bedrijfskansen en -risico s die gepaard gaan met IT. In organisaties met minder informatieafhankelijkheid zal de CIO als adviseur optreden en rapporteren aan de leiding. 3. IT-portfoliomanager De CIO dan wel IT-manager is verantwoordelijk voor de relatie met de (externe of interne) IT-aanbieder(s). Hiertoe stippelt hij een lange-termijnbeleid voor het IT-aanbod uit en houdt hij toezicht op de performance en de kosten van de bestaande leveranciers. Hij volgt bovendien de ontwikkelingen op de IT-aanbodmarkt. 4. Organisatiearchitect Het IT-managementteam ontwerpt de overall, geïntegreerde ondernemingsarchitectuur. Vooral de informatiearchitectuur, een blauwdruk voor het informerende en communicerende vermogen van de organisatie, vraagt hierbij speciale aandacht. Het team staat garant voor een flexibele en schaalbare infrastructuur en stuurt de migratieplanning aan. 5. Businessadviseur Deze rol wordt vaak vergeten of veronachtzaamd. Het succes van de IT-manager is echter in hoge mate afhankelijk van zijn peer relatie met de businessunitmanagers en zijn inspirerend en coördinerend vermogen ten opzichte van de eventuele BU-informatiemanagers. Samen adviseren ze bij procesherinrichting, businesscaseontwerp, roll-out, training etc. De CIO en de informatiemanagers moeten als van ons beschouwd worden. 6. Trendwatcher Last but not least heeft de CIO/IT-manager oog voor de buitenwereld: hij volgt maatschappelijke en organisatorische veranderingen met betrekking tot informatiegebruik op de voet, weet IT-trends op hun waarde voor de organisatie te taxeren etc. 16 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t
Hanteer een groeimodel van partnership: evolutie van incidentele leverancier naar ketenpartner. Naarmate het partnership stijgt, neemt de noodzaak tot afstemming van elkaars ontwikkelrichting toe. Scope en architectuur Bedrijven moeten snel kunnen schakelen op veranderingen in hun omgeving. Die veranderingen gaan snel en zijn veelvuldig. De architectuur van de informatievoorziening moet daarom dusdanig flexibel zijn dat deze snel en adequaat aangepast kan worden aan veranderingen in de business. Andersom kan ook IT zelf veranderingen in de bedrijfsvoering teweeg brengen. Het stelt bedrijven in staat om andere dingen te doen dan voorheen. Daarmee levert IT een substantiële bijdrage aan de bedrijfsdoelstellingen. Daarnaast is het beheersen van de complexiteit een belangrijk aandachtspunt. Een van de belangrijkste oorzaken van de complexiteit is dat knelpunten projectmatig worden opgelost, waardoor een lappendeken ontstaat en er steeds nieuwe knelpunten worden gecreëerd. Architectuurkaders dienen dit te ondervangen. Pragmatische tips: Stel een flexibele informatiearchitectuur op die gerelateerd is aan de bedrijfsprocesarchitectuur en de applicatie-/infrastructurele architectuur. Veelal bepaalt het topmanagement (op advies van het ITmanagement) hoe de infrastructuur eruit ziet en hoeveel die mag kosten. Dat betekent dat geen gebruik wordt gemaakt van de kennis van de applicatiemanagers (die afhankelijk zijn van de technische infrastructuur), en van de businessmanagers (die afhankelijk zijn van de applicaties). Hanteer de doorvertaling van bedrijfsproces architectuur naar informatie (voorzienings)- architectuur naar applicatiearchitectuur naar infrastructuur architectuur (Tapscott). Vaardigheden (skills) De aanwezige kennis en vaardigheden en het noodzakelijke gedrag waarover medewerkers dienen te beschikken speelt een belangrijke rol bij business-it-alignment. Gewenst gedrag dient gestimuleerd te worden. Pragmatische tips: Beloon multidisciplinaire teamprestaties, om als business en IT samen een resultaat neer te zetten om trots op te zijn. Beoordeel en beloon IT-mana-gement en -medewerkers hetzelfde als niet-it-management en -medewerkers op basis van hun bijdrage aan dezelfde doelstellingen. Stel IT-awards in om innovatieve inzet van IT in de business te promoten. Stimuleer en initieer experimenten om de business sneller, soepeler, efficiënter en effectiever te laten verlopen. Tot slot Business-IT-alignment blijft een complex fenomeen waarvoor geen standaardoplossing voorhanden is. Het vergt veelal maatwerk om hieraan invulling te geven. De in dit artikel genoemde pragmatische tips kunnen verder helpen om beter in te spelen op veranderingen in relatie tot business- IT-alignment. Hierbij dank ik de reviewers Bart de Best en Said El Aoufi voor hun kritische blik en tips bij de totstandkoming van dit artikel. Tevens dank aan Jan Gastkemper (ING OPS&IT Banking) en Gerard van Hal (Corus Information Services) voor hun opbouwende suggesties naar aanleiding van een conceptversie van dit artikel. Geraadpleegde literatuur Louis van Hemmen, et all, Bedrijfsvoering en ICT op 1 lijn, 2002. Henderson en Venkatraman, Strategic Alignment: A model for organizational transformation through information technology, 1992. Rik Maes, Informatiemanagement in kaart gebracht, juni 2003. Rob Poels, Beïnvloeden en meten van business IT alignment, 2006. Craig Symons, IT and Business Alignment: Are we there yet?, 2005. D. Tapscot, A. Caston, Paradigm shift, The New Promise of Information Technology, McGraw-Hill, Inc.,1993, ISBN 0-07-062857-2. Dr. Louis van Hemmen (louis.van.hemmen@bitall.nl) is oprichter en eigenaar van BitAll b.v. Hoe win je vertrouwen? In een werksituatie waarin veel moet gebeuren en tegelijkertijd de betreffende medewerkers zelf ook een verandering door moeten maken, is vertrouwen erg belangrijk. Veelal is dat vertrouwen niet automatisch wederzijds. Enkele praktische tips voor het winnen van vertrouwen: Beperk het aantal verrassingen (ook de leuke) tot een minimum. Als er verrassingen aankomen, bereid mensen daar dan op voor. Wees consciëntieus bij kwesties met een ethische component. Vraag om advies, wees zeer behoedzaam. Beheers je humeur. Onverklaarbare opgetogenheid kan mensen net zo ongerust maken als ingehouden agitatie. Wees open: communiceer het helder als je een belofte zult nakomen maar ook als je denkt dat je iemand moet gaan teleurstellen. Geef je redenen. Als mensen weten hoe je denkt, zullen ze eerder op je vertrouwen. Luister naar kritiek. Je hoeft niet alles te accepteren, maar wel zo veel dat blijkt dat je openstaat voor verandering. Bedank mensen, laat ze merken dat ze worden gewaardeerd. Toon belangstelling en luister echt naar mensen. Vat samen wat ze hebben gezegd (zodat ze merken dat je echt luistert). Als je ergens geen antwoord op of oplossing voor hebt, geef dat dan gewoon toe. Niemand weet alles. Laat je niet betrappen op bluffen. Wees geduldig en consistent:; het kost tijd om het vertrouwen van mensen te winnen. J U N I 2 0 0 8 17
trans formatie >>Quickscan 1e editie congres 250 bezoekers Rondetafels Expertsessies Lancering TITM Innovatie-evangeliste Anna Kirah 18 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t
Jaarcongres IT Transformation 2008 Transformatie. Dat was het thema van het Jaarcongres IT Transformation dat onlangs werd georganiseerd door ICT Media, waarbij ook het nieuwe blad Tijdschrift voor IT-Management werd gepresenteerd. Transformatie van de ICT, van de organisatie, van de cultuur en de manier van werken als gevolg van ICT... TITM doet verslag. tekst Henny van der Pluijm / redactie TITM fotografie Eric Fecken, Roelof Pot Voor het thema transformatie was gekozen na een enquête onder de deelnemers aan de jaarlijkse CIO-dag die in het najaar plaatsvindt. Daaruit bleek dat het overgrote deel van de respondenten transformatie als meest bepalend ziet voor de dagelijkse werkzaamheden. Transformatie, het gevolg van snelle veranderingen in de buitenwereld, is geen nieuw thema maar sluit naadloos aan bij de situatie waarin de ICT-bedrijfstak zich als geheel bevindt. Over de hele linie gaat het vrij goed met de sector, waardoor de noodzaak tot kostenbesparingen bij de klant niet allesoverheersend is en geïnvesteerd kan worden in ambitieuze nieuwe toepassingen die op die veranderingen een antwoord moeten bieden. IT-managers proberen hun budgetten in te zetten om in te spelen op de steeds snellere dynamiek in de wereld, met als dominante drijvers globalisering, virtualisering en transparantie. Deze trends vinden binnen de sector hun uitweg in thema s als outsourcing, Software as a Service, virtuele machines en key performance indicators. Financiële motieven spelen uiteindelijk ook hier een belangrijke rol. Praktijk van een deelnemer Hoe werkt transformatie door op de dagelijkse praktijk van de IT-manager? Een IT-manager van een Nederlandse investeringsmaatschappij in vastgoed stelde bijvoorbeeld vast dat hij als hoogste prioriteit het tot een goed einde brengen van de gevolgen van een fusie met een Frans collega-bedrijf had. Daarbij zou de nieuwe vastgoedreus vestigingen in twaalf landen krijgen, die via ICT onderling met elkaar verbonden zouden worden. Een uitdagende opdracht waarbij ook systemen van verschillende leveranciers aan elkaar geknoopt moesten worden, internationaal gewerkt moest worden en veel gecommuniceerd. Knelpunt bij dit project was volgens de ITmanager dat hij niet altijd even serieus genomen werd door de bestuursleden, behalve op het gebied van security. Desondanks waren ook hier transformatie en verandering leidend voor de organisatie en lag de IT-afdeling in de loopgraven. Transformatiethema s Een voorbeeld van een typisch transformatiethema is de relatief nieuwe techniek van virtualisatie die vooral door grote Amerikaanse IT-bedrijven krachtig in de markt wordt gezet. Organisaties worden flexibeler wanneer ze niet langer nieuwe machines hoeven aan te schaffen als ze een nieuwe werkplek willen optuigen. Een extra virtuele machine creëren binnen de bestaande ICT-infrastructuur is genoeg. Was in de jaren negentig het begrip totale eigendomskosten nog van toepassing op machines, nu moet het worden toegepast op virtuele machines, zo stelde een vertegenwoordiger van VMWare. Zoals met alle baanbrekende technologieën moet virtualisatie echter nog ingepast worden binnen de bestaande werkwijzen. Zo kennen de meeste licentiemodellen >> Keynote Tom Trainer, ex-pepsico, -Citibank, -Reebok J U N I 2 0 0 8 19
van applicaties nog geen ondersteuning voor virtualisatie. Desondanks grijpt virtualisatie om zich heen, vooral in grote organisaties waar schaaleffecten een rol spelen. Een andere transformerende technologie is het werken met key performance indicators (KPI s). KPI s geven de mogelijkheid op hoofdzaken te sturen en managers en afdelingen op het behalen van stuurwaarden af te rekenen. Op die manier kunnen organisaties sneller inspelen op veranderingen in de omgeving. Rol IT-manager Diverse deelnemers aan het congres concludeerden dat de rol van de IT-manager verandert door de druk op organisaties om zich steeds sneller aan te passen. Idealiter neemt hij zelf het initiatief en wordt hij de aanjager van veranderingen. Een kanttekening die werd gemaakt is dat maar weinig IT-managers daarvoor voldoende invloed hebben. Ja, het hoofd IT wordt door de directie serieuzer genomen dan voorheen, maar bij de meeste directiebeslissingen heeft hij geen zware stem in het kapittel. Daarbij komt dat veranderingen en innovaties altijd een ondergeschoven kindje zijn bij het toekennen van budgetten. Vooral harde afspraken over het budget zijn killing. Het optimaliseren van processen is daarnaast onderhevig aan verschillende afwegingen en de ene IT-manager is de andere niet. Zijn rol in een holding is bijvoorbeeld een heel andere dan in een werkmaatschappij. Wat altijd werkt, is het doen van voorstellen, initiëren, faciliteren en experimenteren. Creativiteit en leiderschap zijn daarbij onontbeerlijk als grondhouding. Innovatief vermogen Een van de keynote speakers stelde wel vraagtekens bij het innovatieve vermogen van de gemiddelde IT-manager. De Deense innovatie-evangelist Anna Kirah merkte op dat het gehalte grijze en blauwe pakken op de bijeenkomst toch wel hoog was en oordeelde dat deze traditionele zakenkledij een soort conservatisme bij zakelijke beslissingen verraadde. Om wilde, nieuwe ideeën uit te voeren, zullen op zijn minst de stropdassen af moeten. Andere aanwezigen wezen op de risicomijdende houding van de Nederlandse cultuur, waarbij consensusvorming belemmerend is voor innovatie, en met klokkenluiders door de meeste organisaties, overheid of bedrijfsleven meedogenloos wordt afgerekend. Meer informatie: www.it-transformation.nl JITT 2008 - Highlights Keynotespreekster Anna Kirah opende de dag met een betoog over haar ervaringen met innovatie, alhoewel zijzelf vindt dat deze term zo vaak misbruikt wordt dat hij niets meer betekent. Dicht op de huid van de doelgroep zitten, dat is voor Anna wel de essentie van geslaagd innoveren en transformeren. Maarten Buikhuisen, regional IT director bij Heineken, ging in op de internationale stroomlijning van ICT bij Heineken, onder de naam IT sans frontières. Hij gaf enkele nuttige tips over IT-transformatie, waaronder: de centrale IT moet de leiding hebben, maar accepteer tot op zekere hoogte lokale verschillen en ga flexibel met veranderingen om. Andere presentaties kwamen van Stork, Philips en Office Depot. 20 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t