Projectmatig creëren 2.0 Naam: Martijn Erhardt Studentnummer: 13051725 Tegenwoordig wordt het meeste werk van ingenieurs verricht in projectgroepen. Daarom is projectmanagement een belangrijk onderdeel van de opleiding werktuigbouwkunde. In dit rapport is een samenvatting te vinden van verschillende hoofdstukken van het boek projectmatig creëren 2.0.
Inhoudsopgave 1. De essentie van projectmatig creëren... 3 2. Commitment en creëren... 5 3. Het projectcontract... 6 4. De projectdefinitie... 7 5. Projectbrief en collectieve intake... 9 6. De projectstructuur... 10 7. Projectbeheersing... 11 8. Projectplanning... 12 15. De projectleider... 15 16. Het projectteam... 16 18. Persoonlijk leiderschap... 17 23. Weerstand, conflicten en tegenslagen... 19
1. De essentie van projectmatig creëren Korset of ruggengraat? Er zijn twee soorten projecten in de praktijk: 1. Het project loopt vanzelf, de teamleden voelen zich dermate verbonden met het project dat de projectleider nauwelijks druk hoeft uit te oefenen om voortgang te boeken. De teamleden zijn enthousiast en de indruk ontstaat dat het project, ook al wordt het met beperkte middelen uitgevoerd, energie genereert en daarmee overvloed oplevert. 2. In het andere geval kost een project de projectleider en het projectteam meer energie dan het oplevert. Vrijwel vanaf de start verloopt het project moeizaam. Hieruit ontstaat geen creativiteit, maar reactiviteit. Men is meer bezig om erger te voorkomen, dan dat er iets nieuws en creatiefs wordt bedacht. Mensen kun je niet motiveren, mensen moeten geprikkeld worden door zichzelf of door hun omgeving. Iemand demotiveren kan wel: slechte arbeidsomstandigheden, laag salaris, onvoldoende steun en onaangename verhoudingen tussen management en de werkvloer zijn genoeg redenen voor mensen om hun werkplezier te verliezen. Optimaal projectmanagement betekent dus op de allereerste plaats dat je zoekt naar de creatiekrachten in een project; hoe kun je ervoor zorgen dat mensen creërend in plaats van reactief bezig zijn. Er zijn vier verschillende creatiekrachten: Voedingskracht Deze kracht geeft aan waarom de omgeving belang hecht aan het project en in welke mate. De omgeving voedt het project en de projectleden met middelen(mensen, geld, tijd en dergelijke), energie(aandacht, steun) en goede ideeën die de projectleden weten te inspireren. Persoonlijke kracht De persoonlijke kracht heeft betrekking op het individu. Om iets te creëren zijn er ideeën nodig, deze ontwikkelen de mensen zich met hun verbeelding.verbeelding is het vermogen om de realiteit te ontstijgen en vooruit te zien naar een mogelijke of gewenste toekomst. Ook de kernkwaliteiten spelen een rol bij het ontwikkelen van deze ideeën. Commitment geeft aan in welke mate iemand zich verbindt met een idee en hier zijn of haar verantwoordelijkheid neemt voor de verwezenlijking ervan. Samenwerkingskracht De samenwerkingskracht duidt op het vermogen om gezamenlijk iets te creëren. We stimuleren elkaar en ontwikkelen goede ideeën door samen te communiceren en nemen andermans ideeën in ons op. Goede samenwerking in een team is erg belangrijk en zorgt ervoor dat de individuele krachten ver worden overstegen. Vormkracht De vormkracht heeft betrekking op alle middelen die helpen bij het verwezenlijken van onze ideeën, onze visie en onze idealen. Die hulpmiddelen zijn in hoofdzaak de benodigde vakkennis en methodieken, en de beschikbare instrumenten en procedures volgens welke te werk wordt gegaan.
In de figuur hieronder worden de vier creatiekrachten gekoppeld aan de het -, wij -, ik - en zij-kant. Dit zijn de vier invalshoeken die bij projectmatig creëren een belangrijke rol spelen.
2. Commitment en creëren Van willen naar kiezen Het proces om tot een goede keuze te komen bestaat uit de volgende zes stappen: 1. Luisteren en horen Naast het luisteren is het horen ontzettend belangrijk om erachter te komen wat het diepere verlangen is. Vaak is iets vanuit het verstand willen iets anders dan vanuit een emotie of gevoel willen. Creëren wil zeggen dat deze manieren met elkaar verbonden worden en dat daaruit wordt gehandelt. In de beginfase van een project is het belangrijk om zonder beperkingen na te denken over wat men zou willen bereiken. Wishful thinking is in dit stadium van het project niet verkeerd. 2. Richten en vinden De wens formuleren in de vorm van een resultaat door een duidelijk visueel beeld van de gewenste toekomst te creëren. Als de wens een proces, een activiteit blijft, genereert de keuze hiervoor geen of hooguit een zeer tijdelijke spanning. Zo wekt de keuze om harder te gaan werken geen creatieve spanning op, evenmin als een keuze om klantvriendelijker te worden. Een wens met een tamelijk materieel karakter kan echter vrij makkelijk worden vertaald in een resultaat. 3. Kijken en zien Kijk naar de huidige situatie en zie die waarheid onder ogen. Een duidelijk beeld van de huidige realiteit is nodig om de juiste keuzespanning te krijgen. Een te rooskleurig beeld geeft te weinig spanning, een te somber beeld geeft te veel spanning. 4. Toetsen en voelen Voor een keuze te maken voor het project is het verstandig het gewenste en gevisualiseerde resultaat te toetsen op creativiteit, bijdrage, inbedding, onvoorwaardelijkheid, actieverantwoordelijkheid en de gevolgen van het resultaat. 5. Kiezen en weten Wie kiest,steekt zijn nek uit en erkent dat het vooral aan hemzelf ligt of het resultaat wel of niet wordt bereikt. Wie een effectieve keuze maakt, weet dat hij zijn creatieve vermogen maximaal benut, dat hij niet almachtig is en dat hij het beste geeft wat hij heeft. Dit innerlijke weten is een bron van kracht die goed van pas zal komen op het moment dat het spannend wordt in het project. 6. Volgen en zijn Als de keuze eenmaal gemaakt is, is het belangrijk om het vervolg van het project goed in de gaten te blijven houden. De creatieve spanning zorgt er daarbij voor, dat het team en de projectleiding bij voortduring alert blijven inspelen op signalen uit de omgeving.
3. Het projectcontract Een zakelijke én psychologische overeenkomst Voorwaarden om te komen tot een projectcontract Om tot een goed contract te komen, zijn eigenlijk maar twee dingen nodig, tijd en belangstelling. Er moet voldoende tijd zijn om het project vorm te geven, discussies te voeren over beelden en visies, zaken uit te zoeken, op één lijn te komen en de afspraken helder op papier te zetten. Het aspect belangstelling zit hierin verweven. Het gemeenschappelijk zoeken naar de beste weg vereist beschikbaarheid van de opdrachtgever, om samen met de projectleider en het team van gedachten te wisselen en te brainstormen. Resultaat van zo n proces is een goede basis voor de rest van het project. Er is dan al genoeg geinvesteerd in de onderlinge relaties dat de samenwerking tijdens de uitvoering van het project als vanzelf loopt. Eisen goed projectcontract Het gemeenschappelijk maken van de verwachtingen van de betrokkenen over de inhoud en het verloop van het project. Het zicht geven op het gehele proces, en zo bijdragen aan de beheersbaarheid ervan Het geven van een nauwkeurig beeld van de consequenties van het project (kosten, tijdsinzet, doorlooptijd) Het fungeren als communicatie-instrument. Het projectcontract maakt de betrokken duidelijk hoe het project verloopt, wat de fasering is, wat zij op welk moment kunnen verwachten, welke bijdrage zij dienen te leveren, etc. Tot stand gekomen op een manier die bij de belangrijkste partners zorgt voor onderling vertrouwen en werderzijdse betrokkenheid. Het scheppen van zekerheid en vertrouwen. Verschillen projectbrief projectcontract Projectbrief Projectcontract Afsluiting van Initiatieffase Definitiefase Opgesteld door Opdrachtgever Projectleider (+team) Startschot voor Opstellen van Uitvoering van het project conceptcontract Beschrijft Achtergronden, het project-doel, het globale resultaat, randvoorwaarden Volledige projectdefinitie (incl. het precieze resultaat), activiteitenplan en beheersplan Totstandkoming Eenzijdig opgesteld door opdrachtgever Product van onderhandeling tussen projectleider (+team) en opdrachtgever
4. De projectdefinitie Een scherp beeld van wat te doen staat Een goede projectdefinitie dient in elk geval een heldere omschrijving te bevatten van de volgende negen elementen: De uitdaging (of probleemstelling) van het project De aanleiding voor het project De doelstelling van het project Het beoogde projectresultaat De afbakening van het projectresultaat De effecten van het project De gebruikers van het projectresultaat De randvoorwaarden waarbinnen het project zich afspeelt De relatie met andere projecten De uitdaging Onder de uitdaging van het project verstaan we de beschrijving van de spanning die bestaat tussen de huidige en gewenste situatie, gegeven één of meer doelstellingen die daarbij aan de orde zijn. Het is voor de energie van het team belangrijk om te zoeken naar de uitdagingen die verstopt zitten in wat als problemen worden gepresenteerd. Om de uitdaging helder te krijgen kunnen er hulpvragen gesteld worden. De aanleiding De aanleiding beschrijft een gebeurtenis die het project relevant maakt, waardoor het nu op de agenda terecht is gekomen en dus moet worden aangepakt. Door zich te verdiepen in de aanleiding voor een project kan het projectteam beter leren begrijpen wie er nu eigenlijk iets wil, hoe de machtsverhoudingen in elkaar steken, welke belangen blijkbaar voorrang hebben, etc. De doelstelling De doelstelling van het project betreft de zingeving ervan. Het is het antwoord op de vraag wat de hogere ambitie is waaraan het project een bijdrage aan gaat leveren.(middels het opleveren van het projectresultaat) Een goede doelstelling is een bron van energie in het project. Ook de doelstelling kan door middel van hulpvragen worden verhelderd. Het beoogde projectresultaat Het resultaat is een instrument waarmee de doelstelling kan worden bereikt, of dichterbij kan worden gebracht. Het projectteam is volledig verantwoordelijk voor het bereiken van het resultaat van een project en moet daartoe ook in staat zijn. Verifieër de formulering van het resultaat door het projectteam altijd bij de opdrachtgever, vraag hem, nadat hij de projectdefinitie heeft gelezen, om in zijn eigen woorden uit te drukken wat hij concreet in handen denk te krijgen met het project.
De afbakening van het project Een goede afbakening creëert helderheid en leidt tot een discussie met de opdrachtgever wat nu wel en wat nu niet tot het project behoort. Zo n discussie is nodig. Soms is het zelfs zo dat de afbakening duidelijker maakt wat wordt opgeleverd dan de beschrijving van het resultaat zelf. De effecten De effecten van een project zijn de consequenties die de uitvoering van het project in de ruimste zin kan hebben, naast het bereiken van het beoogde resultaat. Effecten kunnen worden veroorzaakt door het proces, de manier waarop er wordt gewerkt of door de werking van het resultaat. Er kunnen zowel bedoelde als onbedoelde positieve of negatieve effecten zijn. De gebruiker van het projectresultaat De gebruikers zijn diegenen die ofwel het meeste plezier beleven aan het projectresultaat, danwel daarvan het meeste last ondervinden. Gebruiker verwijst dus naar een grotere groep dan uitsluitend degenen voor wie het resultaat bestemd is. De randvoorwaarden Er zijn twee groepen: Gezien vanuit het project: beschikbaarheid van middelen, politieke steun door opdrachtgever, voorwaarden voor het commitment, etc. Gezien vanuit het perspectief van de opdrachtgever: onwrikbare opleverdatum, afstemmingsafspraken met bepaalde afdelingen, gebruik van sjablonen, etc. Relatie met andere projecten In een organisatie zullen verscheidene projecten tegelijkertijd worden uitgevoerd. Daarnaast bestaat er samenhang tussen projecten die deel uitmaken van hetzelfde programma. Het kan dus nuttig zijn om eventuele relaties met die andere projecten in de projectdefinitie te beschrijven. Dit zal een hoop ophelderen qua afstemming tussen de projectorganisatie en projectleider(s).
5. Projectbrief en collectieve intake Van opdrachten naar afspraken De projectdefinitie is de kern van het projectcontract. Door een goede projectdefinitie ontstaat duidelijkheid, commitment en energie bij de betrokkenen. De projectdefinitie kan heel makkelijk op te stellen zijn. De projectdefinitie kan snel gezamenlijk vastgesteld worden wanneer de opdrachtgever goed weet wat hij wil, dit gebeurt dan in de definitiefase. Het is moeilijker wanneer de opdrachtgever niet precies weet wat hij wil en/of wat er mogelijk is. Als dit het geval is kan met behulp van de volgende methodes helderheid worden verkregen: SWOT-analyse Strengths, Weaknesses, Oppertunities, Treats) combinatie van een sterkte/zwakte en een kansen/risicoanalyse van het project. PAP-analyse Dit betekent probleem achter het probleem. Er wordt naar achterliggende problemen gezocht om zo het juiste probleem te ontdekken als het vermoeden in het team rijst dat ze niet het goede probleem te pakken hebben. Creatieve resultaatdefinitie Genereren van nieuwe ideeën voor mogelijke projectresultaten. Is van toepassing wanneer de verwachtingen van de opdrachtgever breed zijn of het probleem complex is. Innovation frame Instrument waarmee de opdrachtgever en opdrachtnemer de juiste reikwijdte van het project kunnen bepalen. Toets op effectiviteit Toets op commitment. Als het projectresultaat duidelijk en afgebakend is maar er geen energie ontstaat in het projectteam.
6. De projectstructuur Structureren, flexibel blijven en energie kanaliseren De structuur van het project is de door het projectteam uitgestippelde route die leidt naar het projectresultaat. Deze structuur kan worden gezien als de ruggengraat van het project. Bij het structureren van het project zal het team moeten waken voor de volgende valkuilen: Neiging tot over structureren. Dit heeft een beknellende werking tijdens het project. Zo opgaan in de gewenste output van het structureringsproces dat het proces zelf daardoor schade oploopt. Om de noodzakelijke structuur in een project aan te brengen kunnen een aantal instrumenten gebruikt worden. Allereerst kan er met de Work Breakdown Structure structuur worden aangebracht door alle activiteiten die in het kader van het project moeten worden uitgevoerd in kaart te brengen en deze logisch te ordenen. Hieronder volgt een stappenplan voor de WBS. 1. Inventariseren van deel resultaten en activiteiten 2. Deelprojecten vormen 3. Kiezen voor het uitwerken van deelprojecten 4. Uitwerken deelprojecten 5. Het project wordt in eigendom genomen Een andere manier om projecten te structureren is door middel van projectfasering. Dit gaat in de volgende stappen: 1. Initiatieffase: van idee tot projectbrief 2. Definitiefase: van projectbrief tot projectcontract 3. Uitvoeringsfase: van projectcontract tot projectresultaat 4. Aflsuitingsfase: van projectresultaat tot projectevaluatie Het structureren van een project is belangrijk om grip te krijgen op het geheel. Het structureren van een project kan op beide manier of zelfs samen. Maar het belangrijkste is dat de mensen die aan het project werken voldoende inspraak hierin hebben zodat er commitment ontstaat.
7. Projectbeheersing De kunst van het spelen met de bermuda-driehoek Projectbeheersing betekent verantwoord omgaan met de zes beheersfactoren: Tijd Geld Kwaliteit Organisatie Informatie Communicatie Om de beschikbare middelen optimaal te kunnen benutten moet een projectteam inzicht hebben in de onderlinge afhankelijkheden van de beheersfactoren. Die afhankelijkheden kunnen in beeld worden gebracht et behulp van de Bermuda-driehoek van projectmanagement.
8. Projectplanning Haalbare plannen maken Om tot een goede planning te komen, moeten de volgende zeven stappen worden uitgevoerd: 1. Bepaalde afhankelijkheden tussen activiteiten 2. Verdeel activiteiten door/over teamleden en/of derden 3. Ken mijlpalen toe 4. Schat de bewerkings- en doorlooptijden van de afzonderlijke activiteiten 5. Bereken de geschatte totale doorlooptijd van het gehele project (het kritieke pad ) 6. Stem de begin- en einddata van de uit te voeren taken af met de agenda s van de betrokken teamleden 7. Vergelijk de planning met bestaande randvoorwaarden Bepaalde afhankelijkheden tussen activiteiten Finish to start: activiteit Y kan pas beginnen nadat activiteit X is afgerond. (bijv. De brochures kunnen pas worden verzonden nadat ze zijn afgerond) Finish to finish: einddatum van activiteit X bepaalt de einddatum van activiteit Y. (bijv. Pas als de stap eindredactie tekst is afgerond, kan ook de stap illustraties maken worden afgerond.) Start to start: De startdatum van activiteit X bepaalt de startdatum van activiteit Y. (bijv. Zodra de laatste verflaag aangebracht wordt, kan het verwijderen van verfspatten beginnen) Start to finish: De startdatum van activiteit X bepaalt de einddatum van activiteit Y. (bijv. Het storten van de fundering vergt dat het aanmaken en aanvoeren van het beton net gereed is.) Verdeling van activiteiten De optimale omvang van een team hangt deels af van de hoeveelheid tijd die er is voor het opleveren van het resultaat. Soms wordt de opleveringsdatum bepaald door het aantal beschikbare mensen en de hoeveelheid beschikbare hulmiddelen. Ken mijlpalen toe Er zijn twee soorten mijlpalen, de beslissingsmijlpaal en een gebeurtenis die als mijlpaal dient. Keuzemomenten, die vooraf te voorzien zijn en waarover de opdrachtgever wordt geacht een beslissing te nemen, worden in de planning opgenomen als mijlpalen. De tweede toepassing van een mijlpaal houdt in dat er een moment wordt benoemd waarop een onderdeel van het project moet zijn afgesloten zonder dat daarbij per se sprake is van een besluit. Door mijlpalen van een datum te voorzien kan de projectorganisatie er de voortgang mee meten.
Schat de bewerkings- en doorlooptijden van de afzonderlijke activiteiten Bewerkingstijd: aantal mensuren of dagen dat met een activiteit gepaard gaat. Doorlooptijd: aantal kalenderdagen of weken waarin de activiteit wordt uitgevoerd. Het is altijd inschatten van tijd, en eventueel bijstellen. Bereken de geschatte totale doorlooptijd van het gehele project (het kritieke pad ) Zodra de afhankelijkheden tussen activiteiten en alle doorlooptijden zijn vastgesteld, kan het team de totale doorlooptijd van het project berekenen. Hierbij speelt speling een belangrijke rol. Vooruit plannen houdt in, dat de doorlooptijden van de activiteiten in de planning bij elkaar worden opgeteld- te beginnen bij de vroegst mogelijke begindatum of begintijd. Dit om op die manier van elke activiteit de vroegst mogelijke start- en eindtijdstippen te bepalen.(een dergelijke berekening kan alleen worden gemaakt wanneer bekend is wie van het projectteam op welk moment ter beschikking is) Achteruit plannen houdt in dat vanaf het geplande einde van het project wordt teruggerekend, waarbij de doorlooptijd van elke activiteit steeds wordt afgetrokken van het vorige tijdstip. Op die manier krijgt het projectteam voor elke activiteit de laatst mogelijke start en het laatst mogelijke einde in beeld. Stem de begin- en einddata van de uit te voeren taken af met de agenda s van de betrokken teamleden De projectorganisatie zal goed moeten onderzoeken wie op welk moment waar beschikbaar is en hoe lang het hen zal kosten om een bepaalde taak uit te voeren. Iemand te veel inplannen zal zijn/haar belasting verhogen. Er zijn verschillende manieren om de belasting van betrokken individuele teamleden te verminderen: De speling van niet-kritieke activiteiten waaraan die persoon ook een bijdrage levert kan worden benut door het werk aan die bijdrage enige tijd uit te stellen en eerst aan de gang te gaan met de kritieke activiteit. Een niet-volledig bezet teamlid neemt een deel van de taak over Het overbezette teamlid wordt vrijgesteld van activiteiten die buiten het project vallen (wanneer mogelijk) Projectactiviteiten worden uitbesteed aan derden, binnen of buiten de organisatie De einddatum wordt naar achteren verschonen, om zo meer ruimte te creëren voor het uitvoeren van de taken
Vergelijk de planning met bestaande randvoorwaarden Wanneer de deadline niet gehaald dreigt te worden zijn er een aantal opties: Aanpassen reikwijdte project Overwerk Meer mensen inzetten of teamleden vervangen door mensen met meer ervaring Activiteiten die tot op dit moment achtereenvolgens in de planning staan parallel uitvoeren. Projectproces herontwerpen Andere, tijdbesparende technieken toepassen Activiteiten uitstellen tot na het moment van oplevering Niet-essentiële activiteiten schrappen De kwaliteitseisen verlagen Werkzaamheden uitbesteden aan derden (mits die desbetreffende taken sneller kunnen uitvoeren)
15. De projectleider De spil in het spel De projectleider is het centrale punt in het krachtenveld van teamleden, lijnmanagers, opdrachtgevers, consumenten etc. De taken van een projectleider zijn dus van groot belang voor een succesvol project; Leiding geven aan het projectteam Opleveren van het resultaat binnen grenzen van tijd, geld en kwaliteit Beheren van relatie met de opdrachtgever Beheren van relaties met de omgeving Met behulp van het kernkwaliteiten model wat ook bij een SLB opdracht gebruikt is in blok 3 kan er een goed evenwicht worden omschreven van verschillende functies binnen een projectgroep. Hieronder zijn de belangrijkste competenties per taakgebied van de projectleider weergeven.
16. Het projectteam Over teamvorming, teamontwikkeling en creërende teams Een creërend team heeft de volgende kenmerken: Doelbewust. Een gekozen team. Teamleden voelen grote persoonlijke betrokkenheid met elkaar. Teamleden werken uit zelfstandigheid, leveren allemaal een eigen bijdrage. Afspraken voor duidelijkheid. Kernkwaliteiten per teamlid worden bewust gebruikt. Teamleden ontwikkelen creërend hun grenzen. Samenwerking tussen teamleden kenmerkt zich door een balans tussen dialoog en discussie. Humor en plezier maken is een belangrijke voorwaarde van succes. De samenstelling van het team is extreem belangrijk voor een succesvol project. De belangrijkste kernkwaliteiten moeten aanwezig zijn in het projectteam, alle rollen van Belbin zijn ingevuld. Zes verschillende teambijdragen zijn: Denken Inspireren Ondernemen Doen Conserveren Ondersteunen
18. Persoonlijk leiderschap Over zelfkennis en visie Ieder mens zal in zijn functioneren in meer of minder mate vier kleuren of energieën laten zien. Hoewel iedereen alle vier kwadranten in meer of minder mate tot zijn beschikking heeft, zullen door persoonlijke voorkeuren bepaalde kleuren meer of minder te zien zijn. Het volgende figuur brengt de vier kleuren in beeld met een korte beschrijving van de kwaliteiten die bij elk van de energieën hoort. De 4 kleuren op een goede dag......en de 4 kleuren op een slechte dag. De kwaliteiten van de vier kleuren staan in direct verband met bovenstaande psygologische voorkeuren, en wel als volgt: Rood: extravert denken Geel: extravert voelen Groen: introvert voelen Blauw: introvert denken
Door de vier functies (denken, voelen, gewaarworden en intuïtie) te verbinden met de bewustzijnsinstelling (introversie en extraversie) kon Jung uiteindelijk acht persoonlijkheidscombinaties of hoofdtypen benoemen. Deze acht typen met hun kwaliteiten zijn weergeven in de volgende figuur.
23. Weerstand, conflicten en tegenslagen Het voorkomen van machteloosheid en slachtoffergedrag Tijdens een project moet er goed worden omgegaan met weerstand, conflicten en tegenslagen. Als dit niet gebeurt zal dit een negatief effect hebben op de relaties in het projectteam, met de opdrachtgever, met de moederorganisatie en met de klant. Verschillende oorzaken van weerstand kunnen zijn: Angst voor verlies van controle. Kwetsbaarheid, en angst om beschadigd te worden. Onzekerheid en machteloosheid. Behoefte aan bevestiging. Verschillen in waardesystemen. De omgang met weerstand kan in drie stappen worden onderscheiden: Identificeren van de weerstand Benoemen van de weerstand Een gesprek voeren over de weerstand Oorzaken van conflicten: Belangentegenstellingen rond het resultaat. Persoonlijke belangentegenstellingen van projectmedewerkers. Verschillende kwaliteitseisen. Belangenverschillen tussen lijnmanagement en de projectorganisatie. Werken onder tijdsdruk. Claims op beperkte middelen en capaciteit.