Boards on board: de rol van ziekenhuismanagement in patiëntveiligheid. Veiligheidscultuur: van meting naar verandering Johan Hellings Brussel 6 november 2008
Quality of care domains Six domains (IOM Crossing the Quality Chasm, 2001): Safe: avoiding injuries to patients from the care that is intended to help them Effective: providing services based on scientific knowledge to all who could benefit and refraining from providing services to those not likely to benefit Patient centered: providing care that is respectful of and responsive to individual patient preferences, needs and values and ensuring that patient values guide to all clinical decisions Timely: reducing waits and sometimes harmful delays for both those wo receive and those who give care Efficient: Relates to maximizing the quality of a comparable unit of health care delivered or unit of health benefit achieved for a given unit of health care resources used Equitable: providing care that does not vary in quality because of personal characteristics such as gender, ethnicity, geographic location, and socio-economic status
Safety: Human Error James Reason,, 1990 Dean of safety research (cognitieve psychologie Aberdeen, Prof. Em. Universiteit Manchester) Human Error, 1990 Active failures Latent conditions Leape L. Error in Medicine. JAMA, 1994, 273 (23), 1851-1857. Institute of Medicine. To Err is Human, 1999.
Veiligheidscultuur Voor Reason zijn er vier essentiële onderdelen van een veiligheidscultuur: just : een faire context waarin mensen aangemoedigd worden om open te zijn en ook vertrouwd worden, maar waar het onderscheid tussen aanvaardbaar en niet aanvaardbaar gedrag ook duidelijk is. flexible : de flexibiliteit in het aanpassen van de reacties in functie van de context en de wisselende omstandigheden, met vertrouwen in de capaciteiten en ervaring van de medewerkers. learning : het leervermogen om de juiste conclusies te trekken en het vermogen om de noodzakelijke aanpassingen te implementeren. reporting : een open context waarin mensen bereid zijn om over errors te rapporteren en dit kunnen doen op een eenvoudige, zinvolle, bruikbare en systematische wijze. Voorstel van toevoeging: Trustable : een te vertrouwen organisatie
Inzichten in het ontstaan van errors Persoonsbenadering: vertrekt van het uitgangspunt dat mensen vrij zijn in het maken van hun keuzes en er ook verantwoordelijk voor zijn. Mensen kiezen tussen veilig en onveilig gedrag en als er dan iets misloopt is het dus ook het individu of de groep die daarvoor verantwoordelijk is. Het zoeken van personen die verantwoordelijken is (helaas) vaak een traditionele managementreflex en past ook goed in een juridische context. Systeembenadering: vertrekt van het uitgangspunt dat mensen kwetsbaar zijn en errors maken, zelfs in de beste organisaties. Daarom moet er gewerkt worden aan systemen die kwaliteitsvolle en dus ook veilige zorg zo veel mogelijk garanderen. Errors worden in deze context gezien als gevolgen (i.p.v. oorzaken) van het falen van het systeem. We cannot change the human condition, but we can change the conditions under which humans work. (Reason)
Quality can be assessed: Avedis Donabedian 1919 2000 Beirut Medical Doctor Master in Public Health Professor in Harvard School for Public Health Donabedian A. Evaluating the Quality of Medical Care. The Milbank Memorial Fund Quaterly, 1966, Vol 44, (3), 166 203. Reprint: The Milbank Quaterly, 2005, Vol 83, (4), 691 721. Structures processes outcome
Quality can be assessed Structures: Voorzieningen zoals accommodatie, apparatuur,... zorgprofessionals in aantal, competentie, opleiding, ervaring, Organisatiestructuur, organisatiecultuur, Processes: Zorggerelateerde processen ifv het traject van de patiënt: diagnostiek, opname, behandeling, nazorg, Zorgondersteunende processen; administratief, ICT, hotelfuncties, Outcome: Directe outcome vanuit diverse perspectieven: klinisch, patiënt, zorgprofessional, ziekenhuis, gemeenschap, Afgeleide outcome: indicatoren, data benchmark, In interactie, interafhankelijk en mede ifv de aard van de zorgen
Inzichten in het ontstaan van errors - Ritter ORGANIZATION & MANAGEMENT CULTURE FACTORS INFLUENCING PRACTICE CARE DELIVERY PROBLEMS DEFENSES & BARRIERS Veiligheidscultuur Management Decisions and Organizational Processes Work/ Environment Factors Team Factors Individual (staff) Factors Task Factors Unsafe Acts Errors Violations Event Patient Factors LATENT FAILURES Sluimerende gebreken ERROR & VIOLATION PRODUCING CONDITIONS ACTIVE FAILURES
Anticiperen vanuit een Veiligheid Management Systeem - Een VMS is geen losstaand systeem, maar een verbijzondering van een integraal kwaliteitsysteem. - De uitbouw ervan is een belangrijke opdracht voor alle leidinggevenden in een ziekenhuis, zeker voor het (top)management. - Samenhang in de benadering is essentieel. - Onderdelen van een VMS, in interactie met elkaar: risico-inventarisatie, vb. HFMEA analyse van incidenten en verwikkelingen, vb. RCA Uitwerken en implementeren van barrières ter preventie van errors, vb. protocollen, waarschuwingssignalen, Ontwikkeling van veiligheidscultuur Betrokkenheid van de patiënt Betrokkenheid van de huisarts Nazorg als incidenten optreden
Quality can be assessed and improved: Research on the quality of care reveals a health care system that frequently falls short in its ability to translate knowledge into practice, and to apply new technology safely and appropriately. (Crossing the Quality Chasm, 2001). De componenten van kwaliteitsvolle en dus ook veilige zorg zijn vaak voldoende bekend, maar het implementen van inzichten in de praktijk is niet evident. Dit is een belangrijk implementatievraagstuk!
William Edward Deming: PDCA 1990 1993 V.S. Bachelor of Science in Elektrotechnische engineering Masterdiploma Universiteit van Colorado PhD Yale Statistische procescontrole
Quality can be assessed and improved: The Deming Cycle PLAN: establish the objectives and processes necessary to deliver results in accordance with the specifications. DO: Implement the processes. CHECK: Monitor and evaluate the processes and results against objectives and specifications and report the outcome. ACT: Apply actions to the outcome for necessary improvement. This means reviewing all steps (Plan, Do, Check, Act) and modifying the process to improve it before its next implementation.
Veiligheidscultuur Veiligheidscultuur kan omschreven worden als een geïntegreerd patroon van individueel en organisatorisch gedrag, gebaseerd op gedeelde waarden en overtuigingen, waarbij voortdurend getracht wordt om schade voor de patiënt in het zorgproces zoveel mogelijk te beperken. Het veranderen van waarden en overtuigingen is vaak nodig, maar dit is niet evident, door de context waarin ziekenhuizen functioneren en zorgprofessionals werkzaam zijn, opgeleid worden, Dit is een belangrijk veranderingsvraagstuk!
Veranderen van waarden en overtuigingen is niet evident Vier categorieën van waarden en overtuigingen zijn evenwel dermate geïnstitutionaliseerd in de ziekenhuiszorg dat het veranderen ervan geen evidentie is (1): In de gezondheidszorg is er een grote neiging om oorzaken van falen te wijten aan het falen van individuen, met de daarbij horende verwijten. Artsen worden bij hun praktijkvoering vaak geconfronteerd met diverse soorten errors en krijgen daardoor ten dele de indruk dat dergelijke problemen onvermijdelijk zijn. Medische zorg is in belangrijke mate hiërarchisch georganiseerd waardoor de communicatie over veiligheid vaak gezien wordt als een persoonlijke aanval in plaats van een inspanning tot de verbetering van de veiligheid. Er wordt in de gezondheidszorg veel aandacht besteed aan de introductie van nieuwe producten en interventies, maar veel minder aan het organisatorisch leren en consolideren van inzichten ten aanzien van veilige zorg. (1) Jha A.K. (editor), Larizgoita I., Bates D., Prasopa-Plaizier N. (co-editors). Summary of the evidence on patient safety: implications for research: World Health Organization; 2008.
Patiëntveiligheidscultuur: kunnen we meten? We kunnen met een goed meetinstrument een eerste zicht krijgen op een aantal dimensies van veiligheidscultuur (cfr. Rapport met de resultaten van de meting met de HSOPSC in Belgische ziekenhuizen). Meten van veiligheidscultuur kan beschouwd worden als een belangrijke interventie op zich, zeker in de context van bewustwording en eerste inzichten. Maar er is nood aan aanvullende, kwalitatieve benaderingen: interviews, zorgobservatie, Ziekenhuiscultuur specifieke afdelingscultuur - professionele afdelingscultuur: in interactie met elkaar! De wijze waarop er gemeten wordt is belangrijk! Er is nood aan meer onderzoek in dit domein, mede in relatie met proces en outcome Veiligheidscultuur is één van de actiepunten van EUNetPaS (European Network for Patient Safety) Er zijn nog veel vragen
Eindrapport meting Belgische ziekenhuizen D1. Manager/supervisor verwachtingen en acties die patiëntveiligheid bevorderen D2. De wijze waarop de organisatie leert en voortdurend tracht te verbeteren; D3. Teamwerk binnen afdelingen D4. Openheid naar communicatie D5. Feedback en communicatie over veiligheid D6. Niet bestraffende respons op fouten D7. Bestaffing D8. Ziekenhuismanagement ondersteuning voor patiëntveiligheid D9. Teamwerk doorheen de ziekenhuisafdelingen D10. Overdracht en transfer O1. Globale perceptie over veiligheid O2. Frekwentie van event rapportering Resultaten acute ziekenhuizen in België (cfr rapport)
Kunnen we verbeteren? Inzichten uit een opvolgmeting (2005 2007) in vier ziekenhuizen positief ten aanzien van patiëntveiligheid ZH1 ZH1 ZH2 ZH2 ZH3 ZH3 ZH4 ZH4 gem gem Omschrijving 2005 2007 2005 2007 2005 2007 2005 2007 2005 2007 Manager/supervisor acties die pat.veiligheid bevorderen 0,59 0,60 0,57 0,58 0,65 0,64 0,59 0,59 0,60 0,60 Wijze w aarop de organisatie leert en tracht te verbeteren 0,48 0,50 0,49 0,51 0,56 0,51 0,49 0,47 0,50 0,50 Teamw erk binnen afdelingen 0,60 0,59 0,56 0,55 0,57 0,59 0,60 0,57 0,58 0,57 Openheid van communicatie 0,57 0,56 0,57 0,53 0,59 0,58 0,57 0,58 0,57 0,56 Feedback en communicatie over veiligheid 0,48 0,47 0,51 0,51 0,54 0,51 0,48 0,47 0,50 0,49 Niet bestraffende respons op fouten 0,35 0,36 0,32 0,31 0,46 0,47 0,38 0,37 0,38 0,38 Bestaffing 0,37 0,32 0,38 0,35 0,41 0,38 0,32 0,34 0,37 0,35 Ziekenhuismanagement ondersteuning voor pat.eiligheid 0,32 0,38 0,33 0,41 0,48 0,52 0,23 0,24 0,34 0,39 Teamw ork tussen verschillende ziekenhuisafdelingen 0,38 0,36 0,36 0,35 0,45 0,43 0,35 0,35 0,38 0,37 Overdracht en transfer 0,36 0,31 0,34 0,30 0,36 0,34 0,31 0,33 0,34 0,32 Frekw entie van rapportering 0,42 0,44 0,45 0,47 0,42 0,41 0,45 0,43 0,44 0,44 Globale perceptie over veiligheid 0,48 0,50 0,46 0,48 0,53 0,51 0,42 0,43 0,47 0,48 Bestaffing Overdracht en transfer! Managementondersteuning
Vooruitgang boeken is niet evident Feedback geven op basis van het melden van incidenten is evident, maar het gebeurt onvoldoende: slechts 30 à 37 % van de respondenten beoordeelde dit positief in de tweede meting. 46 à 53 % van de respondenten antwoordde positief op de vraag fouten hebben hier al geleid tot positieve veranderingen. Het bedreigend karakter van het meten van cultuur mag niet onderschat worden. Cultuur heeft immers te maken met de wijze waarop een organisatie functioneert en hierbij zijn er steeds belanghebbenden om een bestaand gedragspatroon in stand te houden. Het evenwicht tussen just, flexible, learning, reporting and trustable moet zorgvuldig bewaakt worden: Belangrijke opdracht van leidinggevenden in een ziekenhuis!
Evolution management support:2005-2007 Evolution management support N1 % positive N2 % positive p Professional background Nurse 1549 28,6 1356 30,8 0,19 Head nurse 107 42,1 105 49,5 0,28 Nurse assistent 199 35,2 265 36,2 0,82 Physician 262 32,8 241 47,3 0,001 Head physician 54 50,0 55 63,6 0,15 Junior Physician 12 25,0 13 38,5 0,47 Pharmacist 15 40,0 15 53,3 0,46 Pharmacy assistent 34 35,3 32 46,9 0,34 Middle management 16 56,3 26 69,2 0,39 Technician 122 36,1 98 30,6 0,39 Paramedical 123 28,5 134 41,8 0,03 Other 114 43,0 119 36,1 0,29 Direct patient interaction Direct interaction 2364 31,4 2231 35,9 0,001 Indirect contact 202 35,1 197 40,1 0,31 Professional experience Less than a year 96 41,7 90 32,2 0,18 From 1 to 5 year 538 30,9 442 31,9 0,73 From 6 to 10 year 443 31,6 456 37,5 0,06 From 11 to 15 year 420 26,2 368 35,1 0,007 From 16 to 20 year 378 28,8 349 35,5 0,05 More than 20 year 699 36,1 735 39,5 0,18
Evolutie veiligheidscultuur 2005-2007 Globaal worden sterk vergelijkbare resultaten vastgesteld Enkel in de ervaren managementondersteuning is er een vooruitgang Soms is er zelfs een (beperkte) achteruitgang Tijdens een tweede meting zal er een grotere alertheid zijn tav patiëntveiligheid (en hogere verwachtingen?) Gemiddeld was de tussentijd tussen 20 en 24 maanden: dit lijkt te weinig. Uitgezonderd voor de managementondersteuning was er geen expliciete verbeterfocus De aanpak was eerder vrijblijvend en vooral gericht op kennisverhoging en bewustwording Er was te weinig aandacht voor systematische feedback en integratie in een PDCA aanpak De stadia van de cultuurverandering waren onvoldoende geëxpliciteerd: formuleren van de gewenste cultuur concretiseren van de veranderingen inbedden in de werking. Nieuwe meting in de ziekenhuissector in 2010!
Interessante neveninzichten: Werkuren per week - 2007 ZH1 ZH2 ZH3 ZH4 gemid minder dan 20 u 15% 14% 9% 18% 14% 20-39 u 71% 70% 59% 62% 65% 40-59 u 11% 13% 27% 17% 17% 60-79 u 2% 1% 5% 2% 3% 80 u of meer 0% 1% 1% 1% 1% 100% 100% 100% 100% 100% In ZH 3, met de beste resultaten op de meeste dimensies van veiligheidscultuur, worden er, per persoon, blijkbaar het meest aantal werkuren gepresteerd! 2007 Distributie Inclusie Antwoordgraad ZH Arts MW Tot Arts MW Tot Arts MW Tot 1 42% 72% 67% 2 29% 62% 58% 3 69% 72% 71% 4 58% 88% 82% Totaal 583 2998 3581 311 2181 2492 49% 73% 69% In ZH 3, met de beste resultaten op de meeste dimensies van veiligheidscultuur, is er de grootste responsgraad bij de artsen!
We worstelen niet alleen Karakteristieken van VS ziekenhuizen met een tweede meting van de veiligheidscultuur en de evolutie van hun scores per dimensie (Comparative Database 2008 Sorra et al.) karakteristieken van de VS ziekenhuizen met een 2 de meting 2007 2008 aantal respondenten 17.868 20.902 totaal aantal ziekenhuizen 98 98 aantal ziekenhuizen kleiner dan 100 bedden 70 70 aantal ziekenhuizen groter dan 100 bedden 28 28 gemiddeld aantal respondenten per ziekenhuis 182 213 gemiddelde positieve scores "comparative database report" Manager/supervisor verw achtingen-acties die pat.veiligheid bevorderen 74% 76% De w ijze w aarop de organisatie leert en voortd. tracht te verbeteren 71% 73% Teamw erk binnen af delingen 79% 80% Openheid van communicatie 61% 63% Feedback en communicatie over veiligheid 62% 63% Niet bestraf f ende respons op f outen 44% 47% Bestaf f ing 57% 57% Ziekenhuismanagement ondersteuning voor patiëntveiligheid 72% 73% Teamw ork tussen verschillende ziekenhuisaf delingen 59% 61% Overdracht en transf er 48% 49% Frekw entie van rapportering 61% 63% Globale perceptie over veiligheid 65% 68%
Nood aan een andere/betere aanpak: Er is geen wonderformule en er is nog weining empirische evidentie over de impact en de verbetering van veiligheiscultuur. Er zijn derhalve veel uitdagingen Uitdaging 1: ontwikkelen van een kader Veiligheidscultuur in het ziekenhuis veiligheidscultuur in diensten en afdelingen professionele culturen Globale benadering specifieke focus Meerjarenbeleid concrete acties Ontwikkelen van een geïntegreerde aanpak
nood aan een kader Patiëntveiligheid en veiligheidscultuur in het ziekenhuis Patiëntveiligheid en veiligheidscultuur in de afdelingen en diensten
nood aan een kader Comité patiëntveiligheid van het ziekenhuis Gemandateerde aanspreekpunten van de afdelingen en diensten
Ontwikkelen van veiligheidscultuur vereist geïntegreerde aanpak Overheid en maatschappelijke context Wetenschappelijke en technische ontwikkelingen ziekenhuishygiëne ziekenhuisapotheek directie en management Veiligheidscultuur als voedingsbodem voor de ontwikkeling van patiëntveiligheid Adviesfuncties en data analyse medische raad verpleegkundigen en paramedici Afdelingen en diensten ziekenhuisartsen patiënten Huisartsen
Nood aan een andere/betere aanpak: Uitdaging 1: ontwikkelen van een kader Uitdaging 2: blijvende identificatie met patiëntveiligheid Topmanagement Clinici Projectverantwoordelijken Leidinggevenden
Nood aan identificatie Topmanagement Clinici Projectverantwoordelijken Leidinggevenden. Patiëntveiligheid en veiligheidscultuur in het ziekenhuis Patiëntveiligheid en veiligheidscultuur in de afdelingen en diensten Veiligheidscultuur in het ziekenhuis, in diensten en afdelingen, professionele culturen Globale benadering specifieke focus Meerjarenbeleid concrete acties Ontwikkelen van een geïntegreerde aanpak Topmanagement Clinici Projectverantwoordelijken Leidinggevenden
Nood aan een andere/betere aanpak: Uitdaging 1: ontwikkelen van een kader Uitdaging 2: blijvende identificatie met patiëntveiligheid Uitdaging 3: expliciteren waar willen we naar toe? Formuleren van de gewenste cultuur Expliciteren van de fasering om dit te bereiken Concretiseren van de veranderingen gedragingen Inbedden van de veranderingen gedragingen
Waar willen we naartoe? Patiëntveiligheid en veiligheidscultuur in het ziekenhuis Patiëntveiligheid en veiligheidscultuur in de afdelingen en diensten 1. Formuleren van de gewenste cultuur Veiligheidscultuur in het ziekenhuis, in diensten en afdelingen, professionele culturen Globale benadering specifieke focus Meerjarenbeleid concrete acties Ontwikkelen van een geïntegreerde aanpak 2. Expliciteren van de fasering om dit te bereiken 3. Concretiseren van de veranderingen gedragingen 4. Inbedden van de veranderingen gedragingen 5. Topmanagement Clinici Projectverantwoordelijken Leidinggevenden.
Nood aan een andere/betere aanpak: Uitdaging 1: ontwikkelen van een kader Uitdaging 2: blijvende identificatie met patiëntveiligheid Uitdaging 3: expliciteren waar willen we naar toe? Uitdaging 4: van inzicht naar verandering én opvolging Concrete verbeteracties kaderen in een globale aanpak Gebruik maken van onderzoek en aanbevelingen Professionele projectaanpak en identificatie PDCA Leidende rol voor clinici en actieve ondersteuning door management Concretiseren in geëxpliciteerde processen, protocollen,
Van inzicht naar verandering én opvolging: Patiëntveiligheid en veiligheidscultuur in het ziekenhuis Patiëntveiligheid en veiligheidscultuur in de afdelingen en diensten 1. Concrete verbeteracties kaderen in een globale aanpak 2. Gebruik maken van onderzoek en aanbevelingen 3. Professionele projectaanpak en opvolging PDCA 4. Leidende rol voor clinici en actieve ondersteuning door management 5. Concretiseren in geëxpliciteerde processen, protocollen, 6. Veiligheidscultuur in het ziekenhuis, in diensten en afdelingen, professionele culturen Globale benadering specifieke focus Meerjarenbeleid concrete acties Formuleren van de gewenste cultuur Expliciteren van de fasering om dit te bereiken Concretiseren van veranderingen - gedragingen Inbedden van de veranderingen - gedragingen Ontwikkelen van een geïntegreerde aanpak Topmanagement Clinici Projectverantwoordelijken Leidinggevenden.
Van inzicht naar verandering én opvolging: Het conceptuele model voor het management en de ondersteuning van cultuurverandering van Schein kan hierbij bruikbaar zijn (1): Aanreiken van data die de organisatie enigszins uit balans brengt waardoor de problematiek duidelijk gesteld wordt het belang van feedback! Het verbinden en zelfs (een beetje) confronteren van deze data met belangrijke objectieven die de organisatie nastreeft waardoor er een zekere spanning ontstaat het belang van motivatie! Voldoende veiligheid en ondersteuning bieden zodat het bereiken van de veranderingen haalbaar wordt zonder verlies van identiteit of integriteit het belang van context! (1) Schein E. Organisational Culture and Leadership: Jossey - Bass; 2004
Nood aan een andere/betere aanpak: Uitdaging 1: ontwikkelen van een kader Uitdaging 2: blijvende identificatie met patiëntveiligheid Uitdaging 3: expliciteren waar willen we naar toe? Uitdaging 4: van inzicht naar verandering én opvolging Uitdaging 5: randvoorwaarden vervullen Aangepaste wetgeving Ontwikkelen van nieuw ziekenhuismanagement Kwalitatieve en kwantitatieve bestaffing Veilige zorg integreren in de opleiding
Randvoorwaarden vervullen Patiëntveiligheid en veiligheidscultuur in het ziekenhuis Patiëntveiligheid en veiligheidscultuur in de afdelingen en diensten 1. Aangepaste wetgeving 2. Ontwikkelen van nieuw ziekenhuismanagement 3. Kwalitatieve en kwantitatieve bestaffing 4. Veilige zorg integreren in de opleiding 5. Concrete verbeteracties kaderen in een globale aanpak Gebruik maken van onderzoek en aanbevelingen Professionele projectaanpak en opvolging PDCA Leidende rol voor clinici en ondersteuning door management Concretiseren in geëxpliciteerde processen, protocollen Veiligheidscultuur in het ziekenhuis, in diensten en afdelingen, professionele culturen Globale benadering specifieke focus Meerjarenbeleid concrete acties Ontwikkelen van een geïntegreerde aanpak Formuleren van de gewenste cultuur Expliciteren van de fasering om dit te bereiken Concretiseren van de veranderingen gedragingen Inbedden van de veranderingen - gedragingen Topmanagement Clinici Projectverantwoordelijken Leidinggevenden.
Uitdagingen: structuur proces - outcome Uitdaging 1: ontwikkelen van een kader Uitdaging 2: blijvende identificatie met patiëntveiligheid Uitdaging 3: expliciteren waar willen we naar toe? Uitdaging 4: van inzicht naar verandering én opvolging Uitdaging 5: randvoorwaarden vervullen = werken aan structuurverbetering in ziekenhuizen en het concretiseren daarvan in geëxpliciteerde processen (protocollen, procedures, ) implementatievraagstuk (toepassen van kennis)? veranderingsvraagstuk (veranderen van gedrag) Om de veiligheid van de zorg, als een aspect van kwaliteitsvolle zorg, in het ziekenhuis te institutionaliseren!
Tot slot: Werken aan het ontwikkelen van veiligheidscultuur: - vereist een (heel) goed geëxpliciteerd kader - is als (hard) werken aan het verbeteren van voedingsbodem waarop vooruitgang kan groeien - vraagt (heel) veel van leidinggevenden - kan niet zonder de (grote) inzet en medewerking van clinici - Lukt alleen met (veel) mensen ter goeder trouw - heeft nood aan een (zeer) gestructureerde benadering en opvolging - is werken aan (gedrag)verandering op korte én op lange termijn - dient (sterk) geconcretiseerd en geïnstitutionaliseerd te worden - is (voortdurend) worstelen met de kunst van het balanceren - zal (steeds) met nieuwe uitdagingen geconfronteerd worden - hoort onmiskenbaar bij (heel) goed ziekenhuisbeleid Veel succes toegewenst op de (lastige) weg naar meer veilige zorg! Dank voor uw aandacht en tot eind 2010 voor het vervolg
Enkele artikels: Hellings J. Schrooten W., Vandeput H., Indekleef S., Postelmans T. Patiëntveiligheid: focus op de veiligheidscultuur in het ziekenhuis. Acta Hospitalia, 2005, nr. 3, p. 21-35. Hellings J. en Vleugels A. Patiëntveiligheid in het ziekenhuis (I): context en begrippen. Tijdschrift voor Geneeskunde, 2007, 63, 16, 743 750. Hellings J., Schrooten W., Klazinga N. and Vleugels A. Challenging Patient Safety Culture: Survey Results. International Journal of Health Care Quality Assurance, 2007, 20, 7, 620 632. Abstrakt tevens vermeld in Risques & Qualité, 2008, volume V, 1, 59. Hellings J., Schrooten W. en Vleugels A. Patiëntveiligheid in het Ziekenhuis (II): het belang van veiligheidscultuur resultaten van een onderzoek in zes algemene ziekenhuizen. Tijdschrift voor Geneeskunde, 2007, 63, 24, 1215-1223. Hellings, J. Veiligheidscultuur: essentiële voedingsbodem voor veiligheidsbeleid reflecties vanuit onderzoek. Acta Hospitalia, 2008, 1, 21 42 Hellings J., Schrooten W., Klazinga N. and Vleugels A. Working on patient safety culture improvement. Submitted: International Journal of Health Care Quality Assurance.