Zorgherallocatie: wat doet dat met het logistieke systeem? Annelies van der Ham 29-5-2018
Technisch bestuurskundig ingenieur, werkzaam als onderzoeker en adviseur 2
Grote transformaties zoals nieuwbouw en fusie gaan niet over de logistieke impact ervan Een ziekenhuis in het zuiden van het land betrekt in 2009 een state-of-the-art nieuw ziekenhuis, waarbij werkprocessen door diverse innovatieve ICT toepassingen worden ondersteund. Kort na opening blijken zowel het gebouw als de ICT niet goed aan te sluiten bij hoe mensen werken. Bovendien raakt het ziekenhuis daarna in grote financiële problemen, terwijl het gebouw en de ICT nou juist voor meer efficiëntie zouden moeten zorgen. In het oosten van het land opent in 2013 een nieuw modern en architectonisch bijzonder ziekenhuis zijn deuren. Meteen na opening ontstaan er grote problemen op het OK complex, omdat er geen ruimte is gemaakt om materialen bij de OK op te slaan. De logistieke processen zijn echter nog niet dusdanig ingericht dat betrouwbare Just in Time belevering realiseerbaar is. De problemen blijven bestaan en men start in 2014 met een verbouwing van het OK complex. Een ziekenhuis dat zijn oude gebouwen achteruit ziet gaan, besluit tot nieuwbouw. Het hele ziekenhuis verplaatsen naar de nieuwe locatie lijkt financieel en investeringstechnisch onverstandig. Men besluit een klinische voorziening te bouwen en knipt daarmee de ambulante kortdurende zorg en de klinische zorg op. Logistiek, en dus exploitatietechnisch, leidt dit tot een enorme toename in de kosten. En dat terwijl het ziekenhuis genoodzaakt is om miljoenen te besparen op zijn bedrijfsvoering. Twee ziekenhuizen met samen 3 locaties hebben beide nieuwbouwplannen waarbij voor één van de twee de nieuwbouw al bijna gerealiseerd is. Ze besluiten te gaan fuseren. De plannen staan financieel onder druk banken vragen zich af waarom twee grote nieuwe gebouwen te realiseren in plaats van één en tegelijkertijd worden ziekenhuis processen samengevoegd en anders georganiseerd. Zo wordt bijvoorbeeld de Centrale Sterilisatie Afdeling (CSA) van het ene ziekenhuis uitbesteed bij de CSA van het andere ziekenhuis. Dit leidt tot operationele problemen op de OK van alle drie locaties omdat de zorgprocessen op de drie locaties in de praktijk anders blijken te werken dan men veronderstelde. De fusie leidt ertoe dat de integrale operationele sturing zwak is, waardoor de problematiek niet opgelost wordt en er patiënt onveilige en inefficiënte situaties ontstaan. 3
Ziekenhuis transformatie: vredesakkoord of operational excellence?
Literatuur laat zien: ziekenhuis logistiek is gefragmenteerd en ontkoppeld van strategie Logistiek in ziekenhuizen is sterk gefragmenteerd Er is weinig bekend over de samenhang in ziekenhuizen tussen logistieke stromen, tussen processen, tussen parameters waarop gestuurd kan worden en tussen strategie, tactiek en operatie. Voor een goed functionerend logistiek systeem is samenhang, synchronisatie en afstemming tussen de onderdelen essentieel. 5
Misschien is het dan zo dat strategische interventies de samenhang in het ziekenhuis niet versterken, omdat onbekend is wat er gebeurt met deze samenhang als we het ziekenhuis veranderen
Case study: Wat is er nodig om de juiste patiënt, de juiste operateur, de juiste anesthesist, de juiste OK medewerkers, de juiste materialen en de juiste ruimte bij elkaar te krijgen op hetzelfde moment? 7
Opereren is maatwerk Streek ziekenhuis met 350 bedden 66% van de soorten ingrepen wordt gemiddeld minder dan 1 keer per maand gedaan 83% van de operaties wordt gepland, de rest is spoed 30% van de soorten ingrepen wordt door 1 specifieke arts gedaan Er worden 2881 unieke combinaties van instrumentensets gebruikt voor de ruim 10.000 operaties die in een jaar plaatsvinden Naar schatting verloopt 55% van de operaties standaard en voorspelbaar Je hebt nooit dezelfde type patiënt, operateur, anesthesist, materiaal, apparatuur hebt. Dat is nooit zo. 8
Werken in een ziekenhuis vraagt veel flexibiliteit Het is allemaal maatwerk nu. Voorheen, 25 jaar geleden, hadden we allemaal een vaste OK-dag en een polidagen. Je had een stramien. Ik heb een rooster en ik kijk wat ik in de week ga doen en wanneer. Langer vooruit kijken heeft geen zin, want het kan toch weer veranderen. 9
Logistiek systeem: continue afstemming en interactie polikliniek secretaresse operateurs capaciteits planner 10
Logistiek systeem: continue afstemming en interactie 11
Logistiek systeem: complex en zelfsturend 23 tot 30 individuele personen zijn nodig om 1 patiënt te opereren Elke actor heeft eigen kennis, agenda, prioriteiten en werkwijze Het wordt niet geleid, noch centraal, noch decentraal maar door continue afstemming en aanpassing tussen agenten van verschillende organisatie onderdelen. 12
Wanneer functioneert het goed? Fysieke nabijheid Sociale nabijheid Zicht hebben op de werkelijkheid Sturen op samenhang Kwetsbaarheden versterken en niet op bezuinigen Vriendschappelijkheid en vertrouwen Conflicterende belangen erkennen en agree to disagree Complexiteit en onzekerheid accepteren 13
Tips Fysieke nabijheid Sociale nabijheid Zorgconcentratie of decentralisatie verandert de nabijheid. Onderzoek goed hoe dat in jouw ziekenhuis werkt en hoe je dat kan behouden in een grotere organisatie Zicht hebben op de werkelijkheid Sturen op samenhang Kwetsbaarheden versterken en niet op bezuinigen Vriendschappelijkheid en vertrouwen Conflicterende belangen erkennen en agree to disagree Complexiteit en onzekerheid accepteren 14
Tips Fysieke nabijheid Sociale nabijheid Zicht hebben op de werkelijkheid Sturen op samenhang Gebruik data en valideer deze met de mensen in de praktijk. Alleen data vertellen niet hoe je organisatie functioneert! Kwetsbaarheden versterken en niet op bezuinigen Vriendschappelijkheid en vertrouwen Conflicterende belangen erkennen en agree to disagree Complexiteit en onzekerheid accepteren 15
Wanneer functioneert het goed? Fysieke nabijheid Sociale nabijheid Zicht hebben op de werkelijkheid Sturen op samenhang Kwetsbaarheden versterken en niet op bezuinigen Vriendschappelijkheid en vertrouwen Erken single points of failure die er overal zijn (maar wat managers vaak niet willen weten) Conflicterende belangen erkennen en agree to disagree Complexiteit en onzekerheid accepteren 16
Meer weten? Volg promotie blog op www.squrious.nl Contact: a.vanderham@maastrichtuniversity.nl