WIJZIGING TOPSTRUCTUUR VAN DE DIENST STEDELIJKE ONTWIKKELING

Transcriptie

1 Gemeente Den Haag Ons kenmerk DSO/ RIS WIJZIGING TOPSTRUCTUUR VAN DE DIENST STEDELIJKE ONTWIKKELING HET COLLEGE VAN BURGEMEESTER EN WETHOUDERS, Besluit: I. de topstructuur van de Dienst Stedelijke Ontwikkeling (DSO) als volgt vast te stellen: - de algemeen directeur als diensthoofd van DSO; - de directeur voor de portefeuille Stedelijke Inrichting; - de directeur voor de portefeuille Ontwikkeling & Realisatie; - de directeur voor de portefeuille Bestaande Stad; - de directeur voor de portefeuille Bedrijfsvoering; - de (vrijgestelde) ambtelijk opdrachtgever; II. de algemeen directeur van DSO opdracht te geven deze reorganisatie uit te voeren. Den Haag, 7 juni 2011 Het college van burgemeester en wethouders, de secretaris, de burgemeester, mw. A.W.H. Bertram J.J. van Aartsen Postadres: Postbus 12600, 2500 DJ Den Haag Telefoon: Bezoekadres: Spui 70, Den Haag Fax: Internetadres:

2 DSO/ Toelichting De kredietcrisis en economische recessie van de afgelopen jaren heeft de dienst Stedelijke Ontwikkeling (DSO) van de gemeente Den Haag zeer hard getroffen. Niet alleen heeft DSO te maken met de noodzakelijke bezuinigingsmaatregelen van de gemeente, maar daarnaast heeft de dienst te kampen met een grote omzetdaling en gederfde inkomsten uit leges, het wegvallen van grote investeringssubsidies en bijdragen van derden en een sterk teruggelopen werkvoorraad. DSO ziet zich dan ook genoodzaakt om sterk te bezuinigen op de kosten, door meer efficiency in de processen te bewerkstelligen, door een scherpe takenprioritering en ten slotte door onvermijdelijk fors te krimpen in de organisatieomvang. Dit laatste is echter alleen mogelijk door een grootscheepse formele reorganisatie. Om sterker uit de crisis te komen is ervoor gekozen om deze noodzakelijke krimpoperatie te koppelen aan een strategische heroriëntatie op de eigen rolneming en positie in de markt. Deze heeft geresulteerd in een houtskoolschets voor de dienst, met een geherformuleerde missie, sturende kernwaarden en een fundamenteel andere marktbenadering. Namelijk van actief regisserend en initiërend naar een meer faciliterende, stimulerende en kaderstellende rol naar de marktpartijen toe, waarbij meer geanticipeerd wordt op marktveranderingen. Daarbij worden nieuwe werkwijzen ontwikkeld, zoals het schatgraven en gericht zoeken naar vliegwielprojecten. Ook zal de markt meer en meer moeten worden verleid om haar eigen verantwoordelijkheid te nemen en de uitvoeringsrol te pakken. De nieuwe uitgangspunten voor DSO zijn vervolgens vertaald naar een compactere en meer lenig en slagvaardige, extern georiënteerde dienst, vormgegeven volgens een meer flexibel organisatiearrangement. Flexibel zowel qua vorm als omvang, waarbij eventuele verdere krimp of mogelijke groei in de toekomst gemakkelijker wordt opgevangen en waarbij anticipatie op nieuwe marktontwikkelingen is ingebouwd. Aan het College wordt een besluit gevraagd inzake de voorgenomen reorganisatie van de topstructuur, als (juridische) basis voor het daadwerkelijk in gang zetten van de voorgenomen reorganisatie op het niveau van de topstructuur. Dit besluit wordt op dit moment aan u voorgelegd om met ingang van juni a.s. al op basis van de nieuwe uitgangspunten aan de slag te kunnen. Het besluit dient als startpunt. De feitelijke aanpassing van de onderliggende organisatieonderdelen binnen de nieuwe topstructuur heeft de vorm van een aantal fase 2 reorganisaties, die tussen nu en april 2012 op de gebruikelijke wijze conform het SBK zullen worden uitgevoerd. De voorgenomen besluiten inzake de topstructuur luiden als volgt: 1. De topstructuur van de dienst bestaat uit de Algemeen Directeur (AD), een (AOG) en een viertal directeuren voor de portefeuilles, te weten: een portefeuille Stedelijke Inrichting, een portefeuille Ontwikkeling & Realisatie, een portefeuille Bestaande Stad en een portefeuille Bedrijfsvoering. De dienst kiest bewust voor het portefeuillemodel als flexibele organisatievorm, om de flexibiliteit te behouden om afdelingen toe te wijzen aan portefeuilles. Daarmee wil de dienst zo lenig en adaptief mogelijk zijn in de, zo is gebleken, grillige, sterk aan verandering onderhevige marktsituatie. De bestaande afdelingen binnen DSO vormen de constituerende eenheden en worden gehergroepeerd in portefeuilles.

3 DSO/ De directie als organisatie-eenheid wordt losgelaten, ten behoeve van een platte organisatiestructuur met korte en eenduidige lijnen. Randvoorwaardelijk voor het portefeuillemodel is een meer strategisch optreden van het DT en een stevige positionering van de managementlaag daaronder. Mandaten en verantwoordelijkheden worden daarmee zo laag mogelijk in de organisatie belegd. De directeuren van DSO treden op als portefeuillehouders. Zij vormen tezamen met de AD en de vrijgestelde ambtelijk opdrachtgever het team van DSO. 2. Versterking van de kwaliteit en de handhaving daarvan in de gebouwde omgeving door bundeling in een portefeuille Bestaande Stad. De binnen deze portefeuille gebundelde organisatieonderdelen zetten zich in om burgers, bedrijven en bestuur op een hoogwaardige wijze te bedienen, door snelle, betrouwbare en kwalitatief hoogwaardige dienstverlening en vergunningverlening. Een andere rol is controle en handhaving van de bouwregelgeving en andere wettelijke kaders. 3. Het zoveel mogelijk accommoderen van het werken in grote, integrale projecten volgens de OG/ON-sturingssystematiek in een portefeuille Ontwikkeling & Realisatie. De kracht van het matrixmodel, namelijk de vakinhoudelijke kwaliteit in combinatie met uitvoeringscoördinatie in projecten, blijft gehandhaafd. Daartegenover wordt de complexiteit van de huidige OG/ON-sturingssystematiek sterk teruggedrongen, door het accommoderen van alle kernspelers in één portefeuille en het vereenvoudigen van uitleenconstructies met spelers uit andere portefeuilles. Mede op verzoek van de organisatie en de Ondernemingsraad wordt het bestaande onderscheid tussen de verticale lijnstructuur onder functionele aansturing van de lijnmanager en de directeur van de portefeuille O&R en de horizontale projectenstructuur onder inhoudelijke aansturing van de opdrachtnemer/gebiedsmanager en de ambtelijke opdrachtgever gehandhaafd. Hiermee blijft dus de vrijgestelde ambtelijk opdrachtgever gehandhaafd. Deze stuurt in principe de totale projectenportefeuille aan van de grote, integrale projecten, tenzij de workload vereist dat de andere DT-leden een deel voor hun rekening nemen, met uitzondering van de directeur van de portefeuille Bedrijfsvoering omdat deze tevens financieel dienstcontroller is. Met het onderscheid tussen lijnsturing en projectsturing wordt de span of control/attention van de directeur van de portefeuille O&R tevens beter behapbaar. Gebiedsmanagement blijft gehandhaafd, waarbij de gebiedsmanager meer als programmamanager optreedt van de integrale, hoofdzakelijk fysiekruimtelijke projecten in een gebied. Vakafdelingen die in de portefeuille O&R als entiteit in stand blijven, leveren capaciteit die dedicated in deze projecten werkt. Op deze wijze wordt zowel de ontwikkeling van het vakmanschap gewaarborgd, alsook de realisatiekracht vergroot. Hiermee wordt invulling gegeven aan de sturings kernwaarden dienend vakmanschap en verbindende realisatiekracht. 4. Sterke zichtbaarheid en herkenbaarheid van de sectoren Economie, Verkeer en Wonen door bundeling in een portefeuille Stedelijke Inrichting Dit sluit aan bij de vaste kerntaken van DSO, namelijk het zorg dragen voor een goede bereikbaarheid, volkshuisvesting en economische ontwikkeling van de stad en voldoet tevens aan de wensen van het bestuur. De uitvoering van de enkelvoudige, sectorale projecten blijft onder de regie van deze sectorale afdelingen.

4 DSO/ Qua profiel zal deze portefeuille en daarmee de directeur van deze portefeuille een sterke, externe oriëntatie hebben, met name naar het rijk en andere belangrijke subsidieverstrekkers toe. 5. Het bundelen van bedrijfsvoeringsactiviteiten in één portefeuille Bedrijfsvoering. De verdergaande bundeling van bedrijfsvoeringsactiviteiten in één bedrijfsvoeringskolom sluit aan bij het continue borgingsproces van de in de afgelopen jaren gerealiseerde verbeteringen in de bedrijfsvoering van DSO. De opgave van de nieuwe portefeuille Bedrijfsvoering is om invulling te geven aan een professioneel en integraal middelenmanagement dat zich kenmerkt door onder meer het aanwezig zijn van voldoende checks and balances binnen DSO. Onder andere door een onafhankelijke positie van de directeur met de portefeuille Bedrijfsvoering en door het in deze portefeuille beleggen van de verantwoordelijkheid voor de Reserve Grondbedrijf. Het gevraagde besluit betekent dat in juni 2011 de bestaande directies Beleid, PmDH, GOB, BTD en Financiën, Services en Control worden opgeheven en dat per die datum sprake zal zijn van een viertal directeuren met hun portefeuille in vorming. Daarnaast blijft één van de momenteel twee vrijgestelde ambtelijk opdrachtgevers gehandhaafd. Dit betekent in concreto dat het team van DSO qua omvang zal teruggaan van acht naar zes directieleden, waarmee ook een bijdrage wordt geleverd aan de bezuinigingen. Het diensthoofd krijgt de opdracht om in juni te starten met het benoemingstraject van de nieuwe directeuren. Deze krijgen de opdracht om als kwartiermaker de samenhang tussen de organisatieonderdelen binnen hun portefeuille vorm te geven. De voorgenomen wijziging van de topstructuur is met de gemeentesecretaris en (plv.) directeur POI reeds besproken. Tevens is dit voorgenomen besluit in uitgebreide vorm als houtskoolschets afgestemd met de Beheerraad DSO op 8 april en 20 mei 2011 en met de Ondernemingsraad DSO op 20 april 2011, die hier positief op geadviseerd heeft. Bijgevoegd zijn de nieuwe en huidige organogram (bijlage 1).

5 DSO/ Bijlage 1: ORGANOGRAM NIEUWE TOPSTRUCTUUR AD DSO Staf Stedelijke Inrichting Ontwikk. & Realisatie Bestaande Stad Bedrijfsvoering ORGANOGRAM OUDE TOPSTRUCTUUR AD DSO Staf Beleid Projectmanagement Den Haag Grond Ontwikkelingsbedrijf Bouwen, Toezicht & Dienstverlening Financiën, Services & Control