Transcriptie

1 MBA Jump! 9 Hoe organiseer ik mijn studie en (management)- vaardigheden. 10, 30 en 31 oktober 2006 Veenmoslaan 7, 1474 RR Oosthuizen Tel

2 Reminder het groepsleren? Noteer van je subsetgenoten een plus en een tip. Hou je eigen logboek bij; elke twee uur momentum. Onderwerp Waar ben ik goed in Wat wil ik ontwikkelen Page 2

3 Page 3

4 Onderhandelen Page 4

5 Case onderhandelen Bereik een zo voordelig mogelijk resultaat. Page 5

6 Vaardig onderhandelen Page 6

7 Page 7

8 Page 8

9 Page 9

10 Page 10

11 Page 11

12 Stijlen volgens Thomas Killman Page 12

13 Page 13

14 Waar gaat het over? Zin in Zinnig Zinvol Betekenisvol vs. Onzin Zinloos Ik heb veranderd Ik ben veranderd Betekenisvol veranderingen (helpen) aanbrengen Page 14

15 Beelden van organisaties hebben zich ontwikkeld? hersenen organisme systeem van onderdrukking cultuur machine zelftransformerend systeem mentale gevangenis politiek systeem Page 15

16 Welke bril(len) draag jij??? Page 16

17 Organisatie als Machine Taylor Hoofd en Handen Hiërarchie Planning Beheersing - "Ik ben maar een radertje in dit gebeuren" - "Ik werk van 9 tot 5; daarna gaat de knop om" Page 17

18 Organisatie als Organisme Wisselwerking met de omgeving Verschillende situatie Verschillend management Past in complexe, turbulente omgeving Effectiviteit - "We zitten hier in een jungle, dus knokken geblazen" - 'Niet teveel structuur willen; dat werkt verlammend" Page 18

19 Organisatie als Brein Lerend Vermogen Decentralisatie Autonome taakgroepen - "niet te teveel structureren; dat beperkt de creativiteit" - "willen we veranderen, dan zullen we moeten beginnen onze waarden tegen het licht te houden" Page 19

20 Organisatie als cultuur Mini-samenleving met waarden en normen Leiders zijn belangrijk Heldenverhalen Andere aanpak dan structuur en procedure - "ik wil ook blauw bestek in de kantine, dat is wezenlijk voor onze uitstraling" - "de hele directieverdieping heeft inmiddels de New York marathon gelopen; zo zitten wij als bedrijf in elkaar" Page 20

21 Organisatie als Politiek Systeem Macht Belangen Handelende partijen Conflicten Wantrouwen - "het gaat hem met dat plan - alleen maar om macht" - "terughoudend met die informatie; voor je het weet ligt het bij de bonden" Page 21

22 Organisatie als een mentale gevangenis Innerlijke conflicten van het individu Indirecte uitingen zichtbaar Zelf gecreëerde gedachten bepalen de werkelijkheid Irrationeel - "ze klaagt wel, maar ik heb het gevoel dat ze eraan verslaafd is" - "Als die controles niet absoluut waterdicht zijn en dan moet het maar wat extra kosten -, hebben we zo de Rekenkamer aan onze broek" Page 22

23 Organisatie als verandering & transformatie Gisteren anders dan vandaag Continu aanpassen aan de omgeving - "Morgenmiddag even die MT sessie over de nieuwe missie en visie; dan kunnen de BU's die volgende week gebruiken als basis voor hun begrotingsbesprekingen" - "Onbegrijpelijk dat ondanks de loonsverhoging het ziekteverzuim blijft stijgen" Page 23

24 Organisatie als instrument van onderdrukking Spanning tussen belangen Kwaliteit van arbeid en milieuproblemen Rationeel Welke belangen nastreven ten koste van wat? "Natuurlijk interesseert de Waddenzee ze geen klap; het gaat hun alleen om de omzet" Page 24

25 Denken over verandering in kleuren Geel Blauw Rood Groen Wit Page 25

26 Blauwdruk denken Plan Doel Kengetallen TGKIO Bijsturing Onderzoek Page 26

27 Groendruk denken Leermomenten Action learning Lerende groep Kolb Vallen en opstaan Page 27

28 Geeldruk denken Neuzen dezelfde kant opkrijgen Macht Win-win Onderhandelen Draagvlak Conflictbeheersing Page 28

29 Rooddruk denken Lokmiddelen Mens centraal Voor wat hoort wat Hawthorneexperiment Status Topman verdient 6 miljoen Page 29

30 Witdruk denken Panta Rhei (alles stroomt) Patroonherkenning Crisis = Gevaar x Kans Verwijderen van blokkades Zelforganisatie Page 30

31 Mijn 'werkelijkheid' De veranderstrategie Blauw Rood Groen Geel Mijn organisatie Machine Organisme Brein Cultuur Politiek Systeem Mentale gevangenis Verandering & transformatie Instrument v. onderdrukking Page 31

32 Persoonlijke effectiviteit is...ontdekken wat jouw passie is....op zoek gaan naar waar jouw kracht ligt, waar jij energie uit put....op zoek gaan naar jouw kernkwaliteiten; die kwaliteiten die je energie geven, en waaruit je creativiteit en vitaliteit put. Page 32

33 Voorbeelden van kernkwaliteiten daadkracht zorgzaamheid zorgvuldigheid moed inlevingsvermogen flexibiliteit bescheidenheid Page 33

34 Kernkwaliteit van valkuil Kernkwaliteit Behulpzaamheid Kernkwaliteit Flexibiliteit Kernkwaliteit Daadkracht te veel van het goede + - te veel van het goede + - te veel van het goede Valkuil Bemoeizucht Valkuil Wispelturigheid Valkuil Drammerigheid + - Page 34

35 Kernkwaliteit en uitdaging Kernkwaliteit Behulpzaamheid te veel van het goede Valkuil Bemoeizucht Los laten positief tegenovergestelde Uitdaging Page 35

36 Kernkwaliteit en allergie Behulpzaamheid negatief tegenovergestelde Kernkwaliteit Onverschilligheid Allergie te veel van het goede te veel van het goede Valkuil Bemoeizucht Los laten Uitdaging positief tegenovergestelde Page 36

37 Allergie Waar je allergisch voor bent bij een ander, is waarschijnlijk te veel van iets goeds dat je zelf juist het meeste nodig hebt. Dus je kunt het meest (over jezelf) leren van diegene waar je het moeilijkst mee om kunt gaan. Page 37

38 Kernkwadrant Kernkwaliteit te veel van het goede Valkuil negatief tegenovergestelde Allergie te veel van het goede Uitdaging positief tegenovergestelde Page 38

39 Opbouw van het kernkwadrant Vanuit de kernkwaliteit: waarin ligt jouw kracht? (het moeilijkst) Vanuit de valkuil: wat krijg je regelmatig als verwijt? Vanuit de uitdaging: wat zou je graag beter willen kunnen? Wat bewonder je in anderen? Vanuit de allergie: waaraan erger je je bij anderen? Van welke eigenschappen ga je over de rooie? Page 39

40 Het dubbele kernkwadrant Kernkwaliteit Daadkracht Ik + - Valkuil Drammerigheid Kernkwaliteit Passiviteit - + Geduld + - Uitdaging - + Kernkwaliteit Uitdaging Page 40

41 Het dubbele kernkwadrant Kernkwaliteit Valkuil Kernkwaliteit Ingetogenheid Passiviteit Uitdaging Opdringerigheid Kernkwaliteit - + Initiatiefrijk Uitdaging Page 41

42 Het dubbele kernkwadrant Kernkwaliteit Daadkracht Ik + - Valkuil Drammerigheid Kernkwaliteit Ingetogenheid Passiviteit - + Geduld + - Uitdaging Opdringerigheid - + Initiatiefrijk Allergie De ander Uitdaging Page 42

43 Conclusies Waar ligt jouw kracht, waar ben je goed in? Bij iedere kernkwaliteit hoort een valkuil en omgekeerd! Je kunt je effectiviteit verhogen door te zoeken naar de optimale balans tussen kernkwaliteiten en uitdagingen. Door je uitdaging te ontwikkelen, verklein je de kans in je valkuil te belanden. Page 43

44 Conclusies vervolg Je kunt je omgeving beter begrijpen door jezelf beter te begrijpen. Let op mensen met gedrag waarvoor je allergisch bent. Laat je niet in de valkuil drijven! Juist van deze mensen kun je veel leren. Zij hebben waarschijnlijk te veel van het goede waarvan jij te weinig hebt (je uitdaging). Page 44

45 Opdracht kernkwadranten In drietallen Vul twee of drie kwadranten in; een vanuit de kwaliteit en een vanuit de valkuil De derde is aan jou Page 45

46 Page 46

47 Verandering in de praktijk DE CASE REORGANISATIE VAN EEN JURIDISCHE AFDELING. JULLIE WORDEN ALS VIERTAL (SUBSET?) GEVRAAGD TE ADVISEREN IN DE UITGEREIKTE CASE. WERK DE CASE PAGINA VOOR PAGINA UIT PRESENTEER DE ANTWOORDEN OP PAGINA 4 Page 47

48 Het leiden van een succesvolle verandering 8. laat het beklijven De verandering implementeren en volhouden 7. niet verslappen 6. Voor korte termijn successen zorgen De hele organisatie bij de verandering betrekken en ervoor toerusten 5. mensen in staat stellen om te handelen 4. Communiceren om te enthousiasmeren 3. de juiste visie ontwikkelen Een klimaat voor verandering scheppen 2.een leidend team vormen 1.gevoel voor noodzaak versterken DIAGNOSE DOELSTEL LING STRATEGIE Page 48

49 1. Urgentiebesef vestigen Het gevoel van urgentie oproepen, zodat mensen elkaar geen vertellen dat ze iets aan de problemen moeten doen. Dat ze vervolgens de mogelijkheden die er zijn moeten benutten. Het verminderen van zelfgenoegzaamheid, angst en boosheid, die verhinderen dat men kan beginnen met de verandering doorvoeren. Page 49

50 2. Een leidende coalitie vormen De juiste groep mensen, met de juiste kenmerken en voldoende macht om het veranderingsproces aan te sturen, bij elkaar brengen. Ze helpen in een sfeer van vertrouwen en emotionele betrokkenheid met elkaar om te gaan. Page 50

51 3. Een visie en strategie ontwikkelen Zorgen dat er verder wordt gekeken dan alleen maar traditionele analytische en financiële plannen en begrotingen. Een goede, aantrekkelijke visie creëren om het proces aan te sturen. De leidende coalitie helpen om stoutmoedige strategieën te ontwikkelen zodat stoutmoedige visies kunnen worden gerealiseerd. Page 51

52 4. De veranderingsvisie communiceren Duidelijke, geloofwaardige en oprechte boodschappen overbrengen over de richting van de verandering. Echte gevoelsmatige betrokkenheid bewerkstelligen die tot uiting komt in de manier waarop mensen handelen. Woorden, daden en nieuwe technologieën gebruiken. Page 52

53 5. Een breed draagvlak voor de verandering creëren; mensen in staat stellen te handelen Het wegnemen van barriéres die een belemmering vormen voor diegene die de visie en strategie oprecht hebben omarmd. De obstakels in hun organisatie en in hun hoofd in voldoende mate wegnemen,zodat ze zich anders gaan gedragen. Page 53

54 6. Korte termijn succes genereren Snel genoeg voldoende successen realiseren om cynisme, pessimisme en scepsis te doen verwateren en een nieuwe impuls te bewerkstelligen. Ervoor zorgen dat successen zichtbaar en ondubbelzinnig zijn en mensen aanspreken op punten die hen echt raken. Page 54

55 7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen; niet verslappen Mensen helpen om veranderingsgolf na veranderingsgolf te creëren, zodat de visie realiteit is geworden. Niet toestaan dat het gevoel van urgentie inzakt. De moeilijke onderdelen van de transformatie, in het bijzonder de grotere emotionele barriéres, niet uit de weg gaan. Nodeloos werk elimineren om niet uitgeput te raken. Page 55

56 8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur; laat het beklijven Ervoor zorgen dat mensen naar de nieuwe normen blijven handelen, ondanks de aantrekkingskracht die tradities op heb hebben. Nieuwe groepsnormen en gezamenlijke waarden versterken door gedrag in een vernieuwde organisatiecultuur te verankeren. Page 56

57 Het hart van de verandering Mensen veranderen wat ze doen niet zozeer omdat ze een analyse voorgeschoteld krijgen die hun denken verandert, maar omdat ze feiten te zien krijgen die hun gevoelens veranderen. Page 57

58 DE ONGESCHREVEN REGELS Page 58

59 Gezamenlijke reflectie Page 59

60 Wat is intervisie? Wie heeft daar ervaring mee? Verschillende methodes Doel Aandachtspunten Page 60

61 De stappen in intervisie 1. Inbreng van de case 2. Probleemverkenning Open vragen gericht op de context, overtuigingen en waarden/normen, gevoelens en houding Luisteren samenvatten en doorvragen (LSD) 3. Reflectie waarneming (groep) 4. Analyse (persoon) 5. Oplossingsrichtingen aanreiken (groep) 6. Reactie inbrenger/keuze oplossingsrichting (persoon) 7. Afspraken 8. Evaluatie en afsluiting Page 61

62 Voorbereiding Stel een vraag aan de orde die je nu bezig houdt Maak duidelijk wat maakt dat deze vraag je bezig houdt, wat is het bijzondere Ga na wat je wilt bereiken door deze vraag in de groep aan de orde te stellen Oplossing aangereikt krijgen, meer zicht op de situatie krijgen, kluwen van meningen en feiten ontwarren, zicht krijgen op wat de situatie met jou doet, gesprek oefenen, valkuil ontdekken etc. Vat dit nu samen in 1 vraag die je aan de intervisiegroep stelt Ga na welke informatie relevant is voor de groep. Page 62