Kernkwaliteit, valkuil, allergie, uitdaging

Transcriptie

1 Kernkwadranten als handig hulpmiddel voor teams Kernkwaliteit, valkuil, allergie, uitdaging Veel mensen kennen het model van kernkwadranten en kernkwaliteiten. Dat het ook geschikt is voor de hulp verlening, is minder bekend. Chris Van Dam beschrijft hoe we ermee aan de slag kunnen. Wat zijn kernkwadranten? Daniel Ofman is de bezieler van het model. Vier begrippen staan centraal. Kernkwaliteiten zijn eigenschappen die tot de kern van een persoon behoren. Het zijn specifieke kwaliteiten die de mens kleuren. Het is zijn of haar specifieke kracht! Iedereen heeft een aantal kernkwaliteiten. Voorbeelden: daadkracht, moed Een kernkwaliteit is altijd aanwezig, maar wordt niet altijd ingezet. Daarnaast heeft iedereen een aantal valkuilen, de schaduwkant van de kernkwaliteit. Ook wel de vervorming genoemd. Dit is niet het tegenovergestelde van de kernkwaliteit maar het doorschieten in deze kwaliteit. Te veel van het goede om zo te zeggen. De valkuilen van daadkracht en moed zijn drammerigheid en roekeloosheid. Een valkuil is onlosmakelijk verbonden met een kernkwaliteit. Als derde cadeautje heeft iedereen bij zijn kwaliteit en valkuil een uitdaging gekregen. Dit is het positief tegenovergestelde van de valkuil. Bij de valkuil drammerigheid hoort bijvoorbeeld de uitdaging geduld. Het is raadzaam om deze uitdaging te ontwikkelen zodat je meer in balans komt. Kernkwaliteiten en uitdagingen vullen elkaar aan en het is zeer mooi indien je tegelijk in je kernkwaliteit en je uitdaging kan staan. Iedereen blijkt ook allergisch te zijn voor een teveel van zijn uitdaging. Dit noemen we de allergie. Het positief tegenovergestelde van een allergie is een kwaliteit. Hoe meer je in contact komt met mensen die jouw allergie zijn, hoe groter de kans ook is dat jij zelf in je valkuil terechtkomt. (Schema 1 brengt deze voorbeelden in beeld) Schema 1 T ijdens een training hebben we het functioneren van het team nader onder de loep genomen aan de hand van het kernkwadrantenmodel. Het team had een zeer zware begeleiding van een cliënt achter de rug. De periode dat deze cliënt in de leefgroep verbleef, werd als onaangenaam ervaren door zowel het team als de cliënt. De opname van de cliënt in deze leefgroep werd tijdig afgerond, zodat het team er niet onderuit is gegaan en de cliënt niet verder in zijn valkuil is doorgeschoten. 1. De oplossingsgerichte invalshoek Bij oplossingsgericht denken concentreren we ons vooral op de gewenste situatie of de doelstelling in plaats van op het probleem. We gaan op zoek naar wat er al werkt en naar de positieve uitzonderingen, zonder het bestaan van het probleem te ontkennen. We creëren een positief klimaat waarin we de competenties aanspreken van het individu of de groep. Als procesbegeleider ben je er dus ook van overtuigd dat er al succeservaringen geweest zijn en dat er krachten aanwezig zijn in het team. Vanuit deze overtuiging ga je dit bevragen en tracht je de (kleine) succeservaringen op de voorgrond te brengen. Zodra we een duidelijk beeld hebben van de krachten die reeds aanwezig zijn, kunnen we een eerste kleine stap zetten in de richting van de doelstelling die voorop staat. De vragen die je in een oplossingsgericht proces gebruikt, leggen dan ook vooral het accent op de gewenste 18 SozioSPH 107 september 2012

2 Als procesbegeleider situatie, gaan op zoek naar uitzonderingen en spitsen zich niet toe op het probleem of de oorzaak. 2. Het gebruik van kwadranten bij intervisie Als procesbegeleider kun je heel wat processen zichtbaar maken door te werken met teamkwadranten en het kwadrant van de cliënt. Je maakt zichtbaar wat er gebeurt tussen het team en de cliënt, en gaat vanuit deze analyse op zoek naar handvatten die het team kunnen helpen om een positieve dynamiek in het proces teweeg te brengen. In de volgende hoofdstukken beschrijf ik de verschillende fasen in dit proces en leg ik het accent op de ondersteuning die de procesbegeleider kan bieden. Bij het aanbieden van deze ondersteuning vertrekt de procesbegeleider vooral vanuit de oplossingsgerichte benadering. De procesbegeleider probeert ook vooral te verhelderen in plaats van te beoordelen of veroordelen. Een conflict los je niet op door je gelijk te halen. Eerder door iets totaal anders te doen. Het conflict links laten liggen en het accent op je uitdaging kan dikwijls een oplossing zijn. 3. Het opstellen van het teamkwadrant Fase 1 Kwaliteiten van het team Ieder team heeft zijn kwaliteiten en zijn valkuilen. De kwaliteiten van een team worden meestal door alle teamleden als vanzelfsprekend ervaren. Het is mogelijk dat sommige teams hun kwaliteiten niet zien. Dan zijn hun valkuilen het vertrekpunt. Vertrek bij voorkeur vanuit de kwaliteiten van het team, omdat je op deze manier onmiddellijk een positief vertrekpunt hebt. Het benoemen van de sterktes, het complimenteren van elkaar en het waarderen van de teamkwaliteiten bij het begin van een sessie zorgen voor een aangename werksfeer. Die maakt het gemakkelijker om ook een aantal negatieve zaken te benoemen. Welke kwaliteit zit er achter de valkuil? Wat is het positieve aspect achter jullie valkuil? Besteed voldoende aandacht aan nieuwe collega s Wanneer je tijdens een training met een team aan de slag gaat, is het nuttig om vooral de nieuwe collega s in het team te bevragen. De kwaliteiten van het team zijn voor hen het best zichtbaar, eveneens de valkuilen van het team. Het gebeurt dat nieuwe teamleden de kwaliteiten aanvoelen als een soort (positieve) druk of (onuitgesproken) kun je heel wat processen zichtbaar maken door te werken met teamkwadranten en het kwadrant van de cliënt norm waaraan ze moeten voldoen. Wanneer je dit aan het team vraagt, zullen de leden dit ontkennen. Of de leden vinden het vanzelfsprekend. Als procesbegeleider krijg je het gevoel dat het niet gepast is om deze vraag te stellen. Toch kan ik met zekerheid stellen, dat nieuwe teamleden moeten voldoen aan deze norm of minstens respect opbrengen voor de groepskwaliteiten. Het vinden van de juiste begrippen is niet het doel op zich Wanneer je een teamkwadrant samenstelt, dan is het niet belangrijk om te blijven zoeken naar één begrip dat de kwaliteit perfect beschrijft. Dit is bijna onmogelijk omdat niet iedereen hetzelfde verstaat onder een begrip. Het is dan ook geen probleem om meerdere begrippen in het teamkwadrant op te nemen om te beschrijven over welke specifieke kwaliteit het gaat. Concretiseren maakt het tastbaar Vraag naar concrete voorbeelden aan de verschillende teamleden! Teamleden vertellen dikwijls graag anekdotes. Daarvan kun je als procesbegeleider dankbaar gebruik maken. Het is verhelderend voor alle teamleden om een aantal gemeenschappelijke zaken te benoemen. Als de procesbegeleider naar concrete voorbeelden vraagt, wordt het begrip helder en tastbaar voor de verschillende teamleden. Vraag door En waarin zijn jullie nog goed Ik ben zeker dat er nog een aantal zaken zijn die nog niet benoemd zijn. Het mogen kleinigheden zijn, maar ik wil jullie vragen om dit toch nog eens te proberen. Je gaat ervan uit dat er nog een aantal zaken nog niet aan bod gekomen zijn en dit is ook zo. Als procesbegeleider weet je uiteraard niet welke dingen nog niet benoemd zijn. Juist daarom bevraag je dit en laat je tijd om na te denken. Na een korte stilte is er meestal een aantal groepsleden dat nog een aantal zaken benoemt. SozioSPH 107 september

3 Nuttige vragen bij de zoektocht naar teamkwaliteiten - Waarover zijn jullie tevreden in jullie team? - Wat vinden jullie vanzelfsprekend? - Indien ik aan een ander team zou vragen om jullie een compliment te geven, welk compliment zullen jullie dan krijgen? - Welk compliment zouden jullie aan jezelf geven? - Kunnen jullie een concrete situatie beschrijven waarin jullie succes geboekt hebben door gebruik te maken van jullie kwaliteiten? Hoe zijn jullie daarin geslaagd? Valkuilen van het team Naast kwaliteiten heeft ieder team ook zijn valkuilen (zie het voorbeeld in schema 2). De leidinggevende heeft meestal een zeer goed zicht op de valkuilen van het team omdat hij dit van op een afstand kan bekijken. Het is ook mogelijk dat de leidinggevende in dezelfde valkuil van het team terechtkomt. Dit kan te maken hebben met het feit dat de leidinggevende te dicht bij het team staat. Op welke manier zijn jullie er vorige keer in geslaagd om opnieuw in jullie kwaliteit te komen? Allergie van het team Een van de dingen waaraan men een hekel heeft, is de allergie van het team. Wanneer een team met zijn allergie geconfronteerd wordt, dan kan het gebeuren dat het team doorschiet in zijn valkuil. Hoe groter de confrontatie met de allergie, hoe sterker het team kan doorschieten in zijn valkuil. Wanneer we tijdens deze sessie het kwadrant van de cliënt bij het teamkwadrant plaatsen (met andere woorden: we vormen een dubbelkwadrant: kwadrant cliënt teamkwadrant), dan ziet het team dat ze eigenlijk geconfronteerd worden met hun allergie. De cliënt wil zeer sterk bepalen en kan volharden in zijn koppigheid. Het team ergert zich aan egocentrische mensen (allergie). Wanneer het team hiermee geconfronteerd wordt, dan zal het team nog meer gaan bepalen en grenzen trekken. De cliënt zal zich hiertegen nog sterker verzetten. De situatie escaleert en lijkt uitzichtloos. Schema 2 Probeer niet alle gedrag dat je ziet of dat beschreven wordt in het kwadrant van het team te plaatsen. Als procesbegeleider is het belangrijk om goed evenwicht te bewaren tussen de inbreng van de leidinggevende en de verschillende teamleden. Laat je de leidinggevende te veel inbrengen, dan bestaat het gevaar dat de groep dit zal trachten te weerleggen omdat ze zich beoordeeld voelen. Het is niet leuk indien de leidinggevende in de rol wordt geduwd door de procesbegeleider om alle valkuilen te benoemen. Bij het opstellen van het teamkwadrant is er steeds een aantal teamleden dat de valkuil tracht te weerleggen. Ja, dat vind ik geen probleem want Ook dit benoem ik als een normaal proces, want iedereen is geneigd om zijn valkuilen goed te praten. Het is dus mooi en goed om dit te zien gebeuren, want dit wil zeggen dat er een zekere loyaliteit heerst in dit team. Uitdagingen van het team Een zeer belangrijk onderdeel van het teamkwadrant zijn de uitdagingen. Ieder team heeft uiteraard meerdere uitdagingen! Vragen die nuttig zijn bij de zoektocht naar uitdagingen: - Ik kan mij voorstellen dat jullie al meerdere keren met een probleemsituatie te maken hebben gehad. Op welke manier zijn jullie er toen in geslaagd om dit succesvol af te ronden? - Kan je eens een concrete situatie beschrijven waarin jullie duidelijk in jullie uitdaging zitten? De cliënt werd zeer regelmatig fysiek agressief, en hierdoor werd het team angstig. Deze angst maakt geen deel uit van het teamkwadrant, en het is dus ook niet nodig om dit in het kwadrant op te nemen In andere situaties is dit team niet angstig, enkel in het werken met deze cliënt. (De gehele kwadrant van het team staat in schema 3) fase 2: Opstellen van het kwadrant van de cliënt De volgende vragen kunnen helpen om te bepalen of een bepaald gedrag nu wel of niet thuishoort in het kwadrant: - Stelt de cliënt dit gedrag ook in andere situaties? - Heeft de cliënt dit gedrag al eerder vertoond? Schema 3 20 SozioSPH 107 september 2012

4 Schema 4 - Wordt de cliënt af en toe op dit gedrag gewezen door anderen? (bijvoorbeeld ouders van de cliënt, psycholoog). Ook bij het opstellen van het kwadrant van de cliënt (zie schema 4) moet je niet proberen om alle gedrag in het kwadrant van de cliënt te plaatsen. Het agressief gedrag van de cliënt wil ik niet benoemen als zijn valkuil. De cliënt toonde in het verleden nooit agressief gedrag, dus het is mogelijk dat dit specifiek gedrag aan deze situatie gebonden is. Hou er rekening mee dat jij het kwadrant opstelt voor iemand anders! De kans bestaat dat je vanuit jouw eigen gekleurde visie een aantal fouten maakt bij het opstellen van het kwadrant. Het kwadrant van de cliënt heeft eigenlijk maar de waarde van een hypothese. Een hypothese is ook enkel nuttig wanneer ze opnieuw ruimte geeft om te werken met een cliënt. Werkt de hypothese niet meer dan moet je hier ook niet hardnekkig aan vasthouden. Fase 3: Dubbelkwadrant: analyse en verantwoordelijkheid Wanneer het dubbelkwadrant is samengesteld (zie schema 5) dan heb je een mooie analyse van de situatie. Inzicht in deze situatie brengt uiteraard ook een verantwoordelijkheid mee. Een team professionele hulpverleners heeft de verantwoordelijkheid om opnieuw beweging in dit dubbelkwadrant te brengen! Men kan onmogelijk verwachten van de cliënt dat hij hier erin slaagt om niet meer door te schieten in zijn valkuil, wanneer men dit als team voortdurend doet. Schema 5 SozioSPH 107 september

5 Fase 4: Uitdaging in het teamkwadrant Tijdens deze fase van het proces staan we uitgebreid stil bij de uitdaging van het team. Het is belangrijk dat een team zicht krijgt op de manier waarop het in zijn uitdaging kan staan. In crisissituaties is dit zeer moeilijk te zien voor de teamleden, omdat ze dan zelf betrokken partij zijn. Voor een externe coach of leidinggevende is het veel eenvoudiger om te zien welk proces er zich afspeelt en op welke manier een team gestimuleerd kan worden om werk te maken van zijn uitdaging. Informeren naar de gewenste situatie: - Stel dat jullie erin slagen om in jullie uitdaging te zitten, op welke manier zou ik dit zien? - Wat zou één van de eerste kleine zaken zijn, waaraan ik zou opmerken dat jullie in jullie uitdaging zitten? - Waaraan zou jullie cliënt merken dat jullie in jullie uitdaging zitten? Fase 5: Toekomst Ieder team komt af en toe in zijn valkuil terecht en slaagt er dan niet (onmiddellijk) in om zijn uitdaging te zien of te vinden. Dit is normaal! Aangezien men als team toch een belangrijke verantwoordelijkheid heeft, is het noodzakelijk dat men ook in zijn uitdaging kan komen. Op het einde van de sessie bespreken we nog kort wie het mandaat heeft om het team te stimuleren om in zijn uitdaging terecht te komen. Wil een team dit mandaat geven aan iemand zonder deze persoon ook in hun allergie te plaatsen? Kan een team dit mandaat ook geven aan deze persoon wanneer het zich in een crisissituatie bevindt? Het is belangrijk om dit op de voorgrond te brengen en uitdrukkelijk te laten benoemen, zodat het team zich hiervan voldoende bewust is. Tot slot Wanneer je op een creatieve manier aan de slag gaat met het kernkwadrantenmodel en dit met respect voor de cliënt en het team, dan is het model zeer verhelderend en levert dit nieuwe inzichten op! Vanuit deze analyse kan je een aantal besluiten formuleren om soortgelijke situaties in de toekomst op een efficiënte manier aan te pakken. Je staat stil bij wat werkt en vraagt het mandaat aan de teamleden om dit tijdens een volgende crisis situatie te laten begeleiden door de teamcoach. Schema 6 In het kort In kernkwadranten staan vier begrippen centraal: kernkwaliteit, valkuil, allergie en uitdaging. Bij het gebruik kernkwadranten ga je oplossingsgericht te werk. Daarbij ligt de nadruk op de gewenste situatie of de doelstelling in plaats van op het probleem. Bij het opstellen van een teamkwadrant en een kwadrant voor de cliënt kun je verschillende fasen onderscheiden. Het werken met kwadranten levert een team nieuwe inzichten op. Het is ook efficiënt. Over de auteur Chris Van Dam werkt als praktijklector aan de Hogeschool Gent, faculteit Mens en Welzijn. Naast zijn opdracht als coördinator van enkele postgraduaten en een navorming, is hij vooral actief als trainer, coach en supervisor in de non-profit sector. 22 SozioSPH 107 september 2012