WAARDECREATIE IN DE PRAKTIJK

Transcriptie

1 Trefwoorden: value based management, economic profit, aandeelhouderswaarde, concurrentieel voordeel Samenvatting WAARDECREATIE IN DE PRAKTIJK Value Based Management succesvol implementeren Een focus op het vergroten van de aandeelhouderswaarde door blijvend concurrentieel voordeel en klant- en medewerkerstevredenheid zijn voor de meeste bedrijven belangrijk om waarde te creëren en daarmee de continuïteit te waarborgen. Dit artikel beschrijft in een drietal stappen hoe de implementatie van Value Based Management (VBM) in de praktijk kan verlopen als instrument om deze zogeheten waardecreatie te realiseren. Naast de financiële kant van VBM is aandacht besteed aan de kritieke succesfactoren bij de implementatie van VBM: het introduceren van een vijftal strategische managementprocessen, het werken aan een cultuurverandering en het aanleren van een denk- en handelswijze waarin het bedrijf de markt- en concurrentiepositie als uitgangspunt neemt teneinde te werken aan een concurrentieel voordeel dat leidt tot blijvende waardecreatie. Toenemende concurrentie, verscherpte aandeelhouderseisen, een grotere druk van klanten en medewerkers op bedrijven. Het is belangrijk een houvast te vinden voor het maken van de juiste beslissingen en het stellen van de juiste doelen. Teneinde hierop een antwoord te vinden is, reeds sinds de jaren tachtig, de waarde van Value Based Management (VBM) voor zowel beursgenoteerde als privé-bedrijven groot. In dit artikel worden de verschillende principes van VBM nader belicht teneinde een advies te geven over hoe een succesvolle implementatie van VBM in de praktijk plaats kan vinden. Het aantrekkelijke van VBM is op het eerste gezicht de eenvoud. In theorie hoeft een bedrijf slechts twee zaken te doen: introduceer een nieuwe manier om de winst te meten, bijvoorbeeld economic profit, en baseer alle beslissingen die genomen worden op de nieuwe winst- 34

2 Management Tools nummer 1, 2002 doelstellingen. In de praktijk echter blijken alleen die bedrijven maximale waarde uit VBM te creëren die VBM onderdeel maken van de bedrijfscultuur en de VBM-principes laten doorklinken in alle strategische en operationele bedrijfsprocessen, om daarmee een strategie te ontwikkelen die het bedrijf een concurentieel voordeel bezorgen. Gekoppeld aan de stevige fundamenten van de VBM-principes zal een bedrijf dat aldus de VBM-implementatie succesvol doorvoert, een grote stap zetten op weg naar het vergroten van de waarde en daarmee continuïteit van de onderneming. Wat is Value Based Management (VBM)? VBM komt voort uit een financiële theorie die stelt dat bedrijven bestaan op basis van het eenvoudige principe dat ze waarde genereren voor de aandeelhouders (eigenaren). Met andere woorden: aandeelhouders stellen alleen kapitaal ter beschikking als zij van mening zijn dat het bedrijf voldoende met hun belangen rekening houdt door het creëren van voldoende waarde, hetgeen in de praktijk betekent: het geven van een voldoende opbrengst in de vorm van koerswinst en dividend. Als dit namelijk niet het geval is, kan ervan uitgegaan worden dat de aandeelhouder zijn kapitaal aan een andere onderneming ter beschikking stelt (door de aandelen te kopen), of anderszins zijn middelen terugtrekt (door bijvoorbeeld het staken van de privé-onderneming). Zoals bekend is ieder bedrijf in de basis voor een belangrijk deel afhankelijk van de door aandeelhouders ingebrachte gelden, aangezien het aandelenkapitaal onderdeel vormt van het eigen vermogen, waardoor verdere financiering van andere partijen (banken, leveranciers) mogelijk is. Hoe wordt nu echter onder de principes van VBM bepaald hoe waarde wordt gecreëerd? Ook dit is weer schijnbaar eenvoudig: door het invoeren van een maatstaf om te meten of de bedrijven een nettowinstniveau kunnen halen dat boven de kapitaalkosten uitstijgt. Om dit te berekenen wordt van de nettowinst (na rente, afschrijving en belasting) een bedrag afgetrokken dat een normale beloning voor de kapitaalverschaffers (aandeelhouders/eigenaren) belichaamt. Het aldus verkregen resultaat wordt economic profit genoemd en dient ter bepaling van de werkelijke waardecreatie van een onderneming. VBM in de praktijk Tot begin jaren tachtig kwam de invoering van VBM in bedrijven meestal neer op het aanpassen van de accountingtechniek en de financiële rapportage om de economic profit per divisie of business unit tot uitdrukking te brengen. Vervolgens werd de manager afgerekend op de waardecreatie die werd gegenereerd. Zodoende werden ogenschijnlijk alle beslissingen (om bijvoorbeeld divisies te kopen/verkopen, om grote investeringen te doen, om producten/klanten segmenten te bedienen enzovoort) op een VBM-wijze genomen en werd er aldus een maximale waarde gecreëerd. Pas in de loop van de jaren tachtig wordt duidelijk dat de bedrijven die jaar in jaar uit waarde weten te creëren, meer doen dan alleen de financiële aspecten van VBM introduceren. Dit betekent geenszins dat deze bedrijven afwijken van de uniforme doelstelling dat beslissingen worden genomen op basis van de mate van waardecreatie: alleen economic profit stelde een objectieve en ondubbelzinnige maatstaf voor het beoordelen van de winstgevendheid van een bedrijf of onderdeel voor. Immers, de praktijk heeft aangetoond dat doelstellingen als klanttevredenheid, marktaandeel en dergelijke vroeg of laat tot situaties zullen leiden, waarin de doelstelling geen houvast meer biedt voor het maken van keuzes. Dit omdat de (economische) winstgevendheid van het bedrijf negatief wordt beïnvloed of omdat de maatstaf in het geheel geen oplossing of houvast biedt in het keuzeproces. 35

3 WAARDECREATIE IN DE PRAKTIJK Economic Profit In de praktijk betekent Value Based Management dat voor een bedrijf, bijvoorbeeld een financiële dienstverlener, in een zeker jaar van de nettowinst een bedrag van 11 procent van het uitstaande aandelenkapitaal wordt afgetrokken (de zogenoemde normale beloning voor aandeelhouders ). Dit om de economic profit vast te stellen die de werkelijke waardecreatie in dat jaar belichaamt. Is deze economic profit positief, dan is er waarde gecreëerd voor de kapitaalverschaffers (aandeelhouders). Is dit bedrag negatief, dan is er waarde vernietigd. In de periode van 1965 tot 1979 was de economic profit voor de totale bankindustrie bijvoorbeeld nihil, wat betekende dat er gemiddeld weliswaar een nettowinst werd behaald, maar dat er - na aftrek van de kapitaalkosten van 11 procent van het door de aandeelhouders geïnvesteerde vermogen - geen positief saldo resteerde (de nettowinst was dus gelijk aan de kosten van het kapitaal, zijnde een bedrag gelijk aan 11 procent van het aandelenkapitaal). In de periode van 1979 tot 1992 was de gemiddelde waardestijging voor de bankensector zelfs negatief: -4 procent. Met andere woorden: ondanks een gemiddeld rendement van 7 procent (zijnde 11 procent kapitaalkosten minus de 4 procent waardevernietiging) werd er waarde vernietigd. Van 1992 tot 2000 is de gemiddelde economic profit in een 3-5%-range gekomen en daarmee de nettowinstrendementen procent, zijnde 11 procent plus het percentage van de waardecreatie. Kritieke succesfactoren Dit betekent niet dat bedrijven die succesvol VBM hebben geïntroduceerd, het meerdere aandeelhouders-principe (stakeholders) nieuw leven hebben ingeblazen: ook hier geldt dat de mening gehandhaafd blijft dat VBM een houvast biedt voor het maken van keuzes ten aanzien van bijvoorbeeld klanten, personeelsleden en leveranciers. Dit werd in die tijd ook ondersteund door analyses van Amerikaanse en Europese aandelen, waaruit bleek dat juist de bedrijven met een goede reputatie op het gebied van product- en serviceniveau, geroemd werden om hun personeelsvoorwaarden en talentvolle medewerkers en bekend stonden om hun zorg voor het milieu en andere omgevingsfactoren. Deze bedrijven genereerden keer op keer een groter dan gemiddelde economic profit en behaalden groter dan gemiddelde koerswinsten voor de aandeelhouders. Wat succesvolle VBM-bedrijven nu wel anders doen, is het introduceren van niet alleen de nieuwe financiële maatstaven, maar ook: de introductie van nieuwe (strategische) managementprocessen, zoals strategische planning, performance management en waardegerelateerde (VBM)beloning; het totstandbrengen van een cultuurverandering, waarin op alle niveaus waardemaximaliserend gedrag wordt geïdentificeerd, gestimuleerd en beloond; het hebben van een continue blik op concurrentieel voordeel en het totstandbrengen van waardecreatie op de lange termijn. In de volgende paragrafen zullen we deze drie kritieke succesfactoren van de VBM-implementatie nader toelichten. Strategische managementprocessen Managementprocessen worden gebruikt om het bedrijf te sturen. Het zijn de manieren 36

4 Management Tools nummer 1, 2002 waarop directeuren, maar ook middle managers en verkopers in het veld beslissingen nemen, hun tijd indelen, hun plannen in de praktijk brengen en het bedrijfsonderdeel bijsturen op het moment dat doelstellingen niet gehaald worden. Teneinde VBM succesvol te implementeren, kunnen vijf strategische managementprocessen worden geïdentificeerd die zowel op het hoofdkantoor van een onderneming als bij de verschillende lokale (buitenlandse) business units ingevoerd dan wel aangepast moeten worden om ondersteuning te bieden in de dagelijkse praktijk en de onderneming naar de creatie van maximale (aandeelhouders)waarde te leiden. Deze processen zijn: agendamanagement; strategieontwikkeling; middelentoebedeling; prestatiemeting; beloningsstructuur. Agendamanagement Door ervoor te zorgen dat topmanagers hun tijd zo effectief mogelijk besteden aan de juiste onderwerpen die het meeste waarde creëren wordt met een zogenoemde (VBM) managementagenda gewerkt. Dit betekent dat ieder BU-managementteam - na de invoering van VBM - geacht wordt op basis van feitenmateriaal en concurrentieonderzoek een lijst samen te stellen van vijf tot tien onderwerpen waarop het bedrijf beduidend beter of slechter presteert dan de concurrenten. Een regel wordt onder VBM dat in vergaderingen van het managementteam het overgrote deel van de tijd besteed wordt aan het bespreken van déze onderwerpen: bijvoorbeeld de groei dan wel verkoop van activiteiten, de alternatieven bij de uitvoering van de keuzes, de resultaten van ingezette acties en de benodigde bijsturing. Voorts wordt per onderwerp bepaald wie eindverantwoordelijk is en op welke termijn een oplossing/voorstel besproken moet worden. Op deze wijze wordt de opvolging van de managementagenda zeker gesteld en wordt een eerste belangrijke stap gezet naar het sturen op basis van VBM-principes, gericht op maximale waardecreatie. Strategieontwikkeling Teneinde de onderwerpen op de managementagenda op een uniforme en op feiten gebaseerde wijze aan te pakken wordt bij dit proces een VBM-standaard ontwikkeld waarop strategieën ontwikkeld worden. Dit betekent bijvoorbeeld dat interne bedrijfsvoorstellen zonder meer moeten omvatten: een overzicht van de economic profit die de business unit (of het product/klantensegment) in een bepaald jaar en in de toekomst geacht wordt op te leveren; een uitvoerige beschrijving van de markt- en de concurrentiepositie van de business unit (of het product/klantensegment) waarin de economic profit wordt gegenereerd; een uitputtende lijst van alle initiatieven die voor de oplossing (groei/verkoop/nieuwe aanpak) van het onderwerp overwogen zouden moeten worden; een waardering op basis van discounted economic profit van alle alternatieven (inclusief de impact op het bestaande bedrijfsmodel en klantenpropositie van ieder alternatief); een uitgewerkt plan welke middelen (onder meer kapitaal) hiervoor nodig zijn, op welke wijze de middelen ingezet worden en hoe dit gemeten dient te worden. Middelentoebedeling Aangezien in de meeste bedrijven het aantal onderwerpen waarin het bedrijf denkt additionele economic profit te generen, groter is dan het bedrijf in tijd, geld en middelen aankan, is het VBM-vriendelijk maken van dit proces bij de invoering van een afgesproken strategie cruciaal. Het accorderen van een op VBM gebaseerde strategie betekent commitment aan de middelen die voor uitvoering van de strategie benodigd zijn gedurende de uitrol van 37

5 WAARDECREATIE IN DE PRAKTIJK de strategie (ook als deze uitrol meerdere jaren bestrijkt). In de praktijk betekent dit onder meer dat de middelentoebedeling zero based dient te zijn, met andere woorden: er wordt afgesproken dat telkens een afweging wordt gemaakt of middelen (nog steeds) ter beschikking worden gesteld alsof het bedrijfsonderdeel opnieuw gestart wordt. En dit uiteraard op basis van de waardebijdrage (economic profit) van de strategie/bedrijfsunit waarvoor de middelen bedoeld zijn. Verder worden projecten die niet (meer) in de strategie passen, opnieuw bekeken en wordt negatieve waardecreatie (een rendement onder de normale beloning voor kapitaalverschaffers, bijvoorbeeld lager dan 11%) niet meer getolereerd, dat wil zeggen: niet meer van middelen voorzien. Prestatiemeting Waar in het verleden voor veel bedrijven het jaarlijkse budget de belangrijkste planningsen meetmechanismen omvatte, wordt nu een start gemaakt met de invoering van meerjarige strategische plannen die vanaf de laagst mogelijke bedrijfseenheden (sub-business units) opgesteld worden. Hierbij wordt voortaan de strategie en de maximale economicprofitdoelstelling de leidraad voor de individuele jaarlijkse budgetten. Daarmee wordt een VBM-proces in het leven geroepen, waarbij er een voortdurende dialoog is tussen de bedrijfsonderdelen en het hoofdkantoor. In deze prestatiemetingsdialogen staat de strategie centraal en worden gerealiseerde prestaties direct gekoppeld aan beschikbare middelen voor het bedrijfsonderdeel en individuele beloning voor het management. Beloningsstructuur Komend vanuit een situatie bij veel bedrijven waarbij de beloning is gebaseerd op een ondoorzichtige, niet aan waardecreatie gerelateerde structuur, is de sturing en het voordeel dat uit de juiste VBM-gerelateerde beloning gehaald kan worden, erg groot. Een VBM-beloningsstructuur dient zowel korte- als langetermijnwaardecreatie te belonen en is direct gekoppeld aan het behalen van strategische en economic-profitdoelstellingen. Door zowel het topmanagement als het middle management hierin te laten participeren worden de doelstellingen alsmede het gewenste waardecreërende gedrag beloond. Op lagere niveaus in de organisatie kan de economic-profitdoelstelling vervangen worden door andere meetbare doelstellingen waarvan op basis van een VBM-analyse bekend is dat zij rechtstreeks leiden tot economic profit en daarmee waardecreatie. Voorbeelden van concrete maatstaven zijn bij een kredietbedrijf van een bank bijvoorbeeld: kredietvolume, rentemarge krediet, volume jaarlijkse verliezen door faillissementen, inkomsten uit andere producten die met kredieten samenhangen enzovoort. Tezamen met de financieel georiënteerde VBMveranderingen vormen deze vijf strategische managementprocessen de bouwstenen van een succesvolle VBM-implementatie. De cultuurverandering en een nieuwe visie op concurrentieel voordeel die hierna aan bod komen, staan hiermee op een stevig VBM-fundament. VBM en cultuurverandering Recentelijk heeft Haspeslagh* de tweede kritieke succesfactor van een succesvolle VBMimplementatie beschreven: het blijvend veranderen van de bedrijfscultuur. Hij beschrijft de culturele uitdagingen die het succesvol implementeren van VBM in een bedrijf met zich meebrengt. Of beter nog: de kritieke succesfactoren aan de zachte kant van het bedrijf die onontbeerlijk zijn om de veranderde accountingprincipes (economic profit) en nieuwe VBM-strategische bedrijfsprocessen daadwerkelijk te laten beklijven in het bedrijf en het gedrag van de medewerkers. Haspeslagh noemt: Het expliciet maken van de doelstelling van 38

6 Management Tools nummer 1, 2002 aandeelhouderswaardecreatie, waardoor niet alleen de doelstelling, maar ook een gevoel van urgentie onder de medewerkers wordt bereikt, dat nodig is voor de vereiste VBMveranderingen. Het verzorgen van trainingen voor de verschillende lagen van het bedrijf waarin niet alleen de financiële details (berekening economic profit, waardering van strategische alternatieven enzovoort), maar ook de vakgerelateerde impact overgedragen wordt. Hiermee krijgt VBM zijn specifieke inhoud niet alleen voor de financiële afdeling, maar juist ook voor de marketing-, verkoop-, inkoop- en productieafdelingen. Zodat waardecreatie en persoonlijk waardegenererend gedrag duidelijk wordt en ook eenvoudiger beloond kan worden. Het tot op de laagste niveaus laten doordringen van de nieuwe strategische managementprocessen en het perspectief van concurrentieel voordeel (zie de volgende paragraaf) zodat iedere werknemer op ieder niveau een kleine strategische planner voor het totale bedrijf kan worden. Het aanpassen van de organisatiestructuur en de individuele functies om verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid op basis van VBM zo ver mogelijk te delegeren, zodat echt en langdurig waardecreërend gedrag onstaat. *P. Haspeslagh, T. Noda & F. Boulos, It s not just about the numbers, Harvard Business Review, July-August, Dit artikel is in een Nederlandse vertaling, Managen voor waardeschepping, verschenen in Management Select, 17(5), september-oktober, Meer literatuurverwijzingen treft u aan op onze internetsite. In veel bedrijven betekent dit bijvoorbeeld dat voor een veelheid aan bedrijfsonderdelen in één business unit door de afdelingen zelf een strategische positie wordt bepaald. Hierin worden, naast de markt- en concurrentieanalyse, onder meer de zogenoemde value drivers (financiële en niet-financiële factoren) die een grote impact op waardecreatie hebben, alsmede een managementagenda per onderdeel vastgesteld om de medewerkers op de afdelingen beter te sturen in de waardecreatie. Ook dienen tegelijkertijd organisatorische veranderingen doorgevoerd te worden teneinde de activiteiten, de kosten en de kwaliteit van de backoffice en ondersteunende diensten inzichtelijker te maken en onder verantwoordelijkheid te brengen van de business-unitmanagers om zodoende de waardecreatie van het gehele bedrijfsonderdeel te vergroten. Gekoppeld aan een nieuwe, op waardecreatie gebaseerde beloningsstructuur kan hiermee op goede wijze invulling gegeven worden aan een allesomvattende VBM-implementatie. Marktpositie en concurrentieel voordeel Maar zelfs met een team van alleen maar enthousiaste VBM-medewerkers in een bedrijf, die perfect de financiële en organisatorischprocesmatige kant van VBM beheersen, is het op lange termijn waarde creëren - en daarmee het daadwerkelijk bewijs van een succesvolle VBM-implementatie - niet zeker gesteld. De bouwstenen en randvoorwaarden zijn nu wel ingevuld, maar het echte succes hangt samen met de mate van concurrentieel voordeel dat een bedrijf, gebruikmakend van zijn nieuwe VBM-methodiek, op lange termijn weet te realiseren. De kern van het concurrentieel voordeel is door bijvoorbeeld Michael Porter en BCG op verschillende wijzen beschreven, maar komt er kort gezegd op neer dat het bedrijf de vraag moet beantwoorden waarom waarde wordt gecreëerd. Dit betekent dat een gedetailleerde 39

7 WAARDECREATIE IN DE PRAKTIJK analyse gedaan moet worden van de markten waarop het bedrijf actief is, de producten en het serviceniveau die het bedrijf gekozen heeft aan te bieden, het relatieve kostenniveau en de prijsstelling in de verschillende markten. Daarbij moet duidelijk worden hoe de (economische) rentabiliteit van de totale markt voor de producten eruit ziet, en hoe de rentabiliteit van het bedrijf en de producten zich verhoudt tot de andere individuele aanbieders. En dit alles zal tot het inzicht moeten leiden in de vraag waarom het bedrijf zijn producten tegen een bepaalde prijs weet te verkopen en aldus waarde creëert dan wel vernietigt: wat de onderliggende waardecreërende factoren zijn, met andere woorden: wat het concurrentieel voordeel van het bedrijf is en hoe dit kan worden opgebouwd, dan wel uitgebouwd. Uit de praktijk is gebleken dat alleen de strategie die zich richt op het verkrijgen of uitbouwen van het concurrentieel voordeel, op lange termijn zal resulteren in waardecreatie en daarmee het bewijs in de praktijk levert dat de VBM-implementatie succesvol is. Daarbij zijn, zoals hierboven beschreven, de strategische managementprocessen onontbeerlijk (en is de strategieontwikkeling het voorbeeld bij uitstek), en zijn de financiële doelstellingen en rekenmethoden nodig om de juiste beslissingen te nemen. Want uiteindelijk zal alleen het bedrijf dat zich blijvend weet te onderscheiden op lange termijn maximale waarde creëren en daarmee de beste basis leggen om in de toekomst succesvol VBM te blijven toepassen. W W.nl W Links Op vindt u deze links. 40

8 Management Tools nummer 1, 2002 Do s Introduceer de VBM-principes op zo veel mogelijk plaatsen tegelijk in de organisatie en de interne bedrijfsprocessen. Zorg dat er een veranderingsprogramma wordt gestart om waardegenererend gedrag bij iedere medewerker tot stand te brengen. Zorg dat met behulp van de nieuwe VBMmanier van werken een continue focus ontstaat op concurrentieel voordeel. do s & don ts Don ts Voer niet alleen de nieuwe maatstaf economic profit in, en verwacht dan dat medewerkers vanzelf waardegenererend gedrag vertronen. Onderschat niet de culturele weerstand tegen veranderingen, met name wanneer deze ook de beloning beïnvloeden. Laat de invoering van VBM in het bedrijf niet de aandacht te zeer afhouden van het gewone zakendoen : VBM helpt bij het nemen van de juiste beslissingen en het stimuleren van waardecreërend gedrag bij werknemers. Maar de basis van groei en winstgevendheid blijft het concurrentieel voordeel van het bedrijf dat in de dagelijkse praktijk naar klanten toe keer op keer bewezen moet worden. Raymond Dommanschet Raymond Dommanschet* is werkzaam binnen de Strategie Afdeling van ABN AMRO Bank NV en was in 2000/2001 verantwoordelijk voor de VBM-implementatie bij ABN AMRO in Noord-Amerika. Dit artikel is op persoonlijke titel geschreven. raymond.dommanschet@nl.abnamro.com. *De auteur dankt de consultants van Marakon Associates voor de vele waardevolle gesprekken over de verschillende aspecten van Value Based Management. Ondanks het feit dat Marakon niet rechtstreeks heeft meegewerkt aan het totstandkomen van dit artikel wil de auteur aangeven dat dit onmogelijk was geweest zonder de ervaringen en kennis van Marakon die in de loop van 2000 en 2001 zijn overgedragen. 41