We don t like to grow old, but think of the alternative.

Transcriptie

1 We don t like to grow old, but think of the alternative. Drie dagen masterclass Agemanagement in Helsinki voor het Hoger Onderwijs In mei 2009 trokken vertegenwoordigers van verschillende hbo-instellingen in op uitnodiging van Zestor naar Finland, om zich drie dagen onder te laten dompelen in de theorieën van professor Juhani Ilmarinen, de grondlegger van Agemanagement. Een meerderheid van de hogescholen besteedt al een aantal jaar in meer of mindere mate aandacht aan levensfasebeleid. Om de krachten meer te bundelen en de bewustwording in een breder perspectief te delen met verschillende betrokken partijen, zijn bestuurders, HR managers en adviseurs én leden van medezeggenschapsraden uitgenodigd om deel te nemen aan de studiereis. Daarbij waren ook een aantal bestuurders van Zestor aanwezig. Vakbondsbestuurders wilden vooral de Finse ervaring gebruiken bij de voorbereiding op de nieuwe CAO. Uiteindelijk bestond de groep deelnemers uit drie bestuursleden, de secretaris, een projectmanager, negen HR vertegenwoordigers en vijf MR leden. De deelnemers kwamen uit negen verschillende hogescholen. Doel van de reis De doelstelling was tweeledig. Enerzijds was er een belangrijk inhoudelijk doel op het gebied van kennisoverdracht en vergroten van de bewustwording. Door de Masterclass te volgen zijn de deelnemers dieper ingevoerd in de materie: Zij weten nu hoe de Finnen het vergrijzingsvraagstuk hebben aangepakt, de participatiegraad aanzienlijk hebben vergroot. En ze hebben zicht gekregen op mogelijke aanpakken voor hun eigen organisatie. Een ander belangrijk doel van de reis was om de deelnemers de gelegenheid te geven hun ervaringen met elkaar te delen. Dit betekende dat de ontwikkelingen op het gebied van agemanagement binnen het Hoger Onderwijs in Nederland, en de mogelijkheden om vraagstukken gezamenlijk op te pakken zijn besproken. Cao-hbo De cao-partners in het hbo hebben het onderwerp levensfasebewust Personeelsbeleid in de cao opgenomen en hebben het fonds verzocht om hogescholen te ondersteunen bij het invulling geven aan dit onderwerp. Deze masterclass is één in de lange reeks ondernomen activiteiten. De noodzaak om levensfasebeleid op de agenda te krijgen wordt ondersteund door de uitkomsten van de arbeidsmarktmonitor hbo. Daarin staat onder andere beschreven dat de participatiegraad van de onderwijsgevende medewerkers tussen de 60 en 65 jaar nog maar 30% is en dat de gemiddelde leeftijd (2007) 44,7 is. Workability Professor Ilmarinen heeft het Workability-concept ontwikkeld waarop het nationaal programma Agemanagement van Finland is gestoeld. De kern van dat concept is gericht op de workability (vermogen om werk te verrichten) van de individuele medewerker. Leeftijdsekse en andere kenmerken zijn daarbij van minder tot geen belang.

2 Workability huis In onderstaand figuur wordt het begrip workability afgebeeld als een huis dat is opgebouwd uit vier verdiepingen. De onderste drie zijn kenmerken van de individuele medewerker: de gezondheid, competenties en de persoonlijke waarden en de attitude van de individuele medewerker. De vierde verdieping betreft kenmerken van de organisatie en het werk: leiderschap, cultuur, de eisen die gesteld worden en de organisatie van werk. Tezamen vormen deze vier verdiepingen de workability van de medewerker. De workability wordt verder beïnvloed door factoren van buiten, zoals de thuissituatie en maatschappelijke ontwikkelingen. Prof. Juhani Ilmarinen and Dr. Tomi Hussi, FIOH / GITP Age Management Course, Helsinki / De gezamenlijke zorg van de werkgever en de werknemer voor goede condities ten aanzien van werkvermogen, creëert een gegarandeerde win-win situatie. Wanneer de werkgever en de werknemer gezamenlijk zorgdragen voor een goede workability van de medewerker, zijn beiden daarbij gebaat, zo zegt Ilmarinen. Immers gelukkige medewerkers zijn productiever dan ongelukkige én productieve medewerkers zijn gelukkiger dan niet productieve medewerkers! Workability is een belangrijk sleutelbegrip in het verbeteren en behouden van de (duurzame) inzetbaarheid van medewerkers. Ook in de strijd tegen de krapte op de arbeidsmarkt is het werken aan het werkvermogen van het zittend personeel cruciaal. Eén van de conclusies na de reis naar Helsinki was dan ook: Het gaat niet zozeer om leeftijd en leeftijdsbeleid, maar het gaat om het werkvermogen (workability) van mensen uit alle generaties.

3 Om de workability van individuele medewerkers te meten heeft professor Ilmarinen de Work Ability Index (WAI) ontwikkeld. Dit is een korte vragenlijst van 7 items. Het invullen duurt maximaal 10 minuten. Uiteindelijk rolt er een workabilityscore uit in vier categorieën: slecht, gemiddeld, goed, uitstekend. De score zegt niet meer of minder dan of er gewerkt moet worden aan het werkvermogen van de medewerker. Het instrument op zich is een krachtig en eenvoudig instrument, dat een mooie aanleiding geeft om op regelmatige basis de dialoog aan te gaan tussen medewerker en leidinggevende. Maar, het instrument mag maar een klein radertje zijn in het groter geheel van cultuur, attitude en organisatie van werk- en beleidsprocessen. De deelnemers zijn zich ervan bewust dat alléén met het implementeren van de WAI er nog te weinig verandert, het gaat juist om de inbedding van het instrument in een groter geheel! Het ministerie van SZW heeft vier ton euro uitgetrokken om het instrument WAI in Nederland te promoten, heeft het ministerie van SZW daarvoor extra middelen uitgetrokken. De vragenlijst is ook in het Nederlands vertaald. Het is opgenomen als instrument van de Stichting Blik op Werk (zie die optreedt als licentiehouder. Visies Agemanagement Het concept Agemanagement in Finland is vergelijkbaar met wat we in Nederland Levensfasebeleid noemen. Om Agemanagement op een goede manier te kunnen implementeren zijn een aantal stappen nodig, zo stelt Ilmarinen. Hij onderscheidt 8 belangrijke elementen van een succesvol agemanagement- beleid: Prof. Juhani Ilmarinen and Dr. Tomi Hussi, FIOH / GITP Age Management Course, Helsinki / Op basis van het bovenstaande model hebben de deelnemers een vertaling gemaakt van acties die uitgezet moeten worden om levensfasebeleid in het Hoger Onderwijs in Nederland effectief te kunnen implementeren. Vision 1: Awareness Goede kennis van leeftijdsopbouw binnen de organisatie Het is belangrijk dat de beslissers in de organisatie op de hoogte zijn van de leeftijdsopbouw en zich uitspreken over wat zij belangrijk vinden tav leeftijdsopbouw. Daarbij is inzicht in Facts and Figures belangrijk. Ook het laten zien van best practices van andere organisaties helpt. Ook het management moet betrokken en geïnformeerd worden, bijvoorbeeld in het management development programma. Om de bewustwording bij de medewerkers te vergroten is het opnemen van agemanagement als item in careermanagement programma s of een pilot met de WAI een mogelijkheid. Het zou goed zijn als de directie de ideale situatie zou kunnen beschrijven om vervolgens te bepalen wat er moetgebeuren om die situatie te bereiken.

4 Vision 2: Attitude Een objectieve houding tov leeftijd. Meer aandacht besteden aan positieve aspecten van ouder worden. Laten zien dat iedere generatie eigen kracht heeft en dat ook gebruiken. Daar veel meer op sturen. Het helpt om het verhaal persoonlijker te maken, mensen te vragen hoe kijk ik tegen mijn eigen leeftijd aan? Dan zijn mensen over het algemeen positiever. We don t like to grow old: but think of the alternative..death. Is that better? Vision 3: Manager s duty Goed management dat diversiteit en individualiteit begrijpt en erkent. Managers moeten open gesprekken kunnen voeren met hun medewerkers over hun individuele wensen en behoeften. Daarmee ook durven differentiëren. Gelijkheidsbeginsel is sterk vertegenwoordigd in Nederland. Managers hebben ook nauwelijks middelen waarmee ze kunnen differentiëren. Het is belangrijk dat managers geïnformeerd worden over de verschillen in werkbeleving tussen de verschillende generaties, zodat zij daar ook op kunnen sturen. Het is ook goed om vanuit de medewerkers feedback te vragen op het functioneren van het management. Volgens Ilmarinen is training van het management een van de kritische succesfactoren bij de implementatie van agemanagement. Vision 4: Agestrategy Een goede en werkbare strategie tav leeftijdsbeleid is aanwezig in de organisatie Het zou goed zijn als bedrijven een soort keurmerk van agefriendly organisatie kunnen verdienen. Daarbij is het wel belangrijk dat de term agefriendly wordt ingevuld. Wat betekent dat? Vision 5: Workability and Productivity Er is in de organisatie een goed werkvermogen, motivatie en werkbereidheid aanwezig. Managers moeten getraind worden op werkvermogen en motivatie op de agenda van functionerings- en ontwikkelingsgesprekken te zetten. Maak het bespreekbaar! De medewerkers moeten door de managers geïnformeerd worden over de mogelijkheden die er zijn in de organisatie om zo hun werkvermogen en motivatie te kunnen optimaliseren. Werkvermogen gaat over de relatie tussen werk en mens, niet alleen over de mens! Er moet dus ook niet alleen geïntervenieerd worden aan de menskant, maar ook aan de werkkant! Vision 6: Competence Het niveau van competentieontwikkeling is hoog. Bij het overdragen van kennis en vaardigheden is organisatie en planning belangrijk. Overdracht hiervan kan niet aan de spontaniteit of toeval worden overgelaten. Vision 7: Organisation of work De werkomgeving en organisatie van het werk is goed geregeld. De input van zowel managers als medewerkers over wat er nodig is om het werk goed te organiseren is meer dan belangrijk. Deze (eigen) inbreng is noodzakelijk voor ieder om de betrokkenheid van zijn/haar te behouden en te verbeteren. Het verhoogt en optimaliseert de productiviteit en het welbevinden van de medewerkers. Geef het team zelf daarin ook verantwoordelijkheid en leg het niet alleen bij de manager.

5 Vision 8: Good Life Goed leven. Mensen in onze organisatie hebben een goede motivatie en werkbeleving die goed te combineren zijn met de rest van hun leven. Daarbij wordt er ook vanuit het werk rekening gehouden met zaken buiten het werk. Er wordt al gekeken hoe het werk te combineren is met vrije tijd om zo het leven van de medewerker zo prettig mogelijk te maken. WERK MENS WERKVERMOGEN PRODUCTIVITEIT WELZIJN Wat belangrijk is, is dat we ons moeten realiseren dat als we willen werken aan het werkvermogen van medewerkers, dat we dan niet alleen aan de mens, de medewerker, moeten sleutelen, maar ook de werkomgeving stevig onder de loep moeten nemen. Alleen als de organisatie bereid is aan beide kanten te investeren zal het werkvermogen toenemen en daarmee de productiviteit en het welzijn van de medewerker. Verschillen Finland en Nederland Hoewel in Finland het concept Agemanagement op veel plekken is geaccepteerd en geïmplementeerd en het ook werkt bij verschillende organisaties, is het niet mogelijk om het concept één op één te kopiëren naar de HBO sector in Nederland. Zo is het in Finland gangbaar om oude regelingen nog niet af te schaffen voordat er iets nieuws is dat werkt. Daar lopen oude en nieuwe regelingen vaak een aantal jaar naast elkaar, om het nieuwe systeem op een geleidelijke wijze te kunnen implementeren. In de CAO onderhandelingen in het Hoger Onderwijs in Nederland lijkt er soms weinig ruimte om oude en nieuwe regelingen naast elkaar te kunnen laten bestaan. Positieve uitzonderingen zijn de universitair medische centra in Nederland, die in hun nieuwe CAO naast het schrappen van de seniorenregelingen de mogelijkheid open hebben gelaten dat oudere medewerkers met hun persoonlijk budget dagen kunnen kopen. Op deze manier wordt voor die groep de pijn verzacht en ze ervaren dat niet in één keer alles wordt afgepakt (want zo voelt het voor veel mensen).

6 Daarnaast komt het gezondheidsbeleid in Finland meer vanuit het individu, van beneden af. In Nederland wordt het meer vanuit de afdeling P&O geïnitieerd. Een medewerker kan wel initiatieven nemen om zijn of haar gezondheid te verbeteren, maar in het Hoger Onderwijs gaan de beslissingen hierover eigenlijk altijd via de leidinggevende. Als we met elkaar willen dat medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid nemen, dan zou het makkelijker gemaakt moeten worden om als medewerker zelf actie te ondernemen. De bedrijfsarts in Finland treedt vooral op als gezondheidsadviseur van de medewerker, terwijl in Nederland de bedrijfsarts eerder en formeel gezien, als adviseur van de werkgever optreedt. Als de bedrijfsarts in Nederland ook meer als gezondheidsadviseur van de Nederlandse medewerker zou optreden, zou de medewerker ook makkelijker zelf initiatief kunnen nemen om verbeteringen aan te brengen. Ook is het belangrijk dat we ons realiseren dat we in Nederland in tien jaar tijd proberen te realiseren, wat ze in Finland in dertig jaar voor elkaar hebben gekregen. We zijn zeker op de goede weg, maar het vraagt ook echt om een cultuuromslag die niet zo snel gemaakt is. Zichtbaar is bijvoorbeeld dat in Finland het preventieve beleid al veel meer gemeengoed is. In Nederland zijn we het met elkaar eens dat we meer preventief dan curatief moeten werken, maar is het nog niet overal zover. Vanuit de aansturing van de overheid zijn eveneens verschillen zichtbaar. Zo is Agemanagement een nationaal programma in Finland. Dat betekent dat het programma vanuit verschillende ministeries en wetgeving serieus wordt opgepakt. In Nederland valt het eigenlijk alleen onder het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Het zou goed zijn als we op alle niveau s, maatschappelijk en binnen de organisaties, het thema meer multidisciplinair zouden aanpakken. Ook binnen de hogescholen zou het thema breder gedragen moeten worden dan alleen binnen HR. Toepasbaarheid Hoewel er verschillen zijn met de Finse cultuur is het in Nederland heel goed mogelijk om elementen van de concepten van Ilmarinen te implementeren. Zo wordt erop steeds meer plekken gewerkt met de Work Ability Index. Onder andere Windesheim en de Fontys Hogeschool werken al met de WAI in pilotprojecten. Op de site zijn verschillende best practices te vinden van Europese organisaties die het gedachtegoed van Ilmarinen uitdragen. Belangrijke voorwaarden om met de WAI te kunnen gaan werken zijn: > Om succesvolte kunnen zijn met het implementeren van levensfasebeleid of het introduceren van het Workability concept, is het van belang dat er op alle niveau s in de organisatie draagvlak is. Dat zowel bestuurder, direct leidinggevenden, HR, OR én de medewerkers achter het beleid staan. > Het is een screeningsinstrument, een momentopname, en vraagt om uitleg in de vorm van een dialoog. > Het gebruik van het instrument moet ingebed zijn in een breder kader op het gebied van inzetbaarheid, levensfasebeleid, vitaliteit, productiviteit en gezondheidsmanagement. > Er dient een bredere visie en beleid aan ten grindslag te liggen, dat aansluit bij het strategisch HRM beleid van de organisatie. > Het invullen van de WAI is vrijwillig en de privacy van de medewerker moet gegarandeerd zijn. Het beschermen van de medewerkers tegen misbruik van de gegevens is van groot belang. Het instrument dient ingezet te worden om de medewerkers te ondersteunen in het behouden of verbeteren van hun inzetbaarheid. De communicatie over het vervolg van het traject is ook heel belangrijk. > De leidinggevenden hebben een belangrijke rol in het traject. Zij dienen goed toegerust te worden om de gesprekken die volgen na het invullen van de WAI op een kwalitatief goede manier te voeren. Daarnaast is het ook van belang dat zij de cultuur van flexibiliteit, jobrotation en andere vormen van mobiliteit ondersteunen in woord en daad.