HR-MANAGER, HOE KOM JE TOE AAN STRATEGISCH HRM?

Transcriptie

1 HR-MANAGER, HOE KOM JE TOE AAN STRATEGISCH HRM?

2 STRATEGISCH HRM IS BELANGRIJK, MAAR HOE MAAK JE DAAR TIJD VOOR VRIJ TUSSEN ALLE ANDERE WERKZAAMHEDEN DIE OOK GEDAAN MOETEN WORDEN? 02

3 INHOUDSOPGAVE HR: STRATEGISCH PARTNER OF UITVOEREND ORGAAN? WERKZAAMHEDEN EN KNELPUNTEN GROOTSTE BOTTLENECK: GROEIENDE ADMINISTRATIEVE WERKLAST WAAR ZOU DE HR-MANAGER (MEER) MEE BEZIG MOETEN ZIJN? HOE KRIJGT HR-MANAGER HANDEN VRIJ VOOR STRATEGIE HET BELANG VAN DATA KLAAR VOOR DE TOEKOMST? 16 OVER CENTRIC & DE MOTION JOURNEY 18 03

4 04

5 HR: STRATEGISCH PARTNER OF UITVOEREND ORGAAN? De dagelijkse werkelijkheid van de HR-manager verandert, maar nog niet zoals dat vaak in vakliteratuur wordt verondersteld. Daarin zou de HR-manager inmiddels veel meer de rol moeten vervullen van strategisch partner naar de directie. Hij heeft immers inzicht in de aanwezige en benodigde competenties van medewerkers. In de praktijk blijkt HR echter nog vooral bezig te zijn met operationele taken. Deze uitvoerende taken gaan gepaard met toenemende administratieve werkzaamheden. Zoals het registreren van de personeelsadministratie, bijhouden van personeelsdossiers, voldoen aan wet- en regelgeving (bijvoorbeeld de AVG), et cetera. Bovendien groeit de vraag vanuit de organisatie naar cijfers en rapporten. De functie lijkt dus vooral veranderd naar een uitvoerende, administratieve rol, in plaats naar die van businesspartner. HR is tegenwoordig vooral bezig met het beheer van het P&O-beleid, in plaats van met het opstellen en implementeren ervan. Ook al wíllen HR-managers zelf wel veel meer toe naar de rol van businesspartner, ze komen er niet aan toe. Hoe krijgt de HR-manager wél tijd voor strategisch HRM? Dan maar half werk leveren? Een batterij HR-administrateurs aannemen? HR volledig outsourcen? Of zijn er andere mogelijkheden? En wat kan de organisatie doen om deze omslag wél te maken? 05

6 1. WERKZAAMHEDEN EN KNELPUNTEN Welke ontwikkelingen zien we in de loop der jaren in de werkzaamheden van HR-professionals? Grootschalig onderzoek van Ulrich (2008; 2012; 2016) naar de competenties en activiteiten onder meer dan HR-professionals geeft inzicht in 4 ontwikkelingsgolven van HR: Stadium 1 benadrukt het administratieve werk, zoals het opstellen van arbeidsvoorwaarden, leveren van HR-diensten en het naleven van de regelgeving. Stadium 2 benadrukt het ontwikkelen van innovatieve HR-praktijken voor werving en selectie, compensatie en beloning, leren, communicatie enzovoort. Stadium 3 is het stadium van strategisch HRM (SHRM), gericht op consistente koppeling tussen organisatiestrategie en HR-activiteiten. Stadium 4 wordt omschreven als HR van buiten naar binnen en gaat verder dan traditionele strategisch HRM. Centraal hierbij staat de afstemming van het werk van HR op de omgeving van het bedrijf en haar klanten en stakeholders. In veel organisaties houdt HR zich met name bezig met de administratie (stadium 1) en beleid (stadium 2: bijvoorbeeld het ontwikkelen van een vitaliteitsregeling, inzicht in welke aspecten daarvoor ingezet moeten worden, organiseren van stresscursussen, etc.). Een belangrijke taak daarnaast is het bijstaan van de lijnmanagers bij verschillende gesprekken met medewerkers. Tegenstrijdige verwachtingen Bovengenoemde invulling van de functie, voldoet aan de verwachting van met name de lijnmanagers, die graag zien dat de HR-manager naast de leidinggevende staat en helpt bij uitvoeren van HR in de lijn. De lijnmanager kan zijn medewerkers laten groeien, de potentie eruit halen en en zou daarvoor de juiste tools ter beschikking moeten hebben. Deze verwachting is tegenstrijdig aan de behoefte bij de directie en de HR-manager zelf, die graag zien dat de HR-manager de rol van businesspartner gaat vervullen en meer strategisch meedenkt om de organisatie verder te helpen (niveau 3 en 4). De HR-manager kent immers de toekomstvisie zoals die is uitgestippeld door directie en weet waar het bedrijf naartoe wil en wat daar op HR-gebied voor nodig is. Naast het voldoen aan alle wet- en regelgeving en alle andere dagelijkse items is met name deze rol gewenst vanuit de directie. Vergelijk het met een pyramide, symboliseert Mark van der Pijl, lead consultant digitale transformatie HR bij Centric. Om aan stadia 3 en 4 te kunnen bouwen strategisch HRM en HR van binnen naar buiten moeten stadia 1 en 2 op orde zijn. Dat is in veel organisaties 06

7 We spreken in dit artikel van de organisatie, maar realiseren ons dat bovenstaande niet per definitie op elk bedrijf van toepassing is. Of en in welke mate dat zo is, hangt onder andere af van het soort organisatie en type branche: wat is de omvang, wat voor werkzaamheden voeren de medewerkers uit, welke cultuur heerst er en wat voor visie heeft de organisatie? Al deze zaken bepalen mede de werkzaamheden en de digitalisering van de HR-afdeling. In grote lijn geldt bovenstaande probleemstelling voor HR-afdelingen van veel toekomstgerichte bedrijven: de verwachtingen vanuit de organisatie zijn vaak tweeledig, met als gevolg een wankel fundament. niet het geval, stelt hij. Neem als voorbeeld de invoering van de AVG. Dat was vorig jaar hot. Voor HR houdt dat concreet in dat je bepaalde gegevens en personeelsdossiers maar een beperkte periode mag bewaren. In het kader van de privacy moet je je documentatie dus opschonen. Als je alle personeelsdossiers hebt opgeslagen in hangmappen, dan kost die opschoning enorm veel tijd. Veel HR-afdelingen komen daar dus niet aan toe of laten het gewoon liggen. Dan ben je dus niet meer compliant vanwege de simpele reden dat het teveel tijd kost. Knelpunten en frustraties In de praktijk is de HR-manager met name bezig met het aansturen van het HR-team: zorgdragen dat het HR-beleid wordt uitgevoerd (dat de juiste mensen juiste werk uitvoeren), overleggen met andere lijnmanagers (wat speelt er in de organisatie) en de spreekbuis naar de directie. In feite vervult de HR-manager een echte staffunctie die ondersteuning biedt aan de organisatie en het team. Het aansturen van de HR-professionals om te zorgen dat de administratie op orde is (stadium 1 en 2), is al bijna een dagtaak, waardoor er geen ruimte is om aan de slag te gaan met stadium 3&4. Dat leidt vaak tot frustraties. Veel HR-afdelingen komen daar dus niet aan toe of laten het gewoon liggen. Dan ben je dus niet meer compliant vanwege de simpele reden dat het teveel tijd kost. 07

8 2. GROOTSTE BOTTLENECK: GROEIENDE ADMINISTRATIEVE WERKLAST Waar houdt de HR-professional zich nu vooral mee bezig, wat zijn de voornaamste werkzaamheden? Volgens Woering en van Dartel (2014) kunnen globaal kunnen deze worden onderverdeeld in een zevental clusters van HR-activiteiten. Deze indeling is gebaseerd op o.a. een onderzoek van Biemans (2008) naar het takenpakket van de HR-professional: HR-activiteiten clusters Activiteiten 1 Bemensen/beschikbaarheid Personeelsbegroting en planning, werving & selectie, ontslagprocedures en sociaal plan 2 Inzetbaarheid/Personeelsontwikkeling 3 Organisatieontwikkeling Invoeren en toepassen competentiemanagement, adviseren over HRM-gesprekkencyclus, loopbaan en opleidingsgesprekken voeren, management development Reorganisaties begeleiden, cultuurveranderingsprocessen begeleiden, teamontwikkeling begeleiden, mede vormgeven organisatiestrategie 4 Arbeidsvoorwaarden Opstellen arbeidsvoorwaardenregelingen, arbeidsvoorwaarden toepassen en hierover adviseren, adviseren beloningsvraagstukken 5 Arbo, verzuim en vitaliteit Adviseren over arbo-zaken, faciliteren bij verzuimbegeleiding, opstellen en faciliteren risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E) 6 Arbeidsverhoudingen Overleg met (leden) OR, werkoverleg faciliteren, bemiddeling en advisering bij conflicten, interne communicatie 7 Personeelsbeheer Beheer personeelsinformatiesystemen, uitvoeren personeelsadministratie, uitvoeren salarisadministratie, opstellen van en rapporteren over personeelsinformatie Tabel 1: Activiteiten van de HR-professional (Woering & Van Dartel, 2014) 08

9 Kijkend naar de invulling van deze kernactiviteiten, zien we dat de HR-professional heel veel tijd kwijt is aan de administratie die ten grondslag ligt aan deze werkzaamheden. Zoals het registreren van de personeelsadministratie, bijhouden van personeelsdossiers, rapporten draaien, etc. Volgens Van der Pijl wordt er ook meer en meer vanuit de lijn gevraagd om managementinformatie. Regelmatig wordt er gevraagd om lijstjes lijstjes met adresgegevens van personeelsleden, lijstjes met iedereen voor de OR-verkiezingen, dat soort overzichten. Van der Pijl noemt met name vier HR-taken waarvan de bijbehorende administratie veel tijd kost: 1. Indiensttreding: salarisgegevens vastleggen, verzamelen van vereiste documenten (kopie identiteit, loonheffingsverklaring, etc.), kernregistratie. Met name het feit dat persoonsgegevens vaak in vijf of zes systemen moeten worden vastgelegd in plaats van in één keer bij de bron - kost onnodig veel tijd. 2. Bijzonder verlof: HR faciliteert het hele administratieve proces achter bijzonder verlof. Het uitzoeken van de rechten van de werknemer, het registreren wanneer, hoe lang, hoeveel uur, en regelen van de bijbehorende documenten (formele brief) etc. 3. Langdurig of frequent verzuim van een medewerker: met name de korting op het salaris vereist hierbij veel administratie. Het bijhouden wanneer deze korting moet plaats vinden en berekenen hoeveel er gekort moet worden, het inlichten van de werkgever en het bespreekbaar maken. Bij gedeeltelijk herstel moet dit kortingspercentage weer worden aangepast. Ook het stopzetten van eventuele woon/werkvergoeding, de aanpassing in op bouw van verlofdagen, zijn zaken die veel aandacht en tijd vergen. 4. Het voldoen aan wet- en regelgeving: denk bijvoorbeeld aan de aanvraag voor een opleiding. Het uitzoeken wat de regels zijn, of de studie wordt vergoed en zo ja tot welk bedrag, welke papieren ervoor nodig zijn. Het elke keer opnieuw uitzoeken van de regels en mogelijkheden, dat kost onnodig veel tijd. Administratie als blokkade Al deze administratieve werkzaamheden vormen volgens Van der Pijl een grote blokkade voor de HR-afdeling. Ze zijn veel te veel tijd kwijt aan het maken van arbeidscontracten, bonusregelingen, uitzoeken van wet- en regelgeving en daarop geldende uitzonderingen voor de organisatie, et cetera. Hierdoor fungeert HR nog voornamelijk op het hoofdkantoor of op de eigen afdeling, in plaats van IN de organisatie te staan en samen met het management te kijken naar de actuele stand van zaken, eventuele problemen die er spelen en daar hulp aan bieden. Daardoor wordt HR door de organisatie nog te vaak gezien als een afstandelijke club, aldus Van der Pijl. Hoe kan het dan anders? Hoe krijgt HR dan tijd voor die meer strategische rol, moet het administratieve werk minder prioriteit en minder aandacht krijgen? Nee, administratie is en blijft de basis. Dat móet op orde zijn, zegt Van der Pijl. Maar laten we eerlijk zijn: administratie is een kostenpost, geen winstfactor. Het moet absoluut op orde en compleet zijn, maar het liefst wel zo snel mogelijk en met zo min mogelijk inspanningen. Veel administratie wordt momenteel nog handmatig ingevoerd en neemt daardoor veel tijd in beslag, terwijl het heel eenvoudig uit handen kan worden genomen, bijvoorbeeld door slimme computersystemen. Maak de handen vrij van de HR-professional of HR-manager. Dan kunnen ze tijd en aandacht besteden aan de strategie. 09

10 3. WAAR ZOU DE HR-MANAGER (MEER) MEE BEZIG MOETEN ZIJN? De directie ziet, net als de HR-manager zelf, graag dat hij zich meer bezighoudt met strategisch HRM (SHRM), en als businesspartner op HR-gebied vooruit denkt met het oog op de toekomst. Van der Pijl: De organisatie helpen om verder te komen, nadenken over competenties die nodig zijn en wat er op dat gebied aanwezig is of juist nog ontbreekt. Maar ook: welke vraag er vanuit de markt ligt en hoe je als organisatie bekend staat bij young professionals, ook wel employer branding genoemd. Bij deze meer strategische rol zijn data heel belangrijk: data waarmee HR eenvoudig beslissingen kan verantwoorden aan de directie, kan onderbouwen wat er aan bepaalde keuzes ten grondslag ligt. Strategie: de rol van businesspartner De HR-manager is op de hoogte van de toekomstvisie van het bedrijf en heeft een beeld van welke competenties aanwezig zijn of nog ontbreken binnen de organisatie en wat nodig is om medewerkers klaar te stomen voor de toekomst. Dit maakt hem een ideale businesspartner voor de directie. Van der Pijl: Wanneer er bijvoorbeeld wordt gepraat over digitale transformatie, zorgt de HR-manager voor een medewerkersbestand dat daar over een x aantal jaren ook klaar voor is. Vanuit directies, en bij de HR-managers zelf, is de wens groot dat hij deze meer strategische rol gaat vervullen. Data, data, data Strategie is leuk, maar om de strategie te bewaken heb je ook managementinformatie nodig: data en hr-anlytics zegt van der Pijl. Automatisering dus om snel inzicht te hebben in de impact van medewerkers op de (toekomstige) prestaties van de organisatie. Daarmee kun je als HR-professional gefundeerde, datagedreven beslissingen nemen en keuzes onderbouwen aan de directie. Hij noemt als voorbeeld inzicht in competenties die nodig zijn over drie jaar, om met het bedrijf bepaalde stappen te kunnen nemen. Welke competenties zijn er nodig? Hoe is mijn huidige personeelsbestand opgebouwd, wat is het leeftijdsbestand, welke competenties ontbreken er, wat hebben we nodig om verder te ontwikkelen om klaar te staan over drie jaar? Volgens Van der Pijl willen veel HR-managers graag de stap zetten naar datagedreven beslissingen. Een groot aantal HR-managers maakt zelfs al gebruik van HR-analytics. Bij bedrijven waar dat nog niet het geval is, staat het hoog op het verlanglijstje. Van der Pijl: Van HR-managers wordt steeds vaker verwacht dat ze alles kunnen onderbouwen, de directie wil van elke beslissing weten waarom het nodig is. Om dit goed te kunnen doen, heb je data nodig. 10

11 Vooral voor young professionals is het belangrijk hoe je bekend staat. Employer branding is topic waar je tijd in moet steken Die data moet op orde en consistent zijn om ermee te kunnen werken. Veel organisaties hebben dat nog niet op orde omdat ze nog niet volledig gedigitaliseerd zijn. Om het eruit te kunnen halen, moet het erin zitten. Employer branding: hoe sta je als werkgever bekend? Je kunt het als HR-manager niet meer negeren: het imago van je bedrijf en hoe je als werkgever bekend staat als merk. Employer branding is met name belangrijk als je je richt op de doelgroep millennials. Deze digital natives zijn gewend om op Google en social media onderzoek te doen naar de reputatie van een bedrijf, als merk en als werkgever, stelt Van der Pijl. Sta je bekend als wispelturig of onbetrouwbaar, dan wordt er niet gesolliciteerd. Vooral als het gaat om hoe kan ik zorgen dat young professionals bij mij willen werken is employer branding een topic waar HR-afdelingen tijd en moeite in moeten steken. En het wordt alleen maar belangrijker. Ook hierbij is in de huidige tijd digitalisering essentieel. Van der Pijl noemt als voorbeeld het inwerkproces: Waar dat voorheen pas begon nadat de medewerker in dienst kwam, bestaat er tegenwoordig een online onboarding platform. Daarop kan een toekomstige medewerker alvast kennismaken met de bedrijfscultuur, de leefregels en verschillende andere aspecten van de organisatie. Ter vergelijking geeft hij een voorbeeld van hoe het niet moet : Dat je ergens komt werken en een Word-document krijgt, waarop zelfs je naam fout is geschreven. Het geeft toch een heel ander gevoel als je, op het moment dat jij voor de organisatie kiest, meteen een appje krijgt toegestuurd met een videoboodschap waarin de eigenaar of leidinggevende je persoonlijk welkom heet. Waarin je hele inwerkprogramma staat en je kan kennismaken met je directe collega s?! Die tools voor deze digitalisering, professionalisering zijn beschikbaar en er is een omslag aan het plaatsvinden. Dat is een heel actueel thema, aldus Van der Pijl. 11

12 4. HOE KRIJGT HR-MANAGER HANDEN VRIJ VOOR STRATEGIE Om toe te komen aan strategisch HRM, moeten de handen van de HR-manager vrijgemaakt worden. Dat is duidelijk. Maar hoe kunnen we die administratieve werklast verminderen en vereenvoudigen? Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Een paar mogelijke oplossingen, mét ook de kanttekeningen. HR volledig neerleggen bij de lijnmanagers? Dat is een optie, volgens Van der Pijl. Ik was laatst bij een productiebedrijf, zónder HRafdeling. Dat wil de financieel directeur niet hebben: alle taken moeten bij de lijnmanagers liggen. Zij kennen de mensen en weten wat er speelt op de werkvloer. Dus de verantwoording voor HR ligt zoveel mogelijk in de lijn. Ook dit soort visies bestaan. Aan de ene kant is het inderdaad zo dat de direct leidinggevende de werknemers het beste kent en het meeste van hen weet, waardoor hij ook beter kan sturen: als iemand wil doorgroeien naar een bepaalde functie bijvoorbeeld, of dat wel bij diegene past. Maar ook wat er thuis speelt, bijvoorbeeld bij langdurig verzuim. Maar, aan de andere kant zitten de lijnmanagers totaal niet te wachten op het hele administratieve takenpakket dat erbij komt kijken. Ook zij kunnen hun tijd wel beter gebruiken. Bovendien betekent het, als je HR meer in de lijn gaat beleggen, dat je als organisatie een heel duidelijke visie moet hebben, omdat je een gedeelte gaat loslaten. Die visie moet je ook kunnen overbrengen naar de lijn: wat ís die visie, hoe willen we omgaan met onze mensen, wat zijn onze kernwaardes, wat is noodzakelijk voor de groei van de personen en hoe kun je dit bewerkstelligen? Voor de HR-manager zijn deze zaken al bekend en vanzelfsprekend. Meer mensen aannemen, outsourcen, half werk doen? Vanuit de directie wordt verwacht dat de administratie op orde is. Daar besteden HR-managers dus veel tijd aan en soms worden extra mensen ingezet. Van der Pijl: Dan komen de HR-administrateurs om de hoek kijken. Zij kunnen zich dan focussen op niveau 1 & 2 en de manager wordt dan vrijgemaakt voor werkzaamheden van niveau 3 & 4, strategische werkzaamheden dus. Dat is ook een methode, maar goede administrateurs zijn momenteel erg schaars. De gehele personeelsadministratie outsourcen dan? Ook een mogelijkheid, waarvan best veel gebruik wordt gemaakt. Dit moet dan wel bij een betrouwbare, professionele partij gebeuren die zowel de organisatie als administratie kent. Gebeurt dit niet dan worden de kosten hoger in plaats van lager. 12

13 De optie van half werk doen hoeven we hier waarschijnlijk niet te bespreken als een serieuze oplossing. Helaas gebeurt het in de praktijk wel. Als men per se wil werken aan niveau 3 en 4, terwijl niveau 1 en 2 nog niet op orde is of teveel tijd kost, dan wordt er gewild of ongewild vaak vanzelf half werk gedaan. Kijk naar het opschonen van de personeelsdossiers in het kader van de AVG. Er zullen veel bedrijven zijn waar dat niet of niet op tijd gebeurt en hierdoor dus niet compliant zijn. Digitalisering en automatisering Een andere, en uiteindelijk de meest duurzame en kostenbesparende, oplossing is digitalisering: het inzetten van slimme applicaties die zorgen dat de administratie op orde is en voldoet aan actuele wet- en regelgeving. Dan hoeft de HR-manager zich geen zorgen te maken of het salaris betaald wordt en verzuim- en verlofregelingen goed geregeld zijn. Als dat allemaal goed gefaciliteerd is, kun je daar als HR-manager je data uithalen, die je kunt gebruiken voor gefundeerde strategische beslissingen, aldus Van der Pijl. Als voorbeeld noemt hij de transportsector, met veel chauffeurs op de weg die allemaal ook wel eens vakantie willen. De registratie van het verlof - het bijhouden van de uren op jaarbasis en de opname ervan - is in combinatie met de logistieke planning een extra administratieve uitdaging. Vaak wordt hier dus half werk gedaan, volgens Van der Pijl. Als het planningsysteem niet is gekoppeld aan de verlofregistratie, dan betekent dat dubbele registratie. Daar hebben werknemers niet altijd zin in, dus wordt soms alleen het planningssysteem bijgehouden. Je hebt dan eigenlijk alleen inzichtelijk wannéér iemand afwezig is, niet wat de rechten zijn van die persoon of wat het saldo van de verlofdagen is, terwijl verlofuren voor de organisatie gewoon pure euro s zijn. Wordt het niet goed bijgehouden, kost dat geld. En dat alleen omdat de dubbele administratie te veel werk vergt of de communicatie tussen HR-medewerker en planner niet goed verloopt? Dit is heel eenvoudig op te lossen door de systemen te koppelen. Ook het werving- en selectieproces kan volgens Van der Pijl sneller en soepeler door de inzet van slimme software. Denk aan een systeem waarmee je een digitale vacature plaatst waarop kandidaten kunnen reageren, waarin het hele werving- en selectietraject plaatsvindt, je gesprekken kunt inplannen, de lijnmanager op de hoogte houdt, je door CV s kunt bladeren en je de kandidaat uiteindelijk de status aangenomen kunt geven. En dat zijn gegevens, die al bij de bron de allereerste reactie zijn ingevuld, automatisch overal worden overgenomen en er direct een onboarding omgeving klaar staat om de nieuwe werknemer welkom te heten. Alle gegevens kunnen ook worden overgenomen in het HR-systeem, zodat ook daar alles klaar staat en de administrateur de basisgegevens niet nog een keer hoeft in te vullen. Dat geldt ook voor onderliggende systemen, zoals een financieel of facilitair systeem. De verlofrechten worden automatisch bepaald, het salaris wordt op hoofdlijnen automatisch ingevuld, de VOG-aanvraag voor de medewerker wordt automatisch verzonden, et cetera et cetera. Het betekent dat alle gegevens maar één keer ingevoerd hoeven te worden in plaats van vijf keer in verschillende systemen. 13

14 14

15 5. HET BELANG VAN DATA Wat gaat HR nu helpen om toe te komen aan strategiebepaling? Aan de ene kant moeten de handen van HR-managers dus worden vrijgemaakt. Dat kan door administratieve werkzaamheden te digitaliseren en slimme applicaties te robotiseren, zodat je bij instroom van nieuw personeel niet vier, vijf keer gegevens hoeft in te voeren, maar slechts een keer bij de bron. Daarnaast zijn het kwam eerder in het artikel al even aan bod data en goed ingevulde HR-analytics onmisbaar voor strategisch HRM; snel en volledig inzicht in je personeelsbestand en de juiste data om beslissingen inzichtelijk te maken naar de directie. Ook bij employer branding speelt data volgens Van der Pijl een belangrijke rol. Ga je niet datagedreven werken, dan ga je als bedrijf achter lopen. Hoe aantrekkelijk ben je dan nog als werkgever? Als je bij een organisatie komt te werken waar je niet eens inzicht hebt in je eigen gegevens, waar je niet eenvoudig op je mobiele telefoon een verlofaanvraag of declaratie kunt indienen, waar je niet voordat je in dienst komt de hele organisatie kan doorlopen via een onboarding platform, zodat je weet waar je komt te werken. Kun je dan zeggen, wij zijn een vooruitstrevend, innovatief bedrijf? Of laat je eigenlijk zien dat je de zaken niet volledig op orde hebt? De tijd dat je naar de bank toe ging om te vragen wat je saldo was, is allang voorbij. De tijd dat je naar HR moet gaan met vragen over je personeelsdossier of verlofregelingen, zou dat ook moeten zijn, maar is nog niet voorbij. Voor strategisch HRM is snel en volledig inzicht in je personeelsbestand en de juiste data om beslissingen inzichtelijk te maken naar de directie belangrijk. 15

16 6. KLAAR VOOR DE TOEKOMST Om als organisatie klaar te zijn voor de toekomst, moet je HR-afdeling daar klaar voor zijn. Dat betekent dat HR minder tijd kwijt moet zijn aan het administratieve proces en meer tijd moet kunnen besteden aan organisatiestrategie. Digitalisering en automatisering is een hulpmiddel daarbij. Van der Pijl: Digitalisering gaat HR zeker helpen om een volgende stap te maken. Maar, digitalisering is geen doel op zich, het is een hulpmiddel. Als bedrijf moet je zelf de stap zetten en daar moet je klaar voor zijn. Om te zorgen dat HR klaar is voor groei en de afdeling daar als organisatie in te steunen, moet er een duidelijke visie worden gecreëerd op dit vlak. Dit begint met het erkennen en waarderen van HR als toegevoegde waarde voor het bedrijf, in plaats van een last en kostenpost. Volgens Van der Pijl worden HR-professionals nog teveel gezien als mensen die zorgen dat de noodzakelijke administratie is geregeld en die alleen maar geld kosten. Maar ze helpen de organisatie ook verder groeien en ontwikkelen. Pas als je díe visie hebt op HR, dan stel je ook de HR-afdeling in staat om te groeien en de positie in te nemen die noodzakelijk is. Dan ben je ook sneller in staat om budget vrij te maken voor de HR-afdeling. Budget vrijmaken dus voor digitalisering, draagvlak creëren en HR ondersteunen de stap te zetten naar niveau 3 en 4. Maar, benadrukt Van der Pijl, belangrijk is wel dat de organisatie er ook klaar voor is. 16

17 OVER MARK VAN DER PIJL Mark van der Pijl is lead consultant digitale transformatie HR binnen Centric. Vanuit die rol ondersteunt hij organisaties bij de implementaties van nieuwe HR-technologie. Daarnaast heeft hij een adviserende rol bij de aanpak van digitaliseringsvraagstukken binnen het HR-domein. Hij zet zich dagelijks in om organisaties wendbaarder te maken met digitale oplossingen voor HR. 17

18 OVER CENTRIC & DE MOTION JOURNEY Met Motion kiest Centric er bewust voor om als dienstverlener in al deze veranderingen een leidende rol te spelen. Waar wij met onze HR software veel organisaties voorzien hebben van een praktische HR-oplossing, maken wij nu de stap naar een compleet dienstverleningsconcept voor Human Resource Management: Motion. Motion is ontwikkeld voor elke organisatie die de HR-afdeling gecontroleerd wil laten groeien van een operationele organisatie naar een strategische business partner. Motion is flexibel in de kern en functioneel in het gebruik, op alle denkbare niveaus. Vanuit uw regierol stuurt u een wendbare organisatie aan. Modern werkgeverschap gaat hand in hand met een HR-afdeling die bijdraagt aan de organisatiedoelstellingen. Centric HR&Payroll Solutions Het Zuiderkruis AB s-hertogenbosch 8 The Netherlands info.hrps@centric.eu Centric Netherlands B.V. Antwerpseweg 8 P.O. Box AH Gouda The Netherlands T info@centric.eu