Het Nieuwe Werken. Handreiking. Voor HR-adviseurs van de sectoren. Energie PLb Energie NWb Kabel & Telecom Afval & Milieu Water

Transcriptie

1 Handreiking Het Nieuwe Werken Voor HR-adviseurs van de sectoren Energie PLb Energie NWb Kabel & Telecom Afval & Milieu Water Werkgeversvereniging voor energie, kabel&telecom, afval&milieu

2

3 Inhoud Werk jij hier nieuw? Ontwikkelingen en trends De wereld van werken is in beweging Ontwikkelingen en trends Wat is Het Nieuwe Werken? De term Het Nieuwe Werken De betekenis van Het Nieuwe Werken voor uitvoerende functies in roosters Focus op HR Waar kan Het Nieuwe Werken aan bijdragen? Bepalen doelstellingen Feiten en cijfers uit de praktijk Aanpak Gefaseerde aanpak Uitgangspunten en werkafspraken Succesfactoren Valkuilen Wet- en regelgeving De belangrijkste stakeholders Het veranderproces Opdrachtgeverschap Stakeholders en draagvlak De rol van HR De nieuwe stijl van leidinggeven Wat verandert er voor de leidinggevende? Drie pijlers voor het nieuwe leidinggeven Bijlage 1: Checklist leidinggevende FlexPlan Bijlage 2: Tien praktische tips voor telewerken/thuiswerken Bijlage 3: Het maken van goede werkafspraken informatie voor medewerkers Bijlage 4: Voorbeeld van set van gedragsregels voor Het Nieuwe Werken... 44

4 Deze handreiking is geschreven door HR-adviesbureau Qidos in opdracht van WENb. Niets uit deze opgave mag gekopieerd worden zonder uitdrukkelijke schriftelijke toestemming van WENb/WWb of Qidos. Qidos

5 Werk jij hier nieuw? Veel organisaties storten zich op Het Nieuwe Werken. Zoveel zelfs dat het al wordt aangeduid als HNW. Nou dan weet je het wel, hier is sprake van een trend! En dus opletten geblazen. Het gevaar van trends is namelijk dat je er blind achteraan loopt, zonder je nog af te vragen waarom. Het probleem met trends is vaak ook dat het lastig is precies aan te geven wat je ermee bedoelt. Wat is nou precies jazz, pop, R&B, hiphop, reggaeton, urban? Doet het er eigenlijk wel toe? Op een gegeven moment is een trend er gewoon. De vraag wordt dan of je er wat mee wil. WWb over Het Nieuwe Werken. Het project bestaat verder uit bijeenkomsten en cursussen die in de eerste helft van 2011 gegeven worden. Deze handreiking is voor HR-verantwoordelijken en managers die binnen hun organisatie met dit thema aan de slag willen. De handreiking is in opdracht van WENb en WWb ontwikkeld door het Adviesbureau Qidos. Qidos begeleidde een groot aantal bedrijven bij de succesvolle invoering van organisatieveranderingen die nu aangeduid worden met HNW. In de handreiking zijn verschillende praktijksituaties vanuit de branche als voorbeeld gebruikt. Interessant aan trends is ook dat ze elkaar over en weer beïnvloeden waardoor nieuwe dimensies kunnen ontstaan binnen al bestaande genres. Zo is het ook met HNW. Als organisatie kun je elementen van HNW inzetten als die passen bij de bedrijfsdoelstellingen en bij de cultuur die het bedrijf hebben wil. Wij hopen u met deze informatie, tips en voorbeelden te inspireren tot het succesvol inzetten van elementen van HNW in uw organisatie. Misschien werkt u binnenkort wel nieuw? HNW is een andere manier van het kijken naar werk en organiseren van werk. Werkprocessen kunnen worden geflexibiliseerd, zowel wat betreft tijd als plaats en waarbij ICT-toepassingen worden ingezet om dit te bereiken. Duidelijk is dat HNW een ontwikkeling is waarvan veel organisaties zich van afvragen of die voor het bedrijf en hun medewerkers voordelen kan opleveren. Peter van der Vlugt Reinier Rutjens directeur WENb secretaris WWb Als Werkgeversverenigingen WENb en WWb houden we ons bezig met de thema s die de organisatie van het werk raken. Daarbij reiken wij ideeën aan en wisselen we best practices uit die de leden kunnen gebruiken bij het vormgeven van hun eigen beleid. Deze handreiking is een onderdeel van een project van WENb en 5

6 1. Ontwikkelingen en trends 1.1 De wereld van werken is in beweging De samenleving verandert, de mens verandert en daardoor ook de invulling van werk. Het werken van nu is niet meer te vergelijken met hoe het vroeger ging. Voor de industriële revolutie werkten ambachtslieden in hun werkplaats aan huis. Door de industriële revolutie veranderde het maatwerk in standaardisatie en massaproductie. In de huidige tijd spreken we van een kenniseconomie. Door de jaren heen heeft een verschuiving plaatsgevonden van handwerk naar denkwerk. 1 In dit hoofdstuk wordt kort ingegaan op enkele actuele ontwikkelingen en trends die de visie op en de organisatie van arbeid de afgelopen jaren hebben veranderd en zullen blijven veranderen. Deze ontwikkelingen verklaren mede de opkomst van Het Nieuwe Werken. 1.2 Ontwikkelingen en trends Op zowel technologisch, sociaal-economisch als cultureel vlak zijn trends te onderkennen die de organisatie van arbeid beïnvloeden. 2 De wereld waarin wij werken wordt digitaler, grenzelozer, pluriformer, onzekerder, verantwoordelijker, vitaler en ondernemender. Digitalisering Onze wereld wordt steeds digitaler. De snelle ontwikkeling van internet heeft misschien wel de meeste impact op ons dagelijks leven en ons werken. We shoppen online, we zoeken kennis online, we delen ons leven online, we netwerken online, etc. ICT in het dagelijks werk maakt dat wij sneller kunnen communiceren en leidt ook tot een overload aan kennis. De communicatie is instrumenteler en anoniemer. We zijn altijd en overal bereikbaar en moeten de aandacht continu over veel aandachtsvelden verdelen. ICT leidt tot tijdwinst die zich met ander werk vult en verspreidt het werk naar de randen van de dag. Door de technologische ontwikkelingen neemt de kwaliteit van arbeid toe, maar brengt ook zorg met zich mee over het bijhouden van kennis en vaardigheden. De voortschrijdende technologie zorgt er ook voor dat in toenemende mate arbeidsintensief werk wordt geautomatiseerd en vervangen door robots en daarmee kapitaalintensiever wordt. Vervagen van grenzen De wereld wordt ook grenzelozer. Arbeid verdwijnt in toenemende mate naar lage lonen landen en onze arbeidsmarkt staat open voor medewerkers uit heel Europa. Maar ook op meer individueel niveau verdwijnen oude grenzen. Mensen behoren tot steeds meer (digitale) groepen. Ook de grenzen van de werkplek vervagen. Medewerkers kunnen door de digitalisering gemakkelijker privé-zaken op het werk regelen (huis aan kantoor) en telewerken is gewild onder medewerkers (kantoor aan huis). Bovendien werken medewerkers steeds vaker op verschillende locaties, regio s of landen. Sturen op afstand door leidinggevenden en samenwerken op afstand met collega s is in sommige branches een opkomend fenomeen (en probleem). 1 D. Bijl, Aan de slag met Het Nieuwe Werken, (2009) PAR CC, Zeewolde. 2 H. van der Heijden, De WERKelijkheid van morgen, zeven megatrends die HRM op z n kop zetten (2006) Kluwer, Deventer. 6

7 Demografische ontwikkelingen De veranderingen in de factor arbeid en arbeidsverhoudingen moeten mede bezien worden in de context van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt. Kijken we naar de demografische ontwikkelingen, dan kunnen we niet om de gevolgen van ontgroening en vergrijzing heen. Binnen 5 jaar is één op de drie medewerkers ouder dan 55. Tegelijkertijd zorgt de ontgroening voor lage instroom van jonge medewerkers. Dit alles leidt onder andere tot krapte op de arbeidsmarkt en de noodzaak tot langer doorwerken. De uitdaging waar bedrijven voor staan is tweeledig: hoe trekken we jongeren aan en hoe laten we de oudere medewerkers langer doorwerken? Nieuwe generaties Bekijken we de arbeidsmarkt naar generatie, dan onderscheiden we verschillende generaties die in verschillende sociaal-economische omstandigheden gevormd zijn. Deze vorming bepaalt ook de houding en visie op werk. 3 Baby boom Protestgeneratie Op het werk: Visionair Optimistische houding Persoonlijke groei Teamplayers Democatiseerders Poldermodel Generatie X Korte termijn oriëntatie Sceptisch, realistisch Flexibele loopbanen Bruggen bouwen & aanpassen Uitvinders Work life balance Vrouwenemancipatie Pragmatische generatie Pragmatisch, gemak ICT Optimistisch maakbaarheid Ik wil en kan alles Interactief kennis vergaren Innovatie boven hiërarchie Respect na verdiensten Generatie Y Screenagers Razendsnel met ICT Realistisch kwaliteitsbewust Betrokken op organisatie & maatschappij per issue Communicatie snel & vaardig Respect na verdiensten 1940 > > > > 1995 Van buiten naar binnen of van binnen naar buiten Vanuit een ander perspectief zijn grofweg twee soorten nieuwe medewerkers te onderscheiden: 1. Van buiten naar binnen gericht; deze medewerker kenmerkt zich door de behoefte aan vaste regels en structuren in de werkomgeving. De medewerker is afhankelijk van zekerheden en ankers buiten zichzelf. Zonder die ankers mist hij vertrouwen in de eigen positie en toekomst op de arbeidsmarkt. 2. Van binnen naar buiten gericht; deze medewerker kenmerkt zich door een sterke eigen identiteit, vaste overtuigingen en ontwikkelingsgerichte werkhouding. De medewerker is zelfredzaam, gericht op werk dat past, heeft oog voor leermogelijkheden om zich te blijven ontplooien en daardoor inzetbaar te blijven. De medewerker die van binnen naar buiten is gericht, noemen we ook wel de nieuwe werker. De nieuwe werker lijkt enerzijds een hang te hebben naar een goed inkomen en anderzijds naar een zinvol bestaan: a. gericht op eigen gewin b. met het werk een groter doel, buiten zichzelf, voor ogen c. een (groeiende) groep die beide belangen lijkt te willen verenigen. Met name deze laatste twee groepen hebben de uitspraak van Albert Einstein hoog in het vaandel staan: Try not to become a man of succes but rather try to be a man of value. 3 CBE,: Generatiemanagement en innovatieve kijk op uw personeelsbeleid, (2007) CBE Staffing, Amsterdam. 7

8 Onzekerheid en flexibiliteit 4 De wereld wordt op vele vlakken onzekerder. Op het vlak van werk zijn reorganisaties, outsourcing en off-shoring aan de orde van de dag. Om de arbeidsmarkt flexibeler te maken bestaat bij werkgevers de behoefte om het ontslagrecht te versoepelen. De economische crisis heeft op het vlak van sociale zekerheid de kloof duidelijk gemaakt tussen verwachtingen en wensen. Het pensioenstelsel is aan herziening toe. Medewerkers zoeken onder deze omstandigheden naar zekerheden: Baanzekerheid: de zekerheid om bij een bepaalde werkgever een bepaalde baan te houden. Werkzekerheid: de zekerheid om aan het werk te blijven, niet per se bij dezelfde werkgever (dus zogenoemde transitiezekerheid, om van werk naar werk te komen, scholing, employability enzovoort). Inkomenszekerheid of sociale zekerheid: dat wil zeggen inkomensbescherming bij het (tijdelijk) wegvallen van betaalde arbeid. Combinatiezekerheid: de zekerheid om betaalde arbeid te kunnen combineren met andere maatschappelijke verantwoordelijkheden en verplichtingen. Bovenstaande wekt overigens de indruk dat flexibiliteit alleen een werkgeversbelang is en zekerheid het belang van de medewerker dan wel het individu. Dat is een misverstand. Medewerkers hebben ook behoefte aan flexibiliteit, onder meer om werk en privé te kunnen combineren. Bedrijven zijn, op hun beurt, op zoek naar zekerheid: de zekerheid om een markpositie te kunnen behouden of de zekerheid om bepaalde medewerkers met bepaalde kwalificaties binnen te kunnen halen of te behouden. Conclusie Zonder in te gaan op alle genoemde trends is duidelijk dat de enorme ontwikkelingen op technisch, sociaal en economisch gebied de arbeidsmarkt niet onberoerd hebben gelaten. Met Het Nieuwe Werken wordt een andere manier van werken bedoeld waarmee kan worden mee geademd met de beweeglijkheid van de werkomgeving. Andersom ademt ook de markt mee met de mogelijkheden die Het Nieuwe Werken biedt. Op het niveau van het individu is Het Nieuwe Werken een manier om zekerheid te zoeken via flexibiliteit; zekerheid in de vorm van baan- of werkzekerheid. 5 Naast deze 4 vormen van zekerheid zijn daarnaast 4 vormen van flexibiliteit te onderscheiden. Extern numerieke flexibiliteit: flexibiliteit van hiring and firing. Intern numerieke flexibiliteit: werktijden, overwerk, roosters, ploegendiensten e.d. Functionele flexibiliteit: multi-inzetbaarheid, flexibele organisatie van de arbeid. Loonflexibiliteit: variabele beloning, prestatie- of resultaatafhankelijke beloning. De veranderende aard van het werk vraagt in veel organisaties om een nieuwe aanpak. Werkomstandigheden, de stijl van leidinggeven en de werkorganisatie kunnen worden aangepast. Daardoor ontstaat ruimte voor creativiteit, flexibiliteit, autonomie, netwerken, vertrouwen, resultaatgerichtheid en visie die nodig is om in deze complexe en snel veranderende wereld resultaten te kunnen boeken. Doordat in de huidige kenniseconomie de mens de kritische productiefactor is, is het belangrijk deze centraal te stellen. Het Nieuwe Werken kan hieraan een bijdrage leveren. 4 Ton Wilthagen, Over de arbeidsmarkt gesproken voorstellen voor vernieuwing en verandering, (2010) Celsus, Tilburg. 5 Nieuw tijdperk met generatie Einstein Gids voor personeelsmanagement

9 Vragen ter overweging: de veranderingen in uw organisatie Ga langs de verschillende gebieden technologie, globalisering en demografie: wat is/gaat er veranderen voor uw branche? Wat betekent dit voor de manier van werken en samenwerken in uw organisatie? Wat vragen deze ontwikkelingen qua gedrag en werkstijl van uw medewerkers? Breng in kaart wat er de afgelopen jaren daadwerkelijk veranderd is in de manieren van werken in uw organisatie. Geeft u een cijfer tussen 1 en 10 over de wijze waarop uw organisatie inspeelt op de veranderingen. 9

10 2. Wat is Het Nieuwe Werken? 2.1 De term Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken, flexibel werken, flexwerken, virtueel werken, slimmer werken zijn enkele termen die gebruikt worden om de ontwikkelingen rondom nieuwe manieren van werken aan te duiden. Het Nieuwe Werken: een nieuwe manier van werken waarbij resultaatgericht wordt (samen)gewerkt in vertrouwen en verantwoordelijkheid en waarbij waar mogelijk de medewerkers invloed hebben op tijd en plaats van werken. In de kern komt deze nieuwe manier van werken neer op: focus op het wat (het resultaat) en geef/neem vrijheid in het hoe. Het gaat dus om een nieuwe werkstijl, waarbij in dit handboek specifiek wordt ingegaan op flexibiliteit in tijd, plaats en duur van werken. Tijd: het tijdstip waarop gewerkt wordt. Plaats: de locatie van werken. Duur: het aantal te werken uren. Door de flexibiliteit van werken ontstaat een andere relatie tussen leidinggevende en medewerker waarbij begrippen als vertrouwen, verantwoordelijkheid, resultaatgericht werken en autonomie aan de basis staan. Zoals de Engelsen het mooi verwoorden: Work is what you do, not where you go to. Nieuwe locatie begin van Het Nieuwe Werken? Jeroen Buitenhuis is Project Manager van Het Nieuwe Werken bij TenneT. Hij vertelt dat Het Nieuwe Werken binnen de organisatie nog in de opstartfase verkeert. In 2013 gaat TenneT verhuizen naar een nieuwe locatie in Arnhem. Mede hierdoor zijn wij vorig jaar gaan denken aan het invoeren van andere manieren van werken. Vaak komt het initiatief daartoe vanuit de directie, bij TenneT komt het volledig uit de organisatie. Er is inmiddels een visie waar de directie op korte termijn een beslissing over dient te nemen. Als de directie onze visie goedkeurt, kunnen we starten met de voorgestelde pilots. Daar doen ongeveer honderd medewerkers van verschillende afdelingen aan mee. Het is de bedoeling om na het akkoord de pilots maandelijks te evalueren en aan de hand van de uitkomsten de visie ook bij te stellen. Daarna volgt het implementatieplan en hopelijk de start van Het Nieuwe Werken in Vertrouwen als basis INTERVIEW Jeroen Buitenhuis - Tennet Het Nieuwe Werken draait voornamelijk om vertrouwen tussen de medewerker en zijn leidinggevende, en volgens Buitenhuis is dit ook de belangrijkste zorg van de directie van TenneT. 10

11 Ik heb er echter vertrouwen in dat het goed komt, want de voordelen van anders werken zijn inmiddels overal wel bekend. In het nieuwe kantoor in Arnhem komen in ieder geval alleen nog maar flexwerkplekken. De stoelbezetting is nu 60%, terwijl iedereen het gevoel heeft dat het gebouw vol is. Die bezetting willen we naar 80% brengen, zodat de ruimte efficiënter benut wordt. Modern werkgeverschap Tennet heeft het nu al moeilijk voldoende medewerkers aan te trekken. Het Nieuwe Werken kan ook hierin een stimulans betekenen omdat Tennet door anders te gaan werken nieuwe faciliteiten biedt en zich kan profileren als moderne werkgever. Het Nieuwe Werken wordt ook niet verplicht. Als iemand toch liever dagelijks op kantoor is op vaste tijden, kan dat. De invulling is ook verschillend voor de diverse functies binnen ons bedrijf. Voor de medewerkers die plaatsgebonden werken, komt er wellicht een zelfroostering. In onderstaand overzicht staat een schematische weergave van wat Het Nieuwe Werken wel en juist niet is Wat is Het Nieuwe Werken wel? een effectieve manier van werken een win/win voor de organisatie en de medewerkers een strategie om beter te kunnen rekruteren, medewerkers te behouden en betrokkenheid te vergroten het meten van resultaten in plaats van fysieke aanwezigheid en zichtbaarheid individuele, persoonlijke, situatie- en functieafhankelijke afspraken tussen leidinggevende en medewerker Wat is Het Nieuwe Werken niet? het opgeven van beslissingsbevoegdheden van leidinggevenden een arbeidsvoorwaarde of recht voor medewerkers geschikt voor alle medewerkers in alle posities op alle momenten ja zeggen tegen elk verzoek alle medewerkers hetzelfde behandelen Over TenneT Als dé elektriciteitstransporteur is de belangrijkste taak het bewaken van de betrouwbaarheid en de continuïteit van de elektriciteitsvoorziening in Nederland en een belangrijk deel van Duitsland: 24 uur per dag, 365 dagen per jaar. TenneT levert diensten en taken die tot doel hebben de elektriciteitsmarkt verder te ontwikkelen en goed te laten functioneren. een eerlijk en consistent besluitvormingsproces t.a.v. Het Nieuwe Werken verhoogde medewerkerverantwoordelijkheid en eigenaarschap vermindering van medewerkerbetrokkenheid primair voor vrouwen met kinderen 11

12 2.2 De betekenis van Het Nieuwe Werken voor uitvoerende functies in roosters In de terminologie wordt Het Nieuwe Werken al snel geassocieerd met hoger opgeleide kenniswerkers. Er is echter in de niet kantoor omgeving vaak ook veel mogelijk. Natuurlijk zijn er in organisaties functies die gebonden zijn aan roosters of aan fysieke aanwezigheid op een locatie. Voor deze medewerkers is het wel degelijk mogelijk om ook aan Het Nieuwe Werken deel te nemen. Vaak is er namelijk meer mogelijk dan men in eerste instantie denkt. Bijvoorbeeld op het gebied van zelfroosteren, waardoor medewerkers meer invloed hebben op hun werktijden. Of het opstellen van team-flexplan op bijvoorbeeld een klantenservice waardoor medewerkers één keer per maand thuis kunnen werken aan bepaalde taken (bijv. opstellen van persoonlijk ontwikkelplan). Wel is het belangrijk te onderkennen dat de mogelijkheden voor kenniswerkers nu eenmaal groter zijn. 2.3 Focus op HR Het Nieuwe Werken vraagt verandering in drie gebieden: 1 Fysieke omgeveing 2 ICT-omgeving 3 Mentale omgeving Kantoor, werkplekken en Digitaal en mobiel werken Leidinggeven en ontmoetingsplekken samenwerken In de praktijk blijkt dat organisaties vaak veel focus leggen op de fysieke omgeving (het kantoor) of de ICT-omgeving, mede omdat dit tastbaar en praktisch is. Deze twee omgevingen zijn echter slechts faciliterend aan de medewerker en geen doel op zichzelf. Bij Het Nieuwe Werken staat de mens centraal. De leidinggevende en medewerker bepalen uiteindelijk of Het Nieuwe Werken een succes wordt. Het is goed om hier bewust van te zijn en dit dus centraal te zetten in de veranderaanpak Pilot over zelfroosteren Oriëntatie op het begrip Het Nieuwe Werken, daar startten we mee. Want dit containerbegrip blijkt door mensen nogal gemakkelijk gebruikt te worden. Aan het woord is personeelsmanagementadviseur Pascal Koene van N.V. Het Waterlaboratorium. Technisch is het al mogelijk om buiten de organisatie te werken, al geldt dat niet voor sommige specialisten die op het laboratorium hun werkzaamheden hebben. We kennen ook al flexibele werktijden waarbij een medewerker in overleg met zijn/haar leidinggevende de werktijden bepaalt. Niet structureel Flexibel werken als in thuiswerken wordt niet veel gedaan bij dit bedrijf. Als iemand heel geconcentreerd moet werken, is het soms wel handiger om dat thuis te doen. Er zijn echter geen structurele afspraken over. Wie af en toe thuis wil werken wordt daarin gefaciliteerd, maar het blijft individueel. Nieuwbouw INTERVIEW Pascal Koene Het Waterlaboratorium Koene stelt dat plaatsonafhankelijk werken niet bij de aard van het bedrijf past en dat er daarom weinig behoefte is onder de medewerkers om er regels voor op te stellen. Als iemand flexibeler wil werken, is dat wel altijd bespreekbaar. Het is de bedoeling dat er in 2011 voor de medewerkers in de microbiologie een pilot start 12

13 over zelfroosteren. Ook begint de groep Advies aan een andere inrichting van de werkomgeving. Onze bouw is nogal hokkerig en medewerkers willen graag meer contact met elkaar. Wellicht is er in de toekomst, als nieuwbouw aan de orde zal zijn, meer behoefte aan plaats- en tijdonafhankelijk werken zodat de kantoorruimte daar direct op aangepast kan worden. Tip Pascal Koene wil het volgende meegeven aan andere organisaties: Neem het concept Het Nieuwe Werken zeker tot je. Bepaal wat daar allemaal bij hoort en leg dit over de blauwdruk van het bedrijf. Als je weet wat het je oplevert, ga dan in gesprek met je medewerkers. Over Het Waterlaboratorium Het Waterlaboratorium is gespecialiseerd in hoogwaardig wateronderzoek. Hun kennis is beschikbaar voor iedereen die een perfecte waterkwaliteit wenst. De klanten van Het Waterlaboratorium zijn drinkwaterbedrijven, zorginstellingen, ziekenhuizen, de offshore industrie, gemeenten, bedrijven en sportinstellingen. Jaarlijks neemt Het Waterlaboratorium ongeveer watermonsters en deze worden geanalyseerd op microbiologische, hydrobiologische, organische en anorganische parameters. binnen de organisatie. In deze handreiking richten we ons primair op de mentale omgeving, de HR aspecten van Het Nieuwe Werken. 2.4 Flexibiliteitspectrum Het is belangrijk om te bepalen op welk niveau de organisatie zich op dit moment bevindt met betrekking tot Het Nieuwe Werken en welk ambitieniveau men heeft. Een flexibele werkcultuur kent verschillende niveaus. Hoe wordt het gezien en gebruikt binnen een organisatie? Wordt Het Nieuwe Werken echt vanuit organisatiedoelstellingen benut? Is er al sprake van een cultuurverandering? Of is Het Nieuwe Werken nog een papieren tijger en wordt het in de praktijk nauwelijks toegepast? Onderstaand spectrum geeft de verschillende fasen weer waarin de organisatie zich kan bevinden. 1 Individuele afspraken Speciale afspraken of deals worden situationeel toegestaan en vaak geheim gehouden. 2 Beleid en programma s Beleid en programma s bestaan, echter flexibiliteit wordt slechts gebruikt in kleine delen van de organisatie. Flexibel werken is nog geen gemeengoed. 3 Flexibiliteit heeft vele gezichten Breed gebruik van formele en informele flexibiliteit om tegemoet te komen aan de behoeften van de organisatie en de individuele medewerkers. 4 Nieuwe manieren van werken Een resultaatgedreven cultuur waarin flexibel werken wordt ingezet als managementstrategie om de organisatier esultaten te behalen. Qidos en WFD,

14 De fase waarin Het Nieuwe Werken het meest wordt benut is de vierde fase van bovengenoemd flexibiliteitspectrum. Kenmerken van deze fase zijn: Er is een visie ontwikkeld op Het Nieuwe Werken en er is draagvlak bij de belangrijkste belanghebbenden (in het bijzonder bij de directie). Het betreft een integrale, brede definitie van Het Nieuwe Werken; hiermee wordt bedoeld dat het niet alleen gaat over roosters en werktijden, maar ook over nieuwe manieren van (samen)werken en leidinggeven op basis van vrijheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid. Het Nieuwe Werken wordt gezien en geïmplementeerd als een organisatiestrategie en manier van werken in plaats van een individuele gunst voor de medewerker. Het Nieuwe Werken wordt actief ondersteund door topmanagement met woorden én daden! Er is sprake van een duidelijk beleid en richtlijnen betreffende Het Nieuwe Werken en deze zijn voor iedereen binnen de organisatie goed toegankelijk. Het beleid / richtlijnen omvat o.a. een eerlijk business-gebaseerd aanvraagproces. Alle managementniveaus zijn opgeleid voor Het Nieuwe Werken, zowel in houding (mindset) als gedrag (o.a. leidinggevendenstijl, sturen op resultaten, vertrouwen, etc.). HR-beleid en de HR-systemen zijn toegesneden op Het Nieuwe Werken. Er is sprake van een goede samenwerking tussen de sleutelfuncties die Het Nieuwe Werken faciliteren: HR, IT en huisvesting. De praktijk: zorg voor een gezamenlijke visie vanuit directie, HR en OR Gezien de verschillende denkbeelden over het thema is het belangrijk om een gezamenlijke visie te ontwikkelen op Het Nieuwe Werken in uw organisatie. Enkele tips ter inspiratie voor uw aanpak: Plan een bijeenkomst met beleidsmakers en beslissers en verken samen welke beelden zij hebben op welke manier jullie in de toekomst samenwerken. Beschrijf een ideale werksituatie van een leidinggevende en een medewerker. Schets de van- en naar-situatie of maak een gezamenlijke tabel wat het wel is en wat niet. Start een discussie op uw intranet met prikkelende stellingen. Betrek de ondernemingsraad erbij; hun input kan van belang zijn bij het verwoorden van de ideeën en gevoelens bij medewerkers. 14

15 15

16 3. Waar kan Het Nieuwe Werken aan bijdragen? INTERVIEW Sabrina Palermo - Essent Om Het Nieuwe Werken succesvol te kunnen invoeren, is het belangrijk om vanaf het begin duidelijk vast te stellen aan welke organisatiedoelstellingen het moet bijdragen. Oftewel: wat is de business reason? Zo ontstaat draagvlak bij het management en kan Het Nieuwe Werken worden geëvalueerd op haar toegevoegde waarde. Vaak wordt Het Nieuwe Werken als doel ingezet en vergeten wordt dan dat het een middel is dat bij dient te dragen aan het behalen van organisatie- en afdelingsdoelstellingen. Het Nieuwe Werken is een onderdeel van de strategie, een manier die bijdraagt aan de visie en helpt de doelen van de organisatie te verwezenlijken. 3.1 Bepalen doelstellingen In de praktijk worden verschillende argumenten gebruikt om Het Nieuwe Werken te introduceren, zoals CO 2 uitstoot, minder reistijd en minder kantoor-m 2. Vaak is ook een verhuizing naar een nieuwe locatie een aanleiding om Het Nieuwe Werken te introduceren. De valkuil hierbij is al snel om het nieuwe gebouw centraal te stellen en veel te praten in termen van de nieuwe werkomgeving, terwijl dit slechts een middel is om de gestelde doelen van de andere manier van werken te bereiken. Van belang is om de facilitaire en op efficiency gebaseerde werkplekken-insteek die kan ontstaan bij een verhuizing te verbreden met een HR-perspectief op gebied van motivatie, productiviteit en betrokkenheid. In de startblokken! Voor energiebedrijf Essent begon Het Nieuwe Werken feitelijk twee jaar geleden. Toen startte een onderzoek naar wat de term precies inhield en zou kunnen betekenen voor Essent. Niet alleen in geld, maar ook in goed werkgeverschap, betere werk-privébalans en klanttevredenheid. Sabrina Palermo vertelt daarover: De Raad van Bestuur reageerde bijzonder positief op de resultaten uit dat onderzoek en in het najaar van 2010 begon de uitrol. Mogelijkheden In de loop van 2011 hopen we alle afdelingen over te kunnen zetten werken. Zoals ook de commerciële en productieafdelingen. De diversiteit van werk is groot binnen Essent, maar we geloven dat het mogelijk moet zijn. Sabrina vertelt dat er veel vragen van medewerkers kwamen. Geijkte vragen zoals hoe houden we het groepsgevoel vast, wordt de apparatuur wel snel genoeg, heb ik straks nog wel kastruimte of een werkplek? Je kunt het natuurlijk nooit iedereen naar de zin maken, maar de stemming is goed en daar hebben de gevolgde workshops veel in betekend. Veranderen doe je samen met de mensen in je organisatie en dat is niet altijd gemakkelijk. 16

17 Hoe pak je dat het beste aan en hoe houd je daarbij de filosofie overeind? We gaan naar een model waarbij er voor elke businessunit andere afspraken komen. De balans staat voorop. De afdeling Finance bijvoorbeeld heeft er behoefte aan om bij de maandafsluiting elkaar vaker te zien om effectief samen te werken. Essent wil voor iedere medewerker de meest effectieve manier van werken. Hoe flexibeler dat kan, hoe beter. De argumentatie en doelstellingen dienen dus fundamenteler te zijn om Het Nieuwe Werken effectief en succesvol te implementeren. Denkt u dat een leidinggevende of medewerker alleen gemotiveerd wordt door minder CO 2 uitstoot of minder vierkante meters kantoor? Doelstellingen die steviger en dichter bij het werkproces van leidinggevenden en medewerkers liggen, vergroten de motivatie en betrokkenheid en dragen daadwerkelijk bij aan het realiseren van de organisatiedoelen. Over Essent Essent is een energiebedrijf dat gas, elektriciteit, warmte en energiediensten levert aan consumenten en bedrijven in Nederland en België. Een groot deel van de energie die Essent levert, produceren ze zelf. In de productie van duurzame energie is Essent de grootste van Nederland. Er werken zo n mensen en het bedrijf heeft een jaaromzet van 5,7 miljard euro (2009). Een mooi voorbeeld is de energiesector. Afgelopen jaren zijn de Productie- en Leveringsbedrijven veranderd in organisaties in een zeer competitieve branche. In plaats van controle en processen is het van belang om aandacht te besteden aan klantgerichtheid, innovatie en talentmanagement. Het veranderde karakter van de branche vraagt om creativiteit, autonomie, verantwoordelijkheden lager in de organisatie en een ondernemende houding van medewerkers. Het Nieuwe Werken kan bijdragen aan het creëren van deze werkstijl en cultuur. Het is krachtig om in de communicatie over Het Nieuwe Werken in uw organisatie een dergelijk breder en aansprekend verhaal centraal te stellen en niet alleen te richten op het kantoor of de files. De onderstaande opsomming betreft doelen waar Het Nieuwe Werken aan kan bijdragen: Positioneren als aantrekkelijk werkgever. Dit geldt in het bijzonder voor de nieuwe generatie medewerkers, die vrijheid en verantwoordelijkheid in het werk hoog in het vaandel hebben staan. Overigens is de top 10 beste werkgevers in 2010 bijna allemaal actief met Het Nieuwe Werken. Behoud van medewerkers die sleutelfuncties vervullen, bijvoorbeeld vanwege hun cruciale positie of bepaalde kennis, vanwege langdurige klantrelaties of omdat ze moeilijk vervangbaar zijn vanwege schaarste op de arbeidsmarkt. 17

18 Vermindering van werkdruk door autonomie en invloed van medewerkers te vergroten. Beter en flexibeler inzetten van medewerkers bijvoorbeeld bij seizoensinvloeden of vraagfluctuatie. Verhogen van productiviteit. Verminderen van ziekteverzuim. Effectiever benutten van kantoorruimte. Verruimen van bereikbaarheid/openingstijden om klanten te helpen. Betere werk/privé balans van medewerkers. Verminderen van woon-werkverkeer. Meer volwassen relatie medewerker leidinggevende door meer verantwoordelijkheid te leggen bij medewerkers. Het creëren van een nieuwe stijl en cultuur van werken die gevraagd wordt door ontwikkelingen in de branche (bijv. ondernemerschap, klantgerichtheid). Betere samenwerking en efficiënter werken. Door duidelijk vooraf vast te stellen aan welke organisatiedoelstellingen Het Nieuwe Werken dient bij te dragen, kan de toegevoegde waarde van Het Nieuwe Werken worden bepaald en de business case worden opgesteld. Een nulmeting kan hierbij zinvol zijn. Het is van belang dat leidinggevenden deze doelstellingen van Het Nieuwe Werken op organisatieniveau vertalen naar de bijdrage die Het Nieuwe Werken levert op afdelings- of teamniveau. Oftewel, waaraan draagt Het Nieuwe Werken binnen ons team bij? 3.2 Feiten en cijfers uit de praktijk Het Nieuwe Werken is een krachtige strategie voor het positief beïnvloeden van de organisatieresultaten. Het wordt echter in de praktijk nog te vaak alleen gezien als gunst voor de medewerker. Het Nieuwe Werken draagt bij aan de productiviteit, medewerkertevredenheid en loyaliteit. Hieronder enkele onderzoeksgegevens: Een uitgebreid wetenschappelijk onderzoek van Boston College Center for Work & Family bevestigt de toegevoegde waarde van flexibel werken. Het levert het volgende op: zverhoging van productiviteit volgens 70% van de managers en volgens 87% van de medewerkers. zstijging van kwaliteit van werk volgens 65% van de managers en volgens 87% van de medewerkers. zverlaging van uitstroom volgens 76% van de managers en volgens 80% van de medewerkers. Na de invoering van flexibel werken (met onder meer training voor managers) bij IBM bleek dat 94% van de managers vond dat flexibel werken een positief effect had op het vermogen om getalenteerde professionals te behouden. Sinds de invoering van Het Nieuwe Werken is bij Microsoft de medewerkertevredenheid op het deelgebied van de balans tussen werk en privé gestegen van een 5,5 in 2005 naar een 8,3 in Uit een medewerkeronderzoek bij Ernst & Young bleek dat flexibiliteit een goede voorspeller is van betrokkenheid. Vervolgens bleek dat de business units met hoge scores op het gebied van betrokkenheid betere resultaten per medewerker boekten, oftewel flexibiliteit draagt bij aan de resultaten die een medewerker behaalt. 18

19 Nadat in een pilot van flexibel werken bij Boeing de deelnemende medewerkers een verbetering van de productiviteit van 15 tot 30% rapporteerden, voerde Boeing flexibel werken organisatiebreed in. De Human Capital Index (van Watson Wyatt, USA) toont aan dat bedrijven die flexibel werken ondersteunen, een 3,5% hogere marktwaarde hebben. De praktijk: Hoe kan ik Het Nieuwe Werken koppelen aan de organisatiedoelstellingen Hieronder vindt u enkele vragen en tips die u kunt gebruiken bij het vaststellen van de doelstellingen van Het Nieuwe Werken in uw organisatie: Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen en uitdagingen in uw branche en organisatie? Wat vragen deze ontwikkelingen nu en in de toekomst van uw medewerkers in termen van gedrag en werkstijl? Hoe kan Het Nieuwe Werken een bijdrage leveren aan deze noodzakelijke veranderingen in werkstijl? Stel aan de hand van deze input de doelstellingen van en visie op Het Nieuwe Werken vast. Geef in een korte elevator pitch weer wat Het Nieuwe Werken kan bijdragen. 19

20 4. Aanpak De invoering van Het Nieuwe Werken is een complex en uitdagend veranderproces waar menige hobbel genomen moet worden. In de praktijk blijkt dat de stap naar Het Nieuwe Werken vaak niet zonder slag of stoot verloopt. In feite is het een project dat nooit af is. Bij Microsoft noemen ze dat de reis, oftewel een ontdekkingstocht. Tijdens deze reis helpen nieuwe inzichten, praktijktesten, evaluaties, etc. om over te gaan naar nieuwe manieren van werken. In dit hoofdstuk staat een aanpak beschreven. Er staat nadrukkelijk een aanpak omdat er geen blauwdruk is. Afhankelijk van de organisatie, cultuur en omgeving kunnen aanpakken verschillen op het spectrum van een ontdekkingstocht tot een planmatige aanpak. Vanzelfsprekend dient de aanpak afgestemd te worden op basis van de situatie in uw organisatie en kunnen er activiteiten vervallen en/of worden toegevoegd. Hieronder worden de vijf verschillende fasen kort toegelicht. Fase 1. Ontwikkelen visie en strategie In deze eerste fase gaat het om de vraag: aan welke organisatiedoelstellingen draagt Het Nieuwe Werken bij? Om deze vraag te kunnen beantwoorden, spelen de volgende subvragen een rol: welke visie hebben we op de toekomst van onze organisatie, welke resultaten willen we boeken en wat vraagt dat van onze medewerkers? In feite wordt in deze fase de visie en strategie rond Het Nieuwe Werken ontwikkeld. In onderstaand schema staan de belangrijkste activiteiten van deze fase. 4.1 Gefaseerde aanpak Drivers In kaart brengen van externe en interne drivers voor Het Nieuwe Werken Een fasegerichte aanpak zorgt voor een overzichtelijk en zorgvuldig proces waarin duidelijke go/no go momenten zijn ingebouwd. Communicatie en interactie met de organisatie verdienen continue aandacht. De vijf fasen zijn: Innoveren Ontwikkelen Systematisch Effecten Ontwerpen voor continue visie en implementeren evalueren meten en flex-concept verbeteringen strategie Communicatie & interface Organisatieresultaten Behoeften en bereidheid Draagvlak en betrokkenheid directie Vaststellen van gewenste organisatieresultaten: waaraan dient Het Nieuwe Werken bij te dragen, wat moet het opleveren? Analyseren van behoeften aan flexibiliteit bij medewerkers en de organisatie In kaart brengen van organisatorische bereidheid en evt. barrières Verzekeren van draagvlak bij alle belanghebbenden en actieve betrokkenheid van topmanagement 20