Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent

Transcriptie

1 Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talent wordt schaars en er zal om gevochten worden. Dat was kort samengevat de gedachte achter de term The War for Talent, die eind vorige eeuw werd gemunt door McKinsey & Company. Maar hoe zit het met die war in het huidige economisch klimaat? Laten we een en ander ns in het huidige tijdsgewricht plaatsen. De impact van grijs Vergrijzing heeft, zoals bekend, een enorme impact op de verhoudingen in de arbeidsmarkt. Door de grote uitstroom van de babyboomers ( ) tegenover een veel kleinere instroom van nieuwe toetreders, wordt al in 2015 een tekort op de arbeidsmarkt verwacht van medewerkers, oplopend tot maar liefst in De verwachting is dat de vergrijzing rond 2040 haar hoogtepunt bereikt, met zo n 40% 65-plussers op de arbeidsmarkt. Van kapitaal naar talent Daarbij is de krimp van het aanbod van talent door vergrijzing allerminst een exclusief westers probleem. Ook landen als China, India, delen van Zuid-Amerika en Rusland worstelen om aan het juiste talent te komen. Zo wordt verwacht dat de arbeidspopulatie in Rusland tot 2030 met 20 miljoen daalt. In China heerst nu al een gebrek aan goede ervaren managers en er wordt verwacht dat de groei van de arbeidspopulatie daar achterblijft bij het aanbod van arbeid. Niet voor niets werd tijdens het World Economic Forum in Davos vorig jaar opnieuw benadrukt dat de onderscheidende factor voor bedrijven verschuift van voldoende kapitaal naar voldoende talent. Dat werd toen Talentism genoemd. Wij hebben dat vernederlandst en verstaan onder talentisme dat wat we bij ORMIT doen: vinden, ontwikkelen en binden van talent. Kan het nog meevallen? Aan demografische onheilsvoorspellingen geen gebrek. Maar de mate waarin de geschetste tekorten ook daadwerkelijk zullen ontstaan, hangt van meer factoren af. De beperkte economische groei heeft bijvoorbeeld een negatieve impact op de vraag naar arbeid. En door de groei van arbeidsparticipatie krimpt het beschikbare arbeidspotentieel waarschijnlijk ook minder dan de vergrijzingscijfers suggereren. Vooral de stijgende arbeidsparticipatie van 50-plussers en het optrekken van de pensioenleeftijd zijn daarbij van invloed. Daarnaast moeten ook nog de verhoging van het aantal werkzame uren en een stijgende arbeidsproductiviteit worden meegenomen. En dan is er nog de verwachte immigratie van talent uit het buitenland... Kortom, je zou bijna concluderen dat het allemaal wel meevalt. Maar laat de War for Talent inderdaad op zich wachten? Het antwoord is nee. Absoluut niet.

2 Mismatch tussen vraag en aanbod Hoewel de gevolgen van de vergrijzing op macroniveau inderdaad kunnen meevallen, bestaat er nu al een groot tekort aan gekwalificeerd personeel in de zorg, transport, techniek, technologie en de agrarische sector. Veel bedrijven in die sectoren kampen met moeilijk tot zeer moeilijk in te vullen vacatures en naar verwachting zal die schaarste de komende jaren alleen maar toenemen. De tekorten zijn vooral te wijten aan een mismatch tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt. Met een overschot aan middelbaar opgeleide medewerkers en een groot tekort aan vakmensen, zoals timmerlieden, loodgieters enz. En het tekort aan hoog opgeleide medewerkers zal alleen maar nog groter zijn. Met high potentials met leiderschapsbelofte als regelrechte uitschieters. Communicerende vaten Er is daarnaast een groot verschil in de mate waarop de vergrijzing impact heeft op specifieke branches, sectoren en bedrijven. Zo wordt bijvoorbeeld bij de overheid een groot tekort verwacht in sommige functies, want van elke 10 medewerkers die nu in overheidsdienst zijn, zullen er in met pensioen zijn gegaan. Wat overigens niet betekent dat sectoren met gemiddeld jonger personeel gevrijwaard blijven. Want omdat de arbeidsmarkt voor veel functies werkt als de bekende communicerende vaten, worden tekorten in de ene sector deels opgevangen met uitstroom uit andere sectoren. Complexiteit managen Maar behalve de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt spelen er ook andere krachten rond de War for Talent. Zo wordt door de globalisering en de zeer snelle technologische vooruitgang de omgeving steeds complexer, en wordt een groter beroep gedaan op het verandervermogen van bedrijven. Om deze complexiteit en veranderingen te kunnen managen is talent van hoog niveau nodig. Talent dat sowieso al moeilijk te vinden is, dus laat staan in een krappe arbeidsmarkt.

3 Nieuwe eisen: vertrouwen in plaats van controle En om de zaken nog even extra op scherp te zetten: de eisen die door talent worden gesteld zijn ook totaal veranderd. De nieuwe generatie vindt persoonlijke en professionele ontwikkeling belangrijker dan baanzekerheid. Men zoekt een betere balans tussen werk en privé, heeft meer behoefte aan beoordeling op basis van output, is wars van hiërarchie, wil vertrouwen in plaats van controle en neemt carrièrebeslissingen op basis van intrinsieke motivatie. Er is zelfs sprake van een heel nieuw statusgevoel: het gaat niet meer om het hoogste salaris, de mooiste auto of de zwaarste functie. Het nieuwe statussymbool is werk waarin je vrijheid krijgt, je kunt ontwikkelen en waar je trots op kunt zijn. Dat alles maakt de nieuwe generatie talent minder trouw aan één werkgever. Ze veranderen sneller van baan en doen dat ook nog eens veel vaker als ZZP-er. Men kiest daarbij niet alleen voor het werk maar vooral voor een werkgever. Kortom, de nieuwe generatie komt alleen in beweging als men ergens echt in gelooft en gemotiveerd is. En wij denken bovendien dat er op dit moment vaak sprake is van schijnloyaliteit: mensen blijven nog even zitten in een baan die niet helemaal bevalt vanwege de zekerheid, maar velen zullen als de economie echt aantrekt direct van baan veranderen. Wat betekent dit alles voor u? Om het hoofd te bieden aan de War for Talent, zal uw organisatie talentisme moeten inzetten. Voorwaarde daarbij is wel dat de aanpak goed wordt verankerd in de organisatie en integraal is. Om te komen tot goed en integraal beleid moet een organisatie zich de volgende vragen stellen: Wat is talent voor onze organisatie? Hebben we daar een eensluidend beeld over? Ook als het gaat om leiderschapstalent? Hoe zien wij de arbeidsmarkt als het om dit talent gaat? Wat zijn binnen onze organisatie de gevolgen van de vergrijzing en ontgroening? Wat is de leeftijdsopbouw van onze medewerkers? Welk talent hebben we nodig om onze bedrijfsdoelstellingen te realiseren? Hoe kunnen we het benodigde talent hiervoor aantrekken en behouden? Hoe kunnen we optimaal gebruik maken van onze interne arbeidsmarkt? Hoe kunnen we het reeds aanwezige talent blijven binden aan onze organisatie? Hoe gaan we inspelen op de veranderende eisen van de nieuwe generaties? Welk voorbeeldgedrag vraagt dit van ons topmanagement? Hoe worden en blijven we een aantrekkelijke werkgever?

4 ORMIT-model Beste Werkgeverschap Excellent werkgeverschap is cruciaal In de wetenschap dat talent kritisch is over werkgevers en zich alleen wil binden aan die plaatsen waar zij graag willen werken, is het van het grootste belang dat organisaties werk maken van hun werkgeverschap. En daarmee wordt zeker niet bedoeld dat de arbeidsvoorwaarden ns flink opgeschroefd moeten worden. Daar gaat talent immers niet meer voor. Het is veel belangrijker om een omgeving te creëren waarin talent zich kan ontplooien, zich gewaardeerd voelt en alle ruimte krijgt om zich te ontwikkelen. Talent moet zich betrokken voelen, plezierig kunnen samenwerken en plezier hebben in het werk. Pas dan ontstaan de voorwaarden waaronder talent voor de organisatie wil komen werken en belangrijker nog wil blíjven werken. Oftewel: excellent werkgeverschap als middel om talent te boeien en te binden. Leiderschap is de kritische succesfactor Bij de stappen naar excellent werkgeverschap is een belangrijke rol weggelegd voor het leiderschap. Het hoogste niveau moet nieuwe reflexen ontwikkelen en oude loslaten. De grootste uitdaging is om de doelen en ambities van de organisatie te verbinden aan de individuele wensen en ambities van het talent. Dit door het creëren van verbinding en het sturen op gedeelde waarden en door het uitdragen van een visie en een koers die inspireren. De top moet faciliteren, sturen op output en vertrouwen schenken. Men moet de controle durven loslaten, en meer aanspreken op de eigen verantwoordelijkheid. Daarnaast moet men persoonlijke en professionele ontwikkeling blijven stimuleren.

5 De nieuwe regels van het spel Talent binden betekent zeker niet dat bedrijven het kritiekloos op een voetstuk moeten plaatsen. Wat nodig is, is een wederzijdse verbinding, met aansluiting bij de beleving van het talent. En zeker geen vrijbrief, want het talent moet gewoon aangesproken worden op taken, inbreng en eigen verantwoordelijkheid. Maar opmerkingen als Maak jij je eerst maar eens waar werken gewoon niet meer, en typeren alleen maar het generatieverschil. Jongeren van nu willen veel doen, zijn niet verwend, en buitengewoon gemotiveerd om het verschil te maken. Zij worden alleen anders gemotiveerd en zijn zich er veel meer van bewust dat werk onderdeel is van hun geluk. Wie die nieuwe regels van het spel erkent en weet te vertalen in succesvol talentmanagement-beleid, staat sterk in de strijd om talent. Meer informatie via of neem contact met ons op via