Hoe strategische personeelsplanning bij Nederlandse organisaties

Transcriptie

1 Hoe strategische waarde toevoegt Onderzoek Strategische bij Nederlandse organisaties

2 Inhoud Wendbaarder door strategische 1. De onderzoeksopdracht 2. Belangrijkste resultaten 3. Welke organisaties gebruiken strategische 4. Inzet strategische 5. Toegevoegde waarde strategische 6. Waarom kiezen organisaties voor strategische 7. De onbenutte waarde van strategische Nog nooit werd zoveel geëist van het kostenbewustzijn, de effectiviteit en het aanpassings- en verandervermogen van organisaties. En dus ook van de wendbaarheid en het rendement van menselijk kapitaal. Megatrends veranderen de zakelijke en maatschappelijke omgeving. De BRIC-landen krijgen een toenemende invloed op de wereldhandel, terwijl door digitalisering, verstedelijking, vergrijzing, klimaat- en energievraagstukken, en de opkomst van de participatie economie, vraag en aanbod verschuiven en nieuwe markten ontstaan. Deze ontwikkelingen hebben een blijvend effect op zowel het bedrijfsleven als de publieke sector. Ondernemingen moeten verdienmodellen tegen het licht houden en soms opnieuw uitvinden. Publieke en semi-publieke instellingen heroriënteren zich op hun (toekomstige) rol in het maatschappelijke bestel. Dit alles in de wetenschap dat de gemiddelde levenscyclus van een product, dienst, functie of organisatie steeds korter wordt. De toekomst is aan wendbare, lerende en kostenefficiënte organisaties. Die organisatorisch en strategisch flexibel zijn, en er in slagen om de capaciteit en vaardigheden van hun workforce te laten mee bewegen met hun veranderende doelen en omgeving. Deze organisaties onderscheiden zich door een HR-strategie voor de korte én de lange termijn. Succesvoorwaarde daarbij is dat men nu al kan bepalen wat straks van de organisatie gevraagd wordt. Vragen die organisaties zich stellen zijn bijvoorbeeld: Welke kennis en vaardigheden bepalen ons onderscheidende vermogen en de kwaliteit van de operationele executie? Hoe ziet dit plaatje er over een paar jaar uit als je er verschillende scenario s op loslaat? Welke competenties moeten we ontwikkelen of aantrekken om ook straks een vooraanstaande rol te blijven spelen? En: hoe blijft onze workforce betaalbaar? Vragen die de komende jaren alleen maar actueler en dringender zullen worden. Nu al geeft twee derde van de CEO s in PwC s 17e jaarlijkse Global CEO Survey aan dat ze zich zorgen maken over de toekomstige beschikbaarheid van essentiële vaardigheden. Ze achten dit noodzakelijk voor het onderscheidende vermogen van hun organisatie. CEO s zijn zich ervan bewust dat zij hier strategisch mee om moeten gaan, maar zijn nog zoekende naar de oplossingsrichting. Strategische (SPP) helpt het bestuur van een organisatie en de HR-professionals een HR-strategie te ontwikkelen die aansluit bij de ambitie van de organisatie. Met behulp van dit analyse-instrument kan een betere inschatting worden gemaakt van het (verwachte) rendement op de investeringen in het menselijke kapitaal. SPP helpt ook om de continuïteit in het aantrekken van talent in te vullen op een manier die past bij de ambitie van de organisatie. In een tijd waarin de toekomst zo onzeker is, geeft dat een extra waardevolle houvast. Alfred Lagendijk Andrew Kruseman Aretz Jacques de Swart 2

3 1. De onderzoeksopdracht: Breng de acceptatie en ontwikkeling van strategische in Nederland in kaart Gezien het grote belang voor de continuïteit van Nederlandse ondernemingen en instellingen, hebben de HR-experts van PwC onderzoeksbureau Motivaction de opdracht gegeven om de acceptatie en ontwikkeling van strategische in Nederland in kaart te brengen. Een representatieve groep van 306 bestuurders en HR-professionals van grote en middelgrote publieke en private organisaties (met 250 fte s of meer) hebben meegewerkt aan het kwantitatieve online onderzoek. Als (mede)verantwoordelijken voor het Organisatie en HR-beleid van hun organisatie vulden ze een digitale vragenlijst in waarin de volgende thema s centraal stonden: - Hoeveel organisaties in Nederland doen aan strategische? 50% - Waarom kiezen organisaties hiervoor en waarom niet? - Verbeteren de prestaties door de inzet van dit instrument, en zo ja, in welke mate? 41% 50% 41% Figuur 1 Kenmerken van de organisaties die deel hebben genomen aan het onderzoek (N=306). Hoeveel medewerkers heeft uw organisatie? Tot welke sector kan uw organisatie het beste gerekend worden? > Cultuur, recreatie, overige diensten Overheid en zorg 40% 14% 1 40% 24% 24% Anders 14% 20% 50% 30% Landbouw en nijverheid 20% 41% organisatie 30% 1 Commerciële dienstverlening % Hoe is de leeftijd van de medewerkers binnen uw het beste verdeeld? Welke van de onderstaande beschrij vingen past het beste bij uw functie? 50% 30% 6 41% Medewerker HRM/ personeelszaken/p&o Adviseur HRM/ personeelszaken/p&o Hoofd HRM/ 1 personeelszaken/p&o 40% 24% 24% 14% 20% 50% Ouder dan Jonger dan Kunt u per type 50 jaar 35 jaar contract een Flexibel/ Vast inschating geven 20% inhuur contract van het percentage 14% van 40% de huidige medewerkers met 1 dit specifieke Contract 6 30% contract? voor bepaalde 6 tijd jaar Algemeen directeur 30% Lid RvB Directielid 41% 3 6

4 2. Belangrijkste resultaten Conclusie Er valt nog veel te winnen op het gebied van strategische en de toepassing daarvan. Het maakt bij de meeste organisaties nog geen integraal onderdeel uit van de strategievorming. Dat is een gemiste kans. Door op één platform analyses over de ontwikkeling van het personeelbestand te combineren met gegevens over de ontwikkeling van productiviteit, omzet en kosten, kan HR worden meegenomen bij toekomstscenario s en het nemen van operationele en strategische beslissingen. Ook winnen managementbesluiten aan draagvlak door het samenspel tussen bestuurders en HR-verantwoordelijken, waardoor ze er een waardedimensie bij krijgen. 51% van de grote en middelgrote Nederlandse organisaties maakt gebruik van strategische. Nog eens een derde geeft aan het belang ervan wel in te zien en er in de nabije toekomst (meer) aandacht aan te willen besteden. Een tiende van de gebruikersgroep (1) wil de komende jaren vervolgstappen zetten, voor de rest voldoet de huidige situatie aan de organisatiebehoefte. Bij de helft van de organisaties die SPP toepassen voegt dit aantoonbaar waarde toe. 46% zegt recruitment- en opleidingskosten te besparen door de inzet van toekomstgericht HR-beleid. Een kwart van de bedrijven in de gebruikersgroep ziet daarnaast een verband met de sinds de introductie gerealiseerde omzetstijging en een vijfde noteert meer winst. Ook denken gebruikers positiever over de kwaliteitsontwikkeling van hun medewerkers dan hun peergroep die geen SPP toepast (41% versus ) en ervaren ze een grotere toename van de klanttevredenheid ( versus 2). De ontwikkeling van de medewerkerstevredenheid blijft daar iets bij achter (2 versus 1). Bij meer dan de helft van de gebruikers (5) helpt strategische om mensen in de juiste functies te positioneren en zo hun competenties beter te benutten. Een verhoudingsgewijs kleinere groep van 37% meent dat de eigen organisatie sinds de introductie ook sneller en alerter reageert op relevante ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en in de commerciële omgeving. Opmerkelijk is verder dat er aanzienlijk minder HR-beleidmakers (18%) zijn die dit vinden dan verantwoordelijke bestuurders (44%). Twee derde van alle organisaties weet niet wat ze met strategische willen bereiken. Noch hebben ze vooraf een onderbouwd plan hoe ze dit instrument het beste moeten inzetten. Strategische wordt nog relatief weinig gebruikt voor lange termijn toekomstverkenningen op HR-gebied. Zo geeft maar 2 van de gebruikers aan dat ze toekomsttrends voorspellen en werkt een kwart toekomstscenario s uit op basis van de uitkomsten. Het analysemodel wordt vooralsnog het meest gebruikt om een beter inzicht te krijgen in de ontwikkeling van de personeelskosten (57%). 4

5 3. Welke organisaties gebruiken strategische Doet uw organisatie aan strategische? (N=306) 17% 33% 3 1 Nee, en de huidige situatie voldoet aan de behoefte. Doet uw organisatie aan strategische? 8% 1 Nee, en de huidige situatie voldoet aan de behoefte. Nee, we zouden meer aandacht moeten besteden aan strategische dan op dit moment gebeurt. 53% 27% 27% Nee, we zouden meer aandacht moeten besteden aan strategische dan op dit moment Ja, en de huidige situatie voldoet aan de behoefte. 4 Ja, en de huidige situatie voldoet aan de behoefte. Ja, en we zijn van plan strategische verder te ontwikkelen. 1 1 Ja, en we zijn van plan strategische verder te ontwikkelen. gebeurt. Organisaties waarvan meer dan een derde van de medewerkers 50 jaar of ouder is (n=63). Organisaties waarvan minder dan een derde van de medewerkers 50 jaar of ouder is (n=243). De helft (51%) van de grote en middelgrote Nederlandse organisaties doet aan een vorm van strategische. Nog eens 33% zegt dit eigenlijk wel te moeten doen. Echter, slechts 41% van de respondenten zegt dat ze strategische HR-plannen in sterke mate vastleggen. Niet iedereen verstaat dus hetzelfde onder strategische, waardoor het waarschijnlijk is dat de penetratiegraad in werkelijkheid wat lager zal liggen. Binnen de sector Overheid, Onderwijs en Zorg bestaat de grootste behoefte om SPP toe te passen waar dat nog niet gebeurt (37%) of SPP door te ontwikkelen waar dat kan (18%). Positief zelfbeeld Vanuit de vraag hun organisatiecultuur te omschrijven, hebben SPP-gebruikers een opvallend positiever zelfbeeld dan de niet-gebruikers. Ze vinden hun organisatie in meerderheid kostenbewust, teamgericht, vooruitstrevend, ondernemend gedrag stimulerend en wendbaar. Organisaties die nog geen toekomstgerichte talentplanning hebben ingevoerd, vinden zichzelf daarentegen overwegend bureaucratisch, risicomijdend en top-down georganiseerd. Meer grijze dan jonge organisaties Een andere interessante karakteristiek is dat vergrijzende organisaties (waarvan minstens een derde van de medewerkers ouder is dan 50 jaar) meer behoefte aan strategische hebben dan vergelijkbare organisaties met een gemiddeld jonger leeftijdsprofiel; 53% versus 27%. Organisaties met een vergrijzend profiel beseffen de ernst en complexiteit van de situatie. Dit kan worden verklaard doordat ze bijvoorbeeld de invloed van hogere pensioenkosten al aan den lijve ervaren en vaker worden geconfronteerd met problemen met de doorstroom, uitstroom en opvolging. 5

6 4. Inzet strategische Nog maar een minderheid gebruikt strategische waar haar grootste kracht ligt en op termijn ook de meeste waardecreatie kan worden gerealiseerd: een toekomstverkenning op HR-gebied. Zo geeft maar 2 van de gebruikers aan dat ze analyses uitvoeren naar toekomst trends op basis van historische data en modelleert een kwart diverse wat-als scenario s aan de hand van de uitkomsten. Een iets grotere groep analyseert de kloof in vaardigheden (3) en in personeelsbezetting (33%). De meeste analyses betreffen operationele aangelegenheden. Het analysemodel wordt door 57% gebruikt om een beter inzicht te krijgen in de ontwikkeling van de personeelskosten. Tijdshorizon van drie tot vijf jaar Bijna de helft (4) van de gebruikers blikt drie tot vijf jaar vooruit. Een grote minderheidsgroep (37%) legt de strategische horizon dichterbij (een tot twee jaar). Slechts 8% blikt meer dan vijf jaar vooruit. Ogenschijnlijk een score die het strategische belang bevestigt dat door de gebruikers aan strategische wordt gehecht. Toch moet ook hierbij een kritische kanttekening worden geplaatst. Strategische rendeert het beste als verder in de toekomst wordt gekeken, wat met behulp van data mining tegenwoordig goede inzichten oplevert. Ontwikkeltrajecten hebben doorgaans een langere doorlooptijd dan drie tot vijf jaar. Ook voor het bijsturen van de werving- en selectienormen en het ontwerpen van nieuwe flexibele arbeidsvoorwaardenpakketten, is meer voorbereidingstijd nodig. Bovendien vraagt een goed onderbouwde talentstrategie om prognoses met een lange(re) looptijd. Welke typen analyses maken deel uit van uw strategische? (Basis - Bedrijf doet aan strategische, N=156) Hoeveel jaar kijkt u vooruit in uw strategische? (Basis - Bedrijf doet aan strategische, N=156) Analyse van personeelskosten Analyse van kloof in vaardigheden Analyse van kloof in personeelsbezetting Segmentatie van personeel Analyse van trends naar de toekomst op basis van historische data Benchmarkanalyse Modelleren van data op basis van verschillende wat-als scenario s Analyse van wisselwerking tussen personeelsformatie en bedrijfsinformatie Andere type analyses, namelijk: 3-5 jaar Geen van deze Meer dan 5 jaar 4 8% 6% 1% 2 20% 33% 31% Minder dan 1 jaar 37% 3 57% 1-2 jaar 6

7 5. Toegevoegde waarde strategische personeelsplaning Wat heeft strategische opgeleverd voor uw organisatie? (Basis - Bedrijf doet aan strategische, N=156) De juiste persoon op de juiste plek Kostenbesparing Sneller in kunnen springen op marktontwikkelingen Betere ontwikkeling van competenties Juiste verhouding flexibele krachten/vaste krachten Beter in staat de concurrentie het hoofd te bieden Gerichter recruitment Een hogere omzet Een hogere winst Wel SPP en huidige situatie voldoet Anders, namelijk: 0% Het heeft (nog) niets opgeleverd Wel SPP en wil verder ontwikkelen Geen SPP Kwaliteit medewerkers: 35% 61% Klanttevredenheid: 34% 3 2 7% 37% 3 46% 5 Het door SPP-organisaties meest genoemde voordeel is dat hun organisaties dankzij strategische beter in staat zijn om de juiste mensen op de juiste plekken te positioneren. Het competentiemanagement wint daardoor aan waarde, en door een betere matching worden materiële (minder mismatches, en daardoor minder uitval en efficiencywinst bij werving en selectie) en immateriële (grotere loyaliteit, betere motivatie en meer betrokkenheid) voordelen behaald. Ongeveer de helft noteert dan ook een kostenbesparing, een derde een betere competentie-ontwikkeling, en een vijfde ziet een verband met de toegenomen winst. Meer dan een kwart () legt een link met de gerealiseerde omzetstijging (sinds de introductie van SPP), en een zelfde percentage noemt concreet het voordeel van een zuiverder afstemming van de werving en selectie op de organisatiedoelstellingen en de organisatiecultuur. Het belangrijkste strategische argument om aan lange termijnplanning van talent te doen, het sneller kunnen reageren en anticiperen op marktontwikkelingen, wordt daarentegen door een minderheid van 37% van de gebruikers herkend. Ook geven SPP-organisaties aan dat de kwaliteit van hun medewerkers en de klant- en medewerkerstevredenheid zijn verbeterd. Ten opzichte van de peergroep is het percentuele verschil zelfs significant te noemen. Zeker voor de groep die vervolgstappen plant. Winst/bedrijfsresultaat: 2 38% 18% Teveredenheid medewerkers: 38% 1 7

8 6. Waarom kiezen organisaties voor strategische? De noodzaak van het ontwikkelen van nieuwe kennis en vaardigheden is de meest genoemde reden dat organisaties hun urgent vinden. Ook verandering van de organisatiestrategie, vergrijzing van het medewerkersbestand en veranderingen in wet- en regelgeving blijken belangrijke overwegingen. Bij de andere factoren is de urgentie om wel of geen SPP toe te passen meer evenredig verdeeld. Wel valt op dat een hoog verloop van medewerkers in Nederland een ondergeschikte rol speelt, terwijl de strijd om talent in specifieke markten wel gaande is. Verwachtingen van niet-gebruikers Van de restgroep van organisaties die nog geen gebruik maken van strategische en dit ook niet van plan zijn (17%), zijn de vertegenwoordigers van grote bedrijven en instellingen (meer dan 1000 fte s) het negatiefst. Ze geloven in meerderheid niet dat dit hen nu en in de nabije toekomst voldoende toegevoegde waarde zal opleveren om de investering in implementatiekosten en manuren te kunnen terugverdienen. Bovendien blijkt uit hun open antwoorden dat ze hun HR-prioriteit liever bij meer actueel geachte zaken, zoals het aanpassen van de cultuur, leggen. Bezien per sector heeft vooral de publieke sector hoge verwachtingen van strategische. Vooral overheids-, zorg- en onderwijsinstellingen denken hiermee een inhaalslag te kunnen maken. Welke factoren maken strategische wel/niet urgent voor uw organisatie? (N=306) Nieuwe kennis en vaardigheden zijn nodig binnen de organisatie 5 Verandering in organisatiestrategie 1 23% 50% (Nog sterkere) vergrijzing van ons personeelsbestand 17% 2 48% Veranderende wet- en regelgeving vanuit de overheid 18% Reorganisatie, fusie of overname 31% 18% 45% Nieuwe markten (geografische gebieden) betreden 2 24% Nieuwe diensten/producten ontwikkelen 18% Moeite om toppers binnen te houden 30% Krimp van de organisatie Groei van de organisatie 27% Toenemende krapte op de arbeidsmarkt 2 Uitbesteden of verkopen bedrijfstakken 40% 30% Onderwijsuitstroom die niet aansluit op onze personeelsbehoefte 3 Hoog verloop van medewerkers 47% 3 47% 40% 41% 38% 38% 37% 2 8% 6% 7% 6% 7% 7% 6% 6% Niet aan de orde in onze organisatie Wel aan de orde binnen onze organisatie, maar heeft geen impact op onze Wel aan de orde binnen onze organisatie en heeft impact op onze Weet ik niet 8

9 Minder geloof bij HR Opvallend is dat over de hele linie directieleden (met een algemene verantwoordelijkheid) optimistischer zijn over het nut van strategische bij het toekomstbestendig maken van de organisatie dan hun HR-collega s. 44% van de eerste categorie ziet strategische als een zeer nuttige uitbreiding van het strategische instrumentarium, tegenover 18% van de HR-functionarissen. Andere belemmeringen die invoering in de weg staan Een kwart van alle respondenten geeft aan dat onvoldoende budget een (mogelijke) blokkade is, 2 ervaart onvoldoende draagvlak voor verandering, en een vijfde noemt de beperkte samenwerking tussen interne afdelingen als (potentiële) blokkade. Voor een eventuele business case om strategische in te gaan zetten is het belangrijk hier voldoende aandacht aan te besteden. Welke belemmeringen heeft u ervaren of verwacht u om strategische toe te passen in uw organisatie? (N=306) Onvoldoende budget Onvoldoende draagvlak voor verandering Beperkte samenwerking tussen interne afdelingen Onvoldoende kennis en ervaring over SPP binnen de organisatie Onvoldoende capaciteit om SPP te implementeren binnen de organisatie Onvoldoende kwaliteit van data Gebrek aan duidelijke methodologie en bedrijfsprocessen Onvoldoende beschikbaarheid van data Onvoldoende kennis om verschillende data te koppelen Gebrek aan duidelijke voordelen van SPP Gebrek aan technische middelen, zoals een rekentool Anders, namelijk: Ik zie geen belemmeringen/uitdagingen Ik weet het niet 14% 1% 2 20% 17% 17% 23% 20% 9

10 7. De onbenutte waarde van strategische De uitkomsten van het onderzoek maken duidelijk dat strategische een stevige voet aan de grond heeft gekregen in Nederland. Ook blijkt dat de werkelijke waarde van het instrument mondjesmaat wordt benut. Nog maar een minderheid van de Nederlandse gebruikers maakt analyses van de kloof tussen het huidige talent en de kennis en vaardigheden die straks nodig zijn om uit te blinken of om een inschatting te maken van het te verwachten toekomstige rendement op HR-investeringen. Dat is mede de oorzaak, dat strategische de helft van de gebruikersorganisaties nog niet brengt wat ze ervan verwachten: zorgen dat ze sneller en alerter kunnen inspelen op veranderingen op de werkvloer, en kostenbesparingen en concurrentievoordeel realiseren door een beter talentmanagement, het incasseren van productiviteitswinst en minder uitval bij werving en selectie. Opbrengsten zijn groot, er is nog veel te winnen op dit gebied. Door de uitkomsten van dit onderzoek te combineren met andere PwC-surveys 1 wordt duidelijk dat het integreren van strategische in het totale proces van strategievorming en strategie-executie aantoonbaar bijdraagt aan een betere wendbaarheid en significante economische waarde toevoegt. Zo laat het rapport Adapt to Survive; how better alignment between talent and opportunity can drive economic growth zien dat in de elf onderzochte landen (waaronder Nederland) in totaal 98,3 miljard per jaar aan productiviteitswinst kan worden behaald als de markt voor talent voldoende liquide, flexibel en professioneel is. En er kan nog eens 14 miljard op jaarbasis worden bespaard aan kosten voor werving en selectie, opleidingen en door het gerichter inzetten van ontwikkeltrajecten. Dit alles pleit voor een intensiever en gerichter gebruik van strategische. Het helpt organisaties om hun strategische in te richten en op te bouwen, en het biedt HR de kans om daar een grotere bijdrage aan te leveren. 10

11 talentgegevens ter wereld bij elkaar: het realtime gedrag dat is gebaseerd op gegevens van de 277 miljoen leden van LinkedIn en werkgeversinformatie uit de Saratoga database van PwC met personen- en prestatiegegevens van meer dan 2600 werkgevers wereldwijd. De productiviteit in de meest flexibele markten is hoger omdat personeel en beschikbare functies beter op elkaar zijn afgestemd. Het onderzoek berekent de mogelijke productiestijging in de betreffende landen als hun talentenmarkt zo flexibel wordt als die van Nederland. 1 Zie ons volledige verslag Adapt to survive: How better alignment between talent and opportunity can drive economic growth (Aanpassen om te overleven: hoe een betere afstemming van talenten en kansen de economische groei kan stimuleren), op pagina 26 voor nadere informatie over de toegepaste onderzoeksmethode. Onderzoek laat overigens zien dat de Nederlandse arbeidsmarkt, door de aanwezigheid van een grote en goed opgeleide flexibele schil, de relatief grote bereidheid van medewerkers om hun vaardigheden aan te passen, en de bovengemiddelde transparantie van vraag en aanbod, in internationaal perspectief als zeer flexibel moet worden beschouwd. Score voor aanpassingsvermogen van talenten 85 Nederland 67 Verenigd Koninkrijk Sources: LinkedIn, PwC Saratoga 61 Canada Score voor aanpassingsvermogen van talenten Promotiepercentages (geschaald voor groei) 1 57 Singapore Vacatures 2 57 Verenigde Staten Gem. aantal profielfuncties 3 Gem. aantal werkgevers wergevers 3 Verwisseling van sector 3 Score aanpassingsvermogen van talenten Nederland 6,7 % (2 e ) 1,3 % (5 e ) 4,5 (1 er ) 2,5 (2 e ) 1,1 % (1 er ) 85 Verenigd Koninkrijk 3,1 % (4 e ) 1,7 % (5 e ) 4,2 (4 e ) 2,4 (3 e ) 0,7 % (7 e ) 67 Canada 3,3 % (3 e ) 1,4 % (6 e ) 4,0 (6 e ) 2,3 (7 e ) 0,8 % (3 e ) 61 Singapore 9,1 % (1 er ) 1,6 % (7 e ) 3,9 (7 e ) 2,4 (4 e ) 0,4 % (11 e ) 57 Verenigde Staten 2,7 % (5 e ) 2,7 % (9 e ) 3,8 (8 e ) 2,3 (6 e ) 0,8 % (5 e ) 57 Australië 0,9 % (8 e ) 1,1 % (4 e ) 4,5 (2 e ) 2,5 (1 er ) 0,6 % (8 e ) 52 Frankrijk 2,9 % (5 e ) 0,9 % (2 e ) 4,0 (5 e ) 2,3 (5 e ) 0,6 % (9 e ) 41 Duitsland 2,9 % (5 e ) 1,0 % (3 e ) 4,2 (3 e ) 2,3 (8 e ) 0,5 % (10 e ) 39 Brazilië 2,9 % (5 e ) 1,3 % (6 e )* 3,4 (9 e ) 2,1 (10 e ) 0,8 % (6 e ) 36 India 2,4 % (6 e ) 1,3 % (6 e )* 2,7 (11 e ) 1,8 (11 e ) 1,0 % (2 e ) 34 China 2,3 % (7 e ) 0,7 % (1 er ) 3,4 (10 e ) 2,1 (9 e ) 0,8 % (4 e ) *Mediaan voor geanalyseerde landen; specifieke gegevens per land niet beschikbaar Australië Frankrijk Duitsland Brazilië 34 India 23 China 1 Gegevens PwC Saratoga 2 Nationale bureaus voor de statistiek van elk land 3 Gegevens LinkedIn 2013 A global study by PwC into the value gained by a better talent fit 11

12 PwC heeft een multidisciplinair team van specialisten met veel kennis en ervaring met strategische. Wij geven u inzicht in hoe u uw huidige personeelsbezetting optimaal kunt transformeren naar de gewenste bezetting van de toekomst, met behulp van onze Strategische tool. Daarnaast geven we advies over het opstellen en verbeteren van uw meerjarenplanning voor alle facetten van het HR beleid. We delen graag onze kennis en ervaring die wij opgedaan hebben tijdens projecten bij grote organisaties in de financiële, publieke en private sector. Meer weten over strategische en wat PwC voor uw organisatie kan doen? Neem contact op met: Lees meer over strategische en talentmanagement Adaptable talent onderzoek Remoulding your workforce for a new marketplace publications/remoulding-your-workforce-fornew-marketplace.jhtml CEO Survey, Key insights on Talent challenge hrs-talent-perspective.jhtml Alfred Lagendijk Partner HRS Tel: +31 (0) Andrew Kruseman Aretz Partner HRS Tel: +31 (0) Jacques de Swart Director Quantitative Analysis Tel: +31 (0) PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK ). Alle rechten voorbehouden. PwC verwijst naar de Nederlandse firma en kan soms naar het PwC-netwerk verwijzen. Elke aangesloten firma is een afzonderlijke juridische entiteit. Kijk op voor meer informatie. 12