Het geld ligt voor het oprapen. Wel eerst even bukken.

Transcriptie

1 Het geld ligt voor het oprapen. Wel eerst even bukken. VeranderVisie B.V. Bachstraat JZ Capelle a/d IJssel T: F: E: I:

2 Inhoudsopgave: 1. Inleiding: De afdeling is te duur. Wat nu? 2. Algemene kostenbesparende ingrepen 3. Hulp bij de reorganisatie 4. Wat levert de reorganisatie op? - Structuur - Personeel - Kwaliteit van de dienstverlening 5. Praktijkvoorbeeld van een efficiencyslag bij een financiële instelling VeranderVisie BV Het geld ligt voor het oprapen Pagina 2 van 8

3 1. Inleiding: De afdeling is te duur. Wat nu? U heeft de opdracht gekregen om een kostenbesparende operatie door te voeren op uw afdeling Facility Management. Uw afdeling is te duur. Het probleem is echter dat u inmiddels niet meer zo goed weet waar u nog kunt bezuinigen. En er zijn bij eerdere bezuinigingsoperaties al mensen ontslagen en afdelingen samengevoegd. De mogelijkheden zijn een beetje uitgeput geraakt. Want nóg meer mensen eruit of nóg meer snijden in de dienstverlening is echt geen optie. Dan kunt u de kwaliteit van de dienstverlening niet meer garanderen. Bovendien heeft u ook nog verschillende wettelijke eisen en voorschriften zoals HACCP, NEN en de laatste aanpassingen aan de financiële wetgeving. En u wilt uw medewerkers en uw klanten ook graag tevreden houden, maar de motivatie van uw mensen is momenteel ver te zoeken. U moet dus op zoek naar een andere oplossing. Maar is die er wel? En in hoeverre bent u in staat om die in uw eentje te vinden en vervolgens de benodigde veranderingen door te voeren? Misschien kunt u daar wel wat hulp bij gebruiken, in de vorm van interim professionals die de veranderingen samen met u succesvol kunnen doorvoeren. VeranderVisie BV Het geld ligt voor het oprapen Pagina 3 van 8

4 2. Oplossingen voor het probleem Uiteraard zijn er tal van mogelijkheden om te bezuinigen. Maar of deze mogelijkheden allemaal even vriendelijk en gewenst zijn, is maar de vraag. Een aantal van deze oplossingen is redelijk eenvoudig door te voeren, maar leveren ze wel het benodigde resultaat op? Generieke oplossingen voor het probleem bezuinigen : Hetzelfde werk met minder mensen doen Meer werk doen met hetzelfde aantal mensen De kwaliteit van de dienstverlening verlagen SLA s aanpassen Goedkoper inkopen Het werk anders organiseren Minder onnodige aankopen doen Invoeren flexplekken Een deel van het budget doorschuiven naar volgend jaar De afschrijvingstermijnen verlengen Externen / tijdelijke krachten eruit doen Kosten voor externen anders doorbelasten Werknemers zich exact aan hun taken laten houden Geen flexibele werktijden meer Werk uitbesteden (outsourcen) Beter gekwalificeerd personeel aannemen Goedkoper personeel aannemen Openingstijden van het kantoor wijzigen Een belangrijk aspect in het bezuinigingsverhaal, is de waardeperceptie. Krijgt de klant waar voor zijn geld? Is de afdeling inderdaad zo duur? Het is maar net hoe er naar wordt gekeken. VeranderVisie BV Het geld ligt voor het oprapen Pagina 4 van 8

5 3. Hulp bij de reorganisatie VeranderVisie is een onderneming die hulp biedt bij een bezuinigingsoperatie. Het doel is bewustzijn te creëren bij alle betrokkenen. Zij helpt bij het bedenken van de strategie en zorgt ervoor dat iedereen daarbij wordt betrokken. Van de directeur tot de mensen op de werkvloer. Op die manier wordt van een probleem een gezamenlijk probleem gemaakt. Die betrokkenheid zorgt ervoor dat de mensen meegaan met de veranderingen en de reorganisatie niet zien als een ver van mijn bed verhaal. Het management en de mensen op de werkvloer zijn eigenaar van het probleem, en bovendien van de oplossing. Als de reorganisatie lukt, zijn de mensen zelf succesvol. VeranderVisie helpt mee de reorganisatie te laten slagen. De aanpak van VeranderVisie a. Oriëntatie Bewustwording b. Diagnose Probleemafbakening en oplossingsrichtingen c. Target & Strategie Doelbepaling en aanpak d. Ontwerp Handen en voeten geven e. Actie Doen f. Consolidatie & Excellence Bewaken en verbeteren a. Oriëntatie en b. Diagnose In hoeverre voldoet de huidige situatie nog aan de eisen die worden gesteld aan de afdeling? Er moet bezuinigd worden, dat is lastige taak voor de facility manager omdat de oplossing niet direct voorhanden is. Bovendien zijn de ontwikkelingen in de facilitaire wereld zodanig dat alle door de eigen afdeling geleverde producten en diensten ook extern gehaald kunnen worden. En zelfs nog beter en goedkoper ook. Dit is het moment om in te grijpen... c. Target & Strategie Nulmeting. Het gezamenlijk ontwikkelen van een visie met directie en facilitaire medewerkers is een eerste stap die leidt tot bewustzijn bij alle betrokkenen. Zowel de visie als het belang van de verandering dienen steeds weer gecommuniceerd te worden aan alle betrokkenen. Hier wordt duidelijk wat er moet veranderen en dat er op iedereen een beroep wordt gedaan. In dit vroegtijdige stadium worden zo ook het draagvlak en eventuele weerstanden duidelijk. d.ontwerp Om de balans binnen de afdeling te kunnen realiseren, wordt deze vanuit drie perpectieven bekeken: - klant / strategie: productportfolio afgestemd op de behoeften van de klanten, vraaggestuurd, transparantie van aanbod - bedrijfsvoering: efficiëntie, beheersing en aansturing, centraal eenduidig belied, systeemondersteuning, kwaliteitsborging - professionalisering / medewerkers: cultuurontwikkeling, team, individuele ontwikkeling. Hierbij dient rekening te worden gehouden met het feit dat deze drie elementen in balans zijn en sterke wederzijdse afhankelijkheden kennen. VeranderVisie BV Het geld ligt voor het oprapen Pagina 5 van 8

6 e. Actie De uitgewerkte perspectieven en consequenties zijn nu helder en worden in deze fase zo snel mogelijk doorgevoerd. Deze fase is kort, maar heftig. Hier wordt het nieuwe management aangesteld, de rapportagelijnen worden duidelijk, mensen gaan naar nieuwe teams en de team-start-up sessies beginnen. Belangrijk is om hier de gedragsverandering veel aandacht te geven. Het gedrag van het management en de communicatie naar de medewerkers moeten hierop aansluiten. De medewerkers worden hiermee bewust een gewenste richting op gestuurd De 3xi-gedragsverandering van de medewerker en de aanpak van het management Stappen Medewerker Management Inwilliging medewerker verandert gedrag omdat er een beloning of straf aan verbonden is duidelijk maken dat het moet gebeuren Identificatie medewerker wil aanvaard worden door belangrijk geachte anderen samenwerken en vertrouwen geven Internalisering medewerker staat zelf achter de gedragsverandering en draagt de visie krachtig overtuigen en ondersteunen zelfs uit f. Consolidatie & Excellence Onvoldoende nazorg kan ervoor zorgen dat de verandering uiteindelijk toch nog mislukt. Drie belangrijke activiteiten in deze fase zijn: - snel en accuraat reageren op losse eindjes uit de implementatiefase - verzamelen en plannen van vervolgstappen - evalueren van het verandertraject 1-meting, kengetallen De resultaten van het verandertraject worden opgenomen in de afdelingsjaarplannen en de controle- of managementcyclus. Vanaf dit moment zijn de sturing en de managementcyclus de belangrijkste drivers achter de verdere groei van de organisatie. Het verschil tussen groeien of inzakken. De manager zorgt ervoor dat het cultuurprogramma wordt vervolgd en wordt gekoppeld aan een passende belonings- en functioneringssystematiek. Indien dit namelijk niet aanwezig is, zullen de medewerkers uiteindelijk weer afhaken. Persoonlijke doelstellingen voor alle medewerkers is van groot belang. VeranderVisie BV Het geld ligt voor het oprapen Pagina 6 van 8

7 4. Wat levert de reorganisatie op? - Voor de structuur: Diensten kunnen worden samengevoegd naar bijvoorbeeld logistieke diensten (alle lopende diensten ), waardoor vergelijkbare taken multifunctioneel worden georganiseerd. Medewerkers krijgen een breder takenpakket en worden hierdoor meer waard voor de afdeling. - Voor het personeel: Er verdwijnen mensen van de afdeling en het werk wordt met minder mensen gedaan. De mensen die achterblijven zijn gemotiveerder, zijn minder vaak langdurig ziek en presteren dus beter. Ze hebben meer plezier in hun werk. Dit vraagt een andere stijl van leidinggeven en de afstand tussen manager en medewerkers wordt dan ook kleiner. Door professionalisering wordt FM weer serieus genomen. - Voor de kwaliteit van de dienstverlening: Het uitgangspunt is minimaal dezelfde kwaliteit diensten leveren tegen lagere kosten. Er is transparantie in uitgaven en inkomsten, de klant ziet beter waarvoor hij betaalt, de rapportage is helderder. Om dit meetbaar te maken wordt voorafgaand aan het verandertraject de klantbehoefte en na afloop de klanttevredenheid onderzocht. VeranderVisie BV Het geld ligt voor het oprapen Pagina 7 van 8

8 5. Een voorbeeld uit de praktijk Een financiële instelling begon onder druk van de markt nadrukkelijker te letten op de kosten van de organisatieonderdelen. VeranderVisie had de taak om een afdeling van 'doeners' in 'denkers' te veranderen, zodat de afdeling efficiënter kon gaan werken. Het primaire doel was het verlagen van de facilitaire kostencomponent van de kostprijs. Om dit te bereiken gaf de directie de facility manager een taakstellende opdracht mee om transparant en marktconform te gaan opereren met een duidelijke klantgerichte instelling. Gewenste situatie dankzij inzet van kernteams Als eerste activiteit werd een soort röntgenfoto van de afdeling gemaakt, waarbij het huidige functioneren van de afdeling in kaart werd gebracht. Na overleg is gekozen voor het EFQM model voor het maken van deze foto. Door de medewerkers expliciet te betrekken bij het traject, ontstond tegelijkertijd draagkracht. Ook zijn een medewerker- en klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Dit leverde de uitgangssituatie op. In tweede instantie is een visie op de afdeling geformuleerd en werd de stip aan de horizon in kaart gebracht, oftewel een beschrijving van de gewenste situatie. Door de verandermanger is een plan opgesteld om van de huidige naar de gewenste situatie te komen. In deze periode is de visie uitvoerig gecommuniceerd naar de afdeling. Vervolgens gingen drie kernteams parallel aan de gang met het realiseren van concrete resultaten. Ieder kernteam had een eigen focus: Klanten: opstellen product/diensten-portfolio en het maken van afspraken met klanten Organisatie: rationaliseren van de processen, kantelen van de organisatiestructuur, transparantie in de kosten, invoeren beheerprocessen en stuurinstrumenten. Personeel: professionaliseren van medewerkers m.b.t. kennis, kunde en gedrag In de drie kernteams participeerden medewerkers uit alle facilitaire teams. De kernteams werden aangestuurd door een stuurgroep bestaande uit leden van het managementteam. De verandermanager was voorzitter van de stuurgroep. Communicatie met de achterban en de rest van de organisatie kreeg speciale aandacht tijdens dit proces. 20% besparing binnen een jaar Door een personeelsreductie en een efficiëntere procesinrichting is een kostenreductie van 20% ( 3 mio) bereikt. Bij de medewerkers is een cultuurverandering gerealiseerd, in het bijzonder ten aanzien van klantgerichtheid en kostenbewustzijn. De medewerkers zijn positief over de nieuwe situatie en hebben veel werkplezier. Tevens is transparantie in producten en kosten bereikt. Klanten kunnen nu gestuurd worden op hun facilitaire kosten. Het afhandelen van incidenten en wijzigingen is aantoonbaar efficiënter gaan verlopen door de beheerprocessen. Het aantal incidenten is overigens sterk afgenomen. Een opnieuw uitgevoerd medewerker- en klanttevredenheidsonderzoek gaf een sterk verbeterde positionering van de afdeling aan. De bereikte kostenreductie bleek zelfs 5% hoger uitgevallen te zijn dan vooraf als doelstelling aangegeven was door de directie. De totale doorlooptijd van het traject bedroeg een jaar. VeranderVisie helpt de financiële knelpunten in kaart te brengen en samen met de organisatie oplossingen te vinden. En de oplossing ligt meestal heel dichtbij. De kunst is alleen om die te leren zien. En dan is het alleen nog maar een kwestie van bukken... VeranderVisie BV Februari 2006 VeranderVisie BV Het geld ligt voor het oprapen Pagina 8 van 8