SHARED SERVICE CENTERS, OUTSOURCING EN DE FINANCE & ACCOUNTING- FUNCTIE
|
|
- Bert Groen
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Management accounting & control: SHARED SERVICE CENTERS, OUTSOURCING EN DE FINANCE & ACCOUNTING- FUNCTIE Shared service centers en outsourcing hebben belangrijke consequenties voor de aansturing van de finance & accountingfunctie, voor het takenpakket van controllers en voor de verwachtingen die operationele managers van hun controllers hebben. Welke ontwikkelingen zijn er in de literatuur op dit terrein? 36 MCA: oktober 2015, nummer 5
2 Frank Verbeeten: Toegenomen concurrentie, globalisering en de toetreding van nieuwe marktpartijen die profiteren van lage lonen hebben ertoe geleid dat westerse bedrijven kijken naar methoden om kosten te beheersen en de efficiency van (ondersteunende) processen te verbeteren. Daarbij wordt in toenemende mate gekeken naar de opzet van shared service centers (SSCs) en/of outsourcing van (een deel van) de financiële functie. In dit artikel wordt een overzicht gegeven van de ontwikkelingen in de literatuur op dit gebied. Achtereenvolgens wordt ingegaan op de achtergrond van het opzetten van SSCs en/of van outsourcing, de verschillen tussen het in SSCs onderbrengen en/of outsourcen van reguliere processen versus de finance & accountingprocessen, de determinanten voor het opzetten van SSCs en outsourcing en de gevolgen van SSCs en outsourcing voor de financiële functie. Het artikel sluit af met een aantal conclusies. Achtergrond Het opzetten van shared services centers (SSCs) is een strategie die is gericht op het standaardiseren, stroomlijnen en consolideren van gezamenlijke bedrijfsprocessen in de organisatie om op die manier de efficiency en effectiviteit te vergroten, wat zou moeten leiden tot zowel lagere kosten als hogere winstgevendheid (Aksin & Masini, 2008). Het opzetten van SSCs, ook wel insourcing of in-house services genoemd, is het bij elkaar brengen van interne processen die buiten de eenheid worden geplaatst waarvoor de processen worden uitgevoerd. Het opzetten van SSCs wordt ook wel als internal outsourcing gezien. Outsourcing (uitbesteding) is het onderbrengen van bedrijfsprocessen bij een externe partij (Everaert e.a., 2010; Christ e.a., 2015). Hoewel bij een SSC de activiteiten binnen de organisatie worden uitgevoerd, gelden de meeste strategische criteria die worden gehanteerd voor een outsourcingbeslissing ook bij het opzetten van een SSC (Herbert & Seal, 2012). Doel van SSCs en outsourcing is meer dan alleen het centraliseren van de routinematige transacties; het idee is dat de gespecialiseerde kennis, technologie en best practices worden gebruikt om tevreden interne en externe klanten te realiseren. Voordelen van het opzetten van SSCs en outsourcing zijn naast het reduceren van de kosten het vergroten van de Probleemstelling en onderzoeksvragen: In dit artikel wordt een overzicht gegeven van de ontwikkelingen in de literatuur op het gebied van Shared Service Centers (SSCs) en outsourcing. Achtereenvolgens wordt ingegaan op de achtergrond van het opzetten van SSCs en/of van outsourcing, de verschillen tussen het in SSCs onderbrengen en/of outsourcen van reguliere processen versus de finance & accountingprocessen, de determinanten voor het opzetten van SSCs en voor outsourcing en de gevolgen van SSCs en outsourcing voor de financiële functie. Onderzoeksmethode: Overzichtsartikel. Bevindingen: Het opzetten van SSCs en/of het outsourcen van de financiële functie heeft belangrijke consequenties voor de aansturing van de finance & accountingfunctie binnen de organisatie, voor het takenpakket van controllers als ook voor de verwachtingen die operationele managers van de organisatie van hun controllers hebben. Betekenis voor de financiële functie: Het oprichten van SSCs en/of het outsourcen van de financiële functie betreft niet alleen het anders inrichten van de administratie, het heeft tevens belangrijke gevolgen voor de wijze waarop controllers hun taken uitvoeren. Ook voor de ontwikkeling tot CFO zal dit consequenties hebben: ondernemingen die de financiële functie uitbesteden moeten wellicht in hun opleidingsbeleid ervoor zorgen dat de toekomstige CFOs ook een deel van hun werkervaring in een SSC en/of bij de outsourcingspartner opdoen. MCA: oktober 2015, nummer 5 37
3 beschikbare tijd voor toegevoegde-waardeactiviteiten in lijnposities, het verbeteren van de interne capaciteiten en het vergroten van de kwaliteit door het vrijmaken van (management)tijd. SSCs kunnen een eerste stap zijn naar outsourcing; anderen stellen juist dat SSCs een alternatief zijn voor outsourcing (Aksin & Masini, 2008). SSCs en outsourcing kunnen van elkaar verschillen qua doelen die zij nastreven ( centers of scale, waarbij de nadruk ligt op kostenreductie; en centers of expertise waarbij de nadruk ligt op het verbeteren van de dienstverlening door het bundelen van kennis). SSCs kunnen ook onderling verschillen qua bedrijfsmodel: in de meeste gevallen zal een SSC alleen klanten binnen de eigen organisatie bedienen. Sommige SSCs bedienen echter ook externe klanten; outsourcingpartijen bedienen normaal gesproken verschillende klanten. Ten slotte kunnen SSCs op het hoofdkantoor van de onderneming worden gevormd, maar ze kunnen ook worden opgezet in lagelonenlanden waar arbeidskostenvoordelen kunnen worden gerealiseerd ( offshoring ). In geval van outsourcing is vrijwel altijd sprake van (gedeeltelijke) offshoring, omdat de meeste outsourcingpartijen hun activiteiten (deels) hebben opgezet in lagelonenlanden zoals India. Nadeel van offshoring is dat het de lokale partij kan ontbreken aan de benodigde kennis, wat leidt tot slechte dienstverlening naar de klanten en minder innovatie binnen de finance & accountingactiviteiten. Verschillen tussen reguliere en financiële SSCs/outsourcing Er zijn belangrijke verschillen tussen reguliere outsourcing (zoals fabricageprocessen of facilitaire dienstverlening) en financiële SSCs/outsourcing (Christ e.a., 2015). Ten eerste heeft de financiële functie weliswaar een rol bij reguliere outsourcing (aanleveren van financiële en niet-financiële prestatiemaatstaven om de SSC-/outsourcingrelatie te evalueren), maar is zij niet de centrale partij in het geheel. Bij het (gedeeltelijk) uitbesteden van de financiële functie, of het onderbrengen van de financiële functie in een SSC, veranderen de activiteiten van de financiële functie fundamenteel. Ofwel, de personen die de gegevens aanleveren voor besluitvorming worden direct beïnvloed door de beslissing en prestaties van de toeleverende organisatie. Dit zal belangrijke consequenties kunnen hebben voor de besluitvorming omdat de loopbaanmogelijkheden van de financieel betrokkenen door de SSC-/ outsourcingbeslissing beïnvloed zullen worden. Een tweede issue is dat kwaliteitsvereisten in het financiële proces moeten worden ingebouwd om de betrouwbaarheid van de financiële gegevens te waarborgen. Dit stelt belangrijke eisen aan de toeleverende organisatie. Ten slotte moet worden voldaan aan de eisen van de diverse betrokken regelgevende instanties; het niet voldoen aan de specifieke eisen in verschillende landen kan leiden tot grote boetes. Dat betekent dat de voordelen van kostenreductie, het verbeteren van capaciteit en het vergroten van kwaliteit moeten worden afgewogen tegen de kosten van eventuele boetes en/of het nemen van beslissingen op basis van onjuiste gegevens. Determinanten van outsourcing en SSC Een aantal studies kijkt naar de factoren die van invloed zijn op de keuze voor het opzetten van SSCs en/of outsourcing. Een eerste belangrijke variabele voor zowel het opzetten van SSCs als voor outsourcing betreft de IT-infrastructuur. De introductie van een Enterprise Resource Planning (ERP-)systeem leidt ertoe dat bedrijfsprocessen worden beschreven en gerationaliseerd, wat vaak een eerste stap tot (interne of externe) outsourcing is (Herbert en Seal, 2012). Een geïntegreerd IT-systeem faciliteert integratie van diverse functies en de uitwisseling van informatie (Aksin en Masini, 2008), ook binnen de finance & accountingfunctie (Blaskovich en Mintchik, 2011). Een geïntegreerde IT-infrastructuur wordt vaak gezien als een noodzakelijke voorwaarde voor het uitbesteden van activiteiten binnen de finance & accountingfunctie (Christ e.a., 2015; Blaskovich en Mintchik, 2011). Een van de meest gehanteerde theorieën om outsourcing te verklaren is Transaction Cost Economics (TCE; zie Christ e.a., 2015). TCE gaat ervan uit dat de beslissing om uit te besteden of het proces binnen de organisatie uit te voeren afhangt van de totale transactiekosten van ieder alternatief; dit betreft zowel de uitvoeringskosten als de kosten van onderhandeling, governance en besturing van ieder van de alternatieven. Daarnaast worden bepaalde taken, gegeven hun karakteristieken, eerder binnen de organisatie gehouden dan uitbesteed. Activiteiten waar een competitieve markt voor is, die meer algemeen zijn en geen specifieke kennis vereisen, die vaker worden uitgevoerd en weinig veranderen 38 MCA: oktober 2015, nummer 5
4 in de loop der tijd, en waarvan het kwaliteitsniveau eenvoudig is vast te stellen, komen eerder in aanmerking om uit te besteden. Voor dat soort activiteiten is het eenvoudiger om eventueel opportunistisch gedrag van de uitbestedingspartner vast te stellen. Als er geen competitieve markten beschikbaar zijn en er slechts een beperkt aantal leveranciers is die de activiteiten kunnen uitvoeren, zullen langdurige onderhandelingen en strikte supervisie noodzakelijk zijn om ervoor te zorgen dat de uitbestedingspartner zich gedraagt. In dat geval zullen de contractkosten erg hoog zijn, waardoor de onderneming de activiteiten eerder in eigen beheer zal uitvoeren. Volgens TCE is de beslissing om uit te besteden een afweging tussen de productie- en de contractkosten die gekoppeld zijn aan het proces. Everaert e.a. (2010) gebruiken TCE om te verklaren of organisaties uit het midden- en kleinbedrijf hun accountingactiviteiten uitbesteden. Binnen de accountingactiviteiten maken Everaert e.a. (2010) onderscheid naar routinematige activiteiten (verwerken van facturen, interim-rapportages) en niet-routinematige activiteiten (afsluiting boekingsperiode, opstellen van financiële overzichten). Gebaseerd op TCE doen Everaert e.a. (2010) een aantal voorspellingen. Allereerst kijken ze naar de specifieke kennis die noodzakelijk is voor het uitvoeren van de activiteiten: TCE stelt dat naarmate de accountingactiviteiten meer specifieke kennis vereisen, ondernemingen deze activiteiten eerder in huis zullen houden dan zullen uitbesteden. Een tweede variabele betreft omgevingsonzekerheid: dit betreft de verwachte variatie in de vraag naar accountingactiviteiten. Als accountingactiviteiten eenvoudig te voorspellen zijn, zullen de contractkosten laag zijn en zullen organisaties eerder overgaan tot uitbesteden; als de accountingactiviteiten daarentegen moeilijk voorspelbaar zijn, zullen organisaties deze eerder in eigen huis houden. Een derde variabele betreft gedragsonzekerheid; deze verwijst naar de moeilijkheden in het monitoren van de prestaties van de contractpartij en het beheersen van eventueel opportunistisch gedrag. Naarmate de gedragsonzekerheid hoger wordt, zullen de kosten van het schrijven, onderhandelen en monitoren van contracten hoger zijn; dit zal ertoe leiden dat activiteiten eerder binnen de organisatie worden uitgevoerd. Een laatste factor betreft frequentie: het gaat dan zowel om de periodiciteit (hoe vaak moet een activiteit worden uitgevoerd in een bepaalde periode; bijvoorbeeld jaarlijks of per kwartaal opstellen van de financiële rapportages) als om de omvang (hoeveel activiteiten moeten worden uitgevoerd; bijvoorbeeld 10 of 1000 facturen die wekelijks moeten worden verwerkt). Naarmate de frequentie van de taken toeneemt, zal de onderneming minder geneigd zijn om deze uit te besteden omdat het intern uitvoeren van de activiteiten tot schaalvoordelen kan leiden. Everaert e.a. (2010) toetsen vervolgens hun theoretisch model via een survey onder 126 Belgische ondernemingen. Uit hun empirische resultaten blijkt dat naarmate de specifieke kennis die gemoeid is met de accountingactiviteiten toeneemt, ondernemingen minder geneigd zijn om hun accountingactiviteiten uit te besteden. Ook blijkt dat als de frequentie van de accountingactiviteiten toeneemt, organisaties minder geneigd zijn om die uit te besteden. De andere twee TCE-factoren (omgevings- en gedragsonzekerheid) blijken geen invloed te hebben op de mate van uitbesteding. De verschillen tussen routinematige activiteiten (verwerken van facturen, interim-rapportages) en niet-routinematige activiteiten (afsluiting boekingsperiode, opstellen van financiële overzichten) blijken gering te zijn. Naast de TCE-factoren is ook de opleiding van de CEO van belang: naarmate die (economisch) beter opgeleid is, is de kans kleiner dat hij/zij accounting activiteiten uitbesteed. Ten slotte blijkt dat naarmate de CEO meer vertrouwen heeft in de uitbestedingspartij (de externe accountant), er ook een grotere mate van uitbesteding van accountingactiviteiten zal zijn. Christ e.a. (2015) geven een overzicht van de IT-outsourcingliteratuur, gebaseerd op literatuur uit de economische en strategische discipline. 1 Omdat een geïntegreerd IT-systeem een voorwaarde is voor het opzetten van SSCs en/of outsourcing, kan uit dit literatuuroverzicht een aantal bevindingen worden gehaald die waarschijnlijk ook van belang zijn voor het opzetten van SSCs en/of outsourcing van de finance & accountingfunctie. Christ e.a. (2015) geven aan dat eerder onderzoek consistent is met TCE-voorspellingen en dat financiële overwegingen vaak bepalend zijn voor uitbestedingsbeslissingen omtrent het informatiesysteem. Zo blijkt uit eerder MCA: oktober 2015, nummer 5 39
5 onderzoek dat, consistent met TCE-voorspellingen, ondernemingen met hoge schuldratio s, lage kasposities en afnemende groei eerder geneigd zijn om over te gaan tot outsourcing (Christ e.a., 2015). Daarnaast geven de strategische studies aan dat het besluit om activiteiten uit te besteden vaak voortkomt uit (1) een besluit om zich op de kerncompetenties te richten, (2) zorgen omtrent intern beschikbare capaciteiten, (3) mogelijkheden voor herstructurering en/of (4) de wens om toegang te krijgen tot externe technologie en expertise. De algemene conclusie van Christ e.a. (2015) is dat strategische en financiële doelstellingen vaak met elkaar verweven zijn. Herbert en Seal (2012) kijken naar de oorzaken en gevolgen van het opzetten van een SSC voor de finance & accountingactiviteiten van een organisatie. Zij maken gebruik van een casestudy binnen een groot elektriciteitsbedrijf in het Verenigd Koninkrijk. Uit de overwegingen om over te gaan tot een SSC in plaats van outsourcing blijkt dat finance & accountingactiviteiten als te complex en te belangrijk voor de operationele activiteiten werden beschouwd om uit te besteden. Vooral het risico van verslechtering van de geleverde diensten werd als te groot beschouwd binnen de desbetreffende onderneming om de activiteiten uit te besteden. De onderneming waarbinnen Herbert en Seal (2012) hun onderzoek uitvoerden had weinig ervaring in het onderhandelen over en het monitoren van dit soort complexe langetermijnuitbestedingscontracten. Derhalve werd besloten om de activiteiten in een SSC onder te brengen, zodat het mogelijk was om te bekijken in hoeverre het delen van gezamenlijke processen tot de mogelijkheden behoorde. Doel van het opzetten van het SSC was in eerste instantie het reduceren van kosten; later kwamen daar ook cost management initiatieven en schaalbaarheid bij (om te voldoen aan de wisselende vraag vanuit de operationele units). Gevolgen van outsourcing en SSC Een (beperkt) aantal papers kijkt naar de gevolgen van outsourcing en het opzetten van een SSC. Aan outsourcing en (in mindere mate) het gebruik van SSCs is een aantal risico s verbonden (Christ e.a., 2015): (1) het nemen van de verkeerde beslissingen gebaseerd op onjuiste of niet-beschikbare data, (2) het verminderen van de integriteit van de financiële verslagen als gevolg van onjuiste of incomplete informatie en (3) het vergroten van het risico op boetes of andere sancties van regelgevende autoriteiten als gevolg van het niet kunnen voldoen aan de informatieverplichtingen. Als gevolg daarvan zal de uitbestedende organisatie diverse beheersingsmaatregelen moeten nemen om ervoor te zorgen dat de juistheid van de informatie gewaarborgd is. Uiteindelijk is de uitbestedende organisatie verantwoordelijk voor de juistheid, volledigheid en betrouwbaarheid van de informatie die door de uitbestedingspartij (of het SSC) wordt aangeleverd (Christ e.a., 2015). Om die risico s te beheersen zal, afhankelijk van de omgeving en de kenmerken van het uitbestedingscontract, gebruik worden gemaakt van diverse vormen van besturing (output control, behavior control en informal control). De laatste vorm van control wordt in veel uitbestedingsrelaties van belang geacht omdat niet alle aspecten van de dienstverlening meetbaar zijn (zie ook Everaert e.a., 2010). Herbert en Seal (2012) kijken naar de gevolgen van het opzetten van een SSC voor zowel de management accountingactiviteiten als voor de controllers van de onderneming. Zij merken allereerst op dat invoering van het SSC tot zowel centralisatie als decentralisatie van de management accountingactiviteiten leidt. De invoering van een geïntegreerd informatiesysteem en het SSC zorgt ervoor dat binnen de door hen onderzochte onderneming de accountinginformatie geconsolideerd beschikbaar is, met de mogelijkheid voor het topmanagement om tot op het laagste niveau (taakniveau) te bekijken wat er aan de hand is. Anderzijds zorgt het SSC er ook voor dat lokale medewerkers de mogelijkheid hadden om op selfservice basis tijdige en relevante informatie op te vragen om hun projecten te sturen. Medewerkers in het SSC ondersteunen de lokale medewerkers door de betrouwbaarheid en de integriteit van de data te garanderen en door moeilijke queries uit te voeren. Respondenten geven in de interviews aan dat op vrijwel alle gebieden sprake is van verbeteringen in de dienstverlening, onder meer omdat activiteiten die voorheen bijzaak waren voor de verschillende business units (tijdige aanlevering van cijfers, aanmanen van klanten) nu kerncompetenties voor het SSC zijn geworden. Herbert en Seal (2012) geven ook aan dat het SSC consequenties heeft voor de controllers binnen de onderneming. Allereerst leidt de introductie van het 40 MCA: oktober 2015, nummer 5
6 SSC en daaraan gekoppeld het ERP-systeem tot een vermindering van de dagelijkse routinematige transactieactiviteiten in de operationele units. Daarnaast hadden de lokale medewerkers binnen de operationele units zelf de beschikking over de data, zodat controllers minder worden gevraagd om informatie uit het systeem te halen. Een tweede ontwikkeling is dat sommige controlkennis en -vaardigheden (zoals het inschatten van financiële consequenties van bepaalde beslissingen) nu bij de lokale medewerkers komen te liggen. Ten derde worden controllers verantwoordelijk voor het beheersen van de relatie tussen de lokale business unit en het SSC; daarmee worden controllers gebruikers in plaats van leveranciers van informatie. Herbert en Seal (2012) geven aan dat, naast financiële kennis, ook de kennis van de bedrijfstak en de relatie met de business unit manager van groter belang is geworden voor de controllers in de operationele eenheden. Van controllers in de operationele units wordt gevraagd dat ze een businesspartnerrol gaan vervullen en dat ze de (toekomstige) bedrijfsmatige consequenties van verschillende beslissingen kunnen overzien, in plaats van dat ze (alleen) de informatie uit het financieel systeem kunnen interpreteren. Binnen het SSC voelen de controllers de druk om aan de eisen van de afnemende operationele units te voldoen. Ten slotte stellen Herbert en Seal (2012) vast dat, hoewel de belangrijkste doelstelling van het invoeren van een SSC kostenreductie is, uit de binnen de onderneming beschikbare gegevens niet kan worden vastgesteld dat die doelstelling daadwerkelijk is gerealiseerd. Besparingen zouden alleen kunnen worden vastgesteld vanuit data die uit de divisies zouden worden opgeleverd; echter, die data vanuit de divisies worden beïnvloed door politieke doeleinden. Alle gesprekspartners geven echter aan dat kostenbesparingen zijn gerealiseerd door een vermindering van het aantal personeelsleden; daadwerkelijke positieve kasstromen zijn moeilijker te identificeren (Herbert en Seal, 2012). Chang e.a. (2014) kijken naar de rol van de finance & accountingfunctie, en naar de modererende rol van een geïntegreerd informatiesysteem (voorwaarde voor een SSC en voor outsourcing). Zij maken onderscheid naar drie rollen voor de finance & accountingfunctie: reporting, compliance & internal control/risk management; performance management (het meten en volgen van bedrijfsprestaties, continue verbetering, kostenreductie); en strategic partner (strategisch adviseur, financieel expert). Gebruikmakend van een survey onder 832 ondernemingen wereldwijd vinden Chang e.a. (2014) dat de verschillende finance & accountingrollen complementair zijn, in de zin dat een groter belang van de ene rol (bijvoorbeeld reporting, compliance & internal control) positief geassocieerd is met de effectiviteit van de organisatie op een ander terrein (bijvoorbeeld de performance management- of strategic partnerrol). Tevens geven ze aan dat een geïntegreerd informatiesysteem ertoe leidt dat de functies reporting, compliance & internal control en performance management effectiever kunnen worden ingevuld. Het voorgaande suggereert dat een geïntegreerd informatiesysteem, al dan niet ondergebracht in een SSC of bij een uitbestedingspartij, positieve consequenties heeft voor de effectiviteit van de finance & accountingfunctie. Conclusies In dit artikel is ingegaan op het onderbrengen van finance & accountingactiviteiten bij shared service centers (SSCs, ook wel interne outsourcing genoemd) of bij een externe partij (outsourcing). Door toegenomen concurrentie, globalisering en de toetreding van nieuwe marktpartijen die profiteren van lage lonen bekijken steeds meer organisaties of SSCs en outsourcing mogelijkheden bieden om kosten te beheersen en de efficiency en effectiviteit van de finance & accountingfunctie te verbeteren. Tabel 1 geeft de belangrijkste bevindingen van de besproken artikelen weer. Doel van de SSCs en outsourcing is het reduceren van de kosten, het vergroten van de beschikbare tijd voor toegevoegde-waardeactiviteiten in lijnposities, het verbeteren van de interne capaciteiten en het vergroten van de kwaliteit van de dienstverlening. Er zijn belangrijke verschillen tussen reguliere outsourcing (zoals fabricageprocessen of facilitaire dienstverlening) en financiële SSCs/outsourcing (Christ e.a., 2015). Ten eerste worden de (loopbaan)- mogelijkheden van de betrokkenen direct beïnvloed door de keuzes die de organisatie maakt. Daarnaast zullen er kwaliteitsvereisten moeten worden ingebouwd in het financiële proces om de betrouwbaarheid van de financiële gegevens te waarborgen. Ten slotte moet rekening worden gehouden met de eisen MCA: oktober 2015, nummer 5 41
7 Onderwerp Referenties Doelen van SSC/outsourcing Kostenbesparingen Aksin & Masini, 2008 Focus op kerncompetenties Everaert e.a., 2010 Verbeteren interne capaciteiten op gebied van finance & accounting Christ e.a., 2015 Verbeteren kwaliteit dienstverlening Herbert & Seal, 2012 Determinanten van SSC/outsourcing Economisch Behoefte aan specifieke accountingkennis (-) Everaert e.a., 2010 Frequentie van accountingactiviteiten (-) Everaert e.a., 2010 Aanwezige (economische) kennis van de CEO (-) Everaert e.a., 2010 Hoge schuldratio van onderneming (+) Christ e.a., 2015 Lage kaspositie van onderneming (+) Christ e.a., 2015 Afnemende groei van onderneming (+) Christ e.a., 2015 Belang van accountinginformatie voor onderneming (-) Herbert & Seal, 2012 Strategisch Mate van vertrouwen in uitbestedingspartner (+) Everaert e.a., 2010 Focus op kerncompetenties (+) Christ e.a., 2015 Zorgen omtrent intern beschikbare capaciteiten (+) Christ e.a., 2015 Toegang tot externe capaciteiten (+) Christ e.a., 2015 Effecten Management accountingactiviteiten verspreid in organisatie Herbert & Seal, 2012 Controllers in operationele units worden businesspartners Herbert & Seal, 2012 Controllers in outsourcing partij/ssc worden meer klantgericht Herbert & Seal, 2012 Realisatie van beoogde kostenreducties moeilijk te meten Herbert & Seal, 2012 SSC/outsourcing vereist andere opzet controlsysteem Christ e.a., 2015 Effectiviteit finance & accountingfunctie vergroot door integraal informatiesysteem Chang e.a., 2014 Tabel 1. Bevindingen literatuur SSC/outsourcing van de betrokken regelgevende instanties in de diverse landen voor de operationele eenheden waar het SSC of de uitbestedende partij de werkzaamheden voor uitvoert. In de literatuur wordt een aantal factoren geïdentificeerd die van invloed zijn op de beslissing om al dan niet uit te besteden. Een geïntegreerd informatiesysteem is een eerste basisvereiste; zonder een dergelijk systeem is het niet mogelijk om de informatie uit te wisselen en te integreren binnen de onderneming. Daarnaast zijn de behoefte aan specifieke accountingkennis (-), de frequentie waarmee de activiteiten worden uitgevoerd (-), de aanwezige (economische) kennis van de CEO (-) en de mate van vertrouwen in de uitbestedingspartner (+) van invloed op het uitbesteden van accountingactiviteiten in het MKB. Ondernemingen met hoge schuldratio s (+), lage kasposities (+) en afnemende groei (+) zijn eerder geneigd om over te gaan tot outsourcing, terwijl ondernemingen 42 MCA: oktober 2015, nummer 5
8 waar het belang van accountinginformatie voor de onderneming als groot wordt gezien minder geneigd zullen zijn om over te gaan op outsourcing (-). Ook strategische overwegingen, zoals vertrouwen in de uitbestedingspartner (+), een focus op kerncompetenties (+), zorgen omtrent intern beschikbare capaciteit (+) en het verkrijgen van toegang tot externe capaciteiten (+) zijn redenen om over te gaan tot het opzetten van SSC en/of outsourcing van finance & accountingactiviteiten. Aan outsourcing en (in mindere mate) het gebruik van SSCs is een aantal risico s verbonden (Christ e.a., 2015), zoals het nemen van de verkeerde beslissingen, het verminderen van de integriteit van de financiële verslagen en het vergroten van het risico op sancties van regelgevende autoriteiten. Als gevolg daarvan zal de organisatie diverse beheersingsmatregelen moeten nemen om de juistheid en volledigheid van de informatie te waarborgen. Het invoeren van een SSC (en waarschijnlijk ook outsourcing) heeft tot gevolg dat management accountingactiviteiten verspreid in de organisatie plaatsvinden. Daarnaast wordt van de controllers in de uitvoerende eenheden verwacht dat zij meer invulling geven aan de businesspartnerrol : ze moeten de (toekomstige) bedrijfsmatige consequenties van verschillende beslissingen kunnen overzien, in plaats van dat ze (alleen) de informatie uit het financieel systeem kunnen interpreteren. Ten slotte blijkt dat een geïntegreerd informatiesysteem (een voorwaarde voor SSCs en outsourcing) kan bijdragen aan een grotere effectiviteit van de finance & accountingfunctie en dat de diverse rollen binnen de finance & accountingfunctie (reporting, compliance & internal control; performance management en strategic partner) complementair zijn. Uit de voorgaande analyse blijkt dat SSCs en outsourcing belangrijke consequenties hebben voor de aansturing van de finance & accountingfunctie binnen de organisatie, voor het takenpakket van controllers als ook voor de verwachtingen die operationele managers van de organisatie van hun controllers hebben. Outsourcing en het oprichten van SSCs is niet alleen het anders inrichten van de administratie, het heeft ook belangrijke gevolgen voor de wijze waarop controllers hun taken uitvoeren. Ook voor de doorgroei van de controller tot CFO zal dit consequenties hebben: controllers binnen ondernemingen waar veel met outsourcing en/of SSCs wordt gewerkt zullen een minder brede vorming hebben gehad (omdat zij maar zeer beperkt met transaction processing te maken hebben gehad). Het kan ertoe leiden dat ondernemingen moeten gaan nadenken over de wijze waarop ze hun toekomstige CFO opleiden en/of rekruteren: binnen de eigen organisatie of bij een kleinere onderneming waar de CFO al bredere ervaring met alle aspecten van de finance & accountingfunctie heeft gehad. Zowel controllers die willen doorgroeien als CFOs als HR-managers die voor de finance & accountingfunctie verantwoordelijk zijn zullen over dit soort vraagstukken moeten nadenken om de juiste mensen op de juiste plek te houden. Noot 1 Naast de economische en strategische literatuur geven Christ e.a. (2015) aan dat sociologische perspectieven een rol kunnen spelen bij de beslissing om accountingactiviteiten te outsourcen. De focus van de sociologische perspectieven ligt op de relaties tussen ondernemingen en/of individuen binnen ondernemingen. Grootschalig empirisch onderzoek binnen deze literatuur lijkt beperkt (zie Christ e.a., 2015; Blaskovich & Mintchik, 2011), maar de beschikbare literatuur suggereert dat interne overwegingen (bijvoorbeeld de macht van de chief information officer, CIO) belangrijker is dan externe invloeden (bijvoorbeeld communicatie met externe leveranciers). Literatuur ~ Aksin, O.Z. en A. Masini (2008). Effective strategies for internal outsourcing and offshoring of business services: An empirical investigation. Journal of Operations Management, 26 (2), p ~ Blaskovich, J. en N. Mintchik (2011). Information technology outsourcing: A taxonomy of prior studies and directions for future research. Journal of Information Systems, 25 (1), p ~ Chang, H., C.D. Ittner en M.T. Paz (2014). The multiple roles of the finance organization: Determinants, effectiveness, and the moderating influence of information system integration. Journal of Management Accounting Research, 26 (2), p ~ Christ, M.H., N. Mintchik, L. Chen en J. Bierstaker (2015). Outsourcing the Information System: Determinants, Risks, and Implications for Management Control Systems. Journal of Management Accounting Research, forthcoming. ~ Everaert, P., G. Sarens en J. Rommel (2010). Using Transaction Cost Economics to explain outsourcing of accounting. Small Business Economics,35 (1), p ~ Herbert, I.P. en W.B. Seal (2012). Shared services as a new organisational form: Some implications for management accounting. The British Accounting Review, 44 (2), p Prof.dr. F.H.M. Verbeeten MBA is hoogleraar Accounting aan de Utrecht University School of Economics (USE) en verbonden aan de Executive Master Finance & Control (EMFC) opleiding van de VU Universiteit Amsterdam. MCA: oktober 2015, nummer 5 43
BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud
Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-
Nadere informatieCurriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP
Curriculum Vitae Interim Specialist implementatie SSC Interim Specialist implementatie SAP Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen
Nadere informatieDE INVLOED VAN TECHNOLOGIE OP DE FINANCIËLE FUNCTIE
Ontwikkeling financiële functie: DE INVLOED VAN TECHNOLOGIE OP DE FINANCIËLE FUNCTIE Zowel in de beroepspraktijk als in het academisch veld is er in toenemende mate aandacht voor de invloed van technologie
Nadere informatieKENNISSESSIE. How Shared Service Centers (SSC) can use Big Data
KENNISSESSIE How Shared Service Centers (SSC) can use Big Data 27 September 2018 How Shared Service Centers (SSC) can use Big Data Traditioneel wordt een SSC gezien als een afdeling die zich hoofdzakelijk
Nadere informatieAccountants tussen bits en bytes
Accountants tussen bits en bytes Programma 11.00 uur Opening 11.05 uur De financiële functie is rijp voor disruptie. En nu? Prof. dr. Frank Verbeeten 11.25 uur De accountant voor het block gezet Aukje
Nadere informatieBluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud
Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met
Nadere informatieHet succes van samen werken!
White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en
Nadere informatieKansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten
Kansrijke Samenwerking Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten November 2012 Even voorstellen: Harrie van den Bergh Manager Facility Services, GGZ Oost Brabant Facility Services: Inkoop & Magazijn, Techniek
Nadere informatieDe invloed van IT op de taken van de publieke controller
De invloed van IT op de taken van de publieke controller Inhoud 1. Wie ben ik? 2. Het onderzoek 3. Het gebruik van IT in de publieke sector 4. De taken van de publieke controller 5. Invloed van IT op de
Nadere informatieSIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals. SIS finance
FINANCE consulting interim management professionals duurzame relaties met onze opdrachtgevers, gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. OVER FINANCE Finance is een middelgroot
Nadere informatieEnterprise Resource Planning
Enterprise Resource Planning Hoofdstuk 2 Re-engineering en systemen voor Enterprise Resource Planning Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner Leerdoelstellingen De factoren
Nadere informatieBusiness & IT Alignment deel 1
Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd
Nadere informatieDe veranderende rol van de controller. Bijeenkomst FAMO / EICPC/ JS Consultancy / VU Vrijdag 22 juni Programma
De veranderende rol van de controller Bijeenkomst FAMO / EICPC/ JS Consultancy / VU Vrijdag 22 juni 2018 Programma 14.00 Opening door Astrid van de Klift, voorzitter FAMO 14.10 Introductie door Tjerk Budding
Nadere informatiePerspectief in Public Controlling
Perspectief in Public Controlling De controller in een dynamische omgeving Dr. Tjerk Budding en dr. Martijn Schoute @ZijlstraCenter / #VanEgtenlezing2016 1 De public controller is een coördinerende functie
Nadere informatie- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-
- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland
Nadere informatieUw specialist in technisch management
IP-Solutions Het technisch beheer van installaties staat onder druk. De toenemende concurrentie, kostendruk en veranderende wet- en regelgeving vraagt om grotere transparantie, flexibiliteit en efficiency.
Nadere informatieFinanciële functie rijp voor disruptie
Mei 2017 Financiële functie rijp voor disruptie Onderzoek invloed technologie op financiële functie VU RC-opleiding en NBA accountants in business Disclaimer en meer informatie De NBA en de VU RC-opleiding
Nadere informatieSourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:
Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot
Nadere informatieSAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen
SAP Risk-Control Model Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen Agenda 1.Introductie in Risicomanagement 2.SAP Risk-Control Model Introductie in Risicomanagement Van risico s naar intern
Nadere informatieStrong Controllership
Strong Controllership Als ik gemekker wil, koop ik wel een geit Hoe verandert onze functie? Welke competenties zijn er nodig op ons vakgebied gezien de veranderende context? Wat betekent dit voor de inrichting
Nadere informatieHet Analytical Capability Maturity Model
Het Analytical Capability Maturity Model De weg naar volwassenheid op het gebied van Business Intelligence. WHITEPAPER In deze whitepaper: Wat is het Analytical Capability Maturity Model (ACMM)? Een analyse
Nadere informatieMasterclass. Proces & Informatiemanagement
Masterclass Proces & Informatiemanagement Expertisegebied DATA MANAGEMENT PROCES MANAGEMENT INFORMATIE MANAGEMENT ICT-MANAGEMENT 2 Beschrijving In de huidige kennis- en netwerkeconomie wordt het verschil
Nadere informatie2014 KPMG Advisory N.V
02 Uitbesteding & assurance 23 Overwegingen bij uitbesteding back- en mid-office processen van vermogensbeheer Auteurs: Alex Brouwer en Mark van Duren Is het zinvol voor pensioenfondsen en fiduciair managers
Nadere informatieTrends en ontwikkelingen in de financiële functie
FINANCIEEL MANAGEMENT Dr. A.A. de Waal MBA, associate professor strategisch management Maastricht School of Management en zelfstandig adviseur (andredewaal@planet.nl). De financiële manager: betrouwbaar
Nadere informatieUitbesteding van boekhoudkundige activiteiten bij Vlaamse kmo s
Uitbesteding van boekhoudkundige activiteiten bij Vlaamse kmo s PROF.DR. PATRICIA EVERAERT, Docent Lessius Hogeschool en KULeuven GERRIT SARENS, Doctoraatsonderzoeker UGent (Vakgroep Accountancy en Bedrijfsfinanciering)
Nadere informatieVASTSTELLING EN INTERPRETATIE VAN TAAKSTELLINGEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK
Management accounting & control: VASTSTELLING EN INTERPRETATIE VAN TAAKSTELLINGEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK Taakstellingen ( targets ) vormen een belangrijk onderdeel van management control systemen.
Nadere informatieDe toekomst van consultancy
De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?
Nadere informatieEfficiënter inkopen en meer controle over uw uitgaven en kasstromen. Purchase-to-Pay Canon Business Solutions
Efficiënter inkopen en meer controle over uw uitgaven en kasstromen Purchase-to-Pay Canon Business Solutions Automatiseer uw Purchase-to-Payproces voor een betere afstemming tussen Inkoop en Finance Uw
Nadere informatieTransformeer naar een data gedreven organisatie. Strategy & Big Data Analytics Leadership
Transformeer naar een data gedreven organisatie Strategy & Big Data Analytics Leadership Details Cursusduur 4 dagen Datum en locatie 2, 3, 13, 14 november 2017 - Tilburg Tijd 09:00-18:00, 09:00-16:30,
Nadere informatieONTWERP, GEBRUIK EN EFFECTEN VAN VALUE- BASED MANAGEMENT RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK
Management accounting & control: ONTWERP, GEBRUIK EN EFFECTEN VAN VALUE- BASED MANAGEMENT RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK Value-Based Management (VBM) systemen hebben betrekking op geïntegreerde interne
Nadere informatieNederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties
Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties De afgelopen decennia zijn er veel nieuwe technologische producten en diensten geïntroduceerd op de
Nadere informatieOptimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!
18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager
Nadere informatieCONFIGURATIES VAN STRATEGIEËN, STRUCTUREN EN MANAGEMENT CONTROL RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK
Management accounting & control: CONFIGURATIES VAN STRATEGIEËN, STRUCTUREN EN MANAGEMENT CONTROL RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK De laatste jaren hebben onderzoekers steeds meer oog voor het gegeven
Nadere informatieRegie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com
Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.
Nadere informatieSteenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg
Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende
Nadere informatieDe financial van de toekomst. saxion.nl. Praktijkonderzoek naar de ontwikkelingen in het werk van de financiële professional
De financial van de toekomst Praktijkonderzoek naar de ontwikkelingen in het werk van de financiële professional Lectoraat Smart Industry & Human Capital Auteurs: dr. Stephan Corporaal en drs. Peter Sabandar
Nadere informatieOntwikkelingen in klantcontact Jan Rozendaal BRW Groep BV
Ontwikkelingen in klantcontact Jan Rozendaal BRW Groep BV Inleiding Klanttevredenheid en loyaliteit Personeel en opleiding Service concepten Kwaliteit Van cost naar profit center en verder Ontwikkelingen
Nadere informatieBluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version
BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn
Nadere informatieWhitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com
Veilig de cloud in Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1 www.traxion.com Introductie Deze whitepaper beschrijft de integratie aspecten van clouddiensten. Wat wij merken is dat veel organisaties
Nadere informatieDe controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics
De controller als choice architect Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics Wat doet een controller? Hoofd administratie Boekhoudsysteem/grootboek/accountingregels
Nadere informatieGrip op fiscale risico s
Grip op fiscale risico s Wat is een Tax Control Framework? Een Tax Control Framework (TCF) is een instrument van interne beheersing, specifiek gericht op de fiscale functie binnen een organisatie. Een
Nadere informatieUitkomsten ICT Barometer 2012. Presentatie PON BPO Seminar 14 November 2012
Uitkomsten ICT Barometer 2012 Presentatie 14 November 2012 Introductie Stefan Westdijk Director Outsourcing & IT Advisory Ernst & Young Oedger Meijborg Manager Outsourcing Advisory Ernst & Young ICT Barometer
Nadere informatieMKB-ondernemers met oog voor de toekomst
M200803 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Bedrijfsstrategieën in het MKB drs. M. Mooibroek Zoetermeer, juli 2008 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Ongeveer de helft van de MKB-ondernemers
Nadere informatieHoe bouw je een high performance financiële organisatie?
Nationale Controllersdag 2017 Hoe bouw je een high performance financiële organisatie? Drs. Eelco Bilstra Finext & Dr. André de Waal MBA HPO Center + StatMind Management Research & Development (Tanzania/Zambia)
Nadere informatieSeminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!
Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!! Tom Veerman! Triple A Risk Finance B.V.! 1! Programma! Solvency II stand
Nadere informatieSTRATEGY MANAGER. Consulting Exit #VACATURE
Consulting Exit #VACATURE STRATEGY MANAGER De meeste mensen kennen Exact als één van de partners van Formule 1-coureur Max Verstappen. Maar Exact is ook en vooral de nummer 1 aanbieder van business software
Nadere informatieProactief en voorspellend beheer Beheer kan effi ciënter en met hogere kwaliteit
Proactief en voorspellend beheer Beheer kan effi ciënter en met hogere kwaliteit Beheer kan efficiënter en met hogere kwaliteit Leveranciers van beheertools en organisaties die IT-beheer uitvoeren prijzen
Nadere informatieMaturiteitsmodel financieel professional 2022:
Maturiteitsmodel financieel professional 2022: hoe blijf ik toekomstbestendig? 23 april 2019 NBA Profielen financieel professional: hoofdactiviteiten en primaire rollen Welkom bij deze bijeenkomst Jasper
Nadere informatieDE CIO VAN DE TOEKOMST
MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen
Nadere informatieM200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB
M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend
Nadere informatieDoen we de juiste dingen vs de dingen juist doen
Doen we de juiste dingen vs de dingen juist doen Programma Introductie Better practices Doen we de juiste dingen Discussie Einde 2015 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland
Nadere informatieMichigan State University inkoopbenchmarkmodel
pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)
Nadere informatieISO 9001: Business in Control 2.0
ISO 9001: 2015 Business in Control 2.0 Waarom Geintegreerd toepassen verschillende management normen Betere aansluiting normen op de strategie; zorgen voor een goede inbedding in de bedrijfsvoering WAAROM
Nadere informatieVergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center. Oktober 2008
Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center Oktober 2008 Agenda Over Accounting Plaza Het transformatie proces Hoe vergroot Accounting Plaza de effectiviteit van haar SSC? De regie
Nadere informatieTransactieland Koppelzone concept
Transactieland Koppelzone concept Vooraf Het koppelzone 1 concept is een bepaalde manier van samenwerken Het samenwerken wordt daarbij ondersteund door c.q. in die samenwerking wordt gebruik gemaakt van
Nadere informatieInvestment Management. De COO-agenda
Investment Management De COO-agenda Vijf thema s 1) Markt 2) Wet- en regelgeving 3 5) Rol van de COO 5 3) Operations 4) Technologie 2012 KPMG Accountants N.V., registered with the trade register in the
Nadere informatieStrategisch prestatiemanagement in
Strategisch prestatiemanagement in onderhoudscontracten Frank Verbeeten Hoogleraar Accounting/IMA Honorary professor Europe Universiteit van Amsterdam Agenda Aandachtspunten Effectiviteit van activa Fabricagestrategieën
Nadere informatieThe digital transformation executive study
The digital transformation executive study De noodzaak van transformatie voor kleine en middelgrote producerende bedrijven Technologie verandert de manier waarop kleine en middelgrote bedrijven zakendoen.
Nadere informatieSIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance
FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot
Nadere informatieIntegratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman
Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen
Nadere informatieSamenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s
Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Controlling & Accounting De cursus Controlling & Accounting duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieOp weg naar een high performance financiële functie
Op weg naar een high performance financiële functie Eelco Bilstra Dag van de Financial, 28 September 2017 Finext: verbeteren van financiële functie Eelco Achtergrond Bedrijfseconomie RUG Organisatieverandering
Nadere informatieManagementinformatiesysteem
Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte
Nadere informatieWhitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl
Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software
Nadere informatieEIGENSCHAPPEN CONVERGED HARDWARE
EIGENSCHAPPEN CONVERGED HARDWARE Eigenschappen Converged Hardware 1 van 8 Document Informatie Versie Datum Omschrijving Auteur(s) 0.1 29-09-2015 Draft Remco Nijkamp 0.2 29-09-2015 Volgende Versie opgesteld
Nadere informatieBuilding effective IT demandsupply
Building effective IT demandsupply structures Gerard Wijers Director Governance and Sourcing Management Agenda» Introductie Demand-Supply» Demand-Supply bij Vopak» Demand-Supply bij van Gansewinkel» Discussie
Nadere informatieRealiseer uw inkoopambities met behulp van Data Workshop Dun & Bradstreet
Workshop Dun & Bradstreet NEVI INKOOPDAG 2015 BJÖRN VAN RAAK MIKE VAN KESSEL ROSANNA VAN DER WOUDE Agenda Introductie Dun & Bradstreet Welke trends & uitdagingen zien wij in de markt? Interactieve break-out
Nadere informatieVerhogen wendbaarheid, terugdringen maatwerk. Ton van Leeuwen, Atos Consulting Frank Buytendijk, Be Informed
Verhogen wendbaarheid, terugdringen maatwerk Ton van Leeuwen, Atos Consulting Frank Buytendijk, Be Informed Ton van Leeuwen is executive business consultant bij Atos Consulting. Hij heeft bijna vijftien
Nadere informatieInspiratiedag. Workshop 1: Risicogestuurde interne controle. 15 september 2016
Inspiratiedag Workshop 1: Risicogestuurde interne controle 15 september 2016 Programma Inleiding Risicomanagement Interne beheersing Relatie met de externe accountant Van interne controle naar beheersing
Nadere informatieCobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1
CobiT Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 Control objectives for information and related Technology Lezenswaardig: 1. CobiT, Opkomst, ondergang en opleving
Nadere informatieintensieve traject wordt niets aan het toeval overgelaten. Bij de opdrachtgever begint dit met diepgaand
Profiel FenterDaniëls bemiddelt sinds 1999 in personeel voor FINANCE posities. Dat doen wij voor vaste functies. Daarnaast ondersteunen wij organisaties met tijdelijk personeel. Onze wervings- en selectieprocedure
Nadere informatieShared Service Centers en BPO. 4e Jaarcongres Controlling. 24 april 2008 Hans Neijzen
1 Shared Service Centers en BPO 4e Jaarcongres Controlling 24 april 2008 Hans Neijzen 3 Omschrijving sessie In theorie kan de financiële functie een hogere waarde toevoegen door financiële processen onder
Nadere informatieTest naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige
Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren
Nadere informatieVisie op Cloud & ICT Outsourcing
HEALTHCARE & LOCAL GOVERNMENT Visie op Cloud & ICT Outsourcing Regionaal ICT Beraad, gemeente Midden-Delfland 25 oktober 2016 Voorstellen - Sinds 2013 werkzaam bij PinkRoccade Local Government - Productmanager
Nadere informatieResultaten 2 e Cloud Computing onderzoek in Nederland. Alfred de Jong Principal Consultant Manager Architectuur & Innovatie Practice
Resultaten 2 e Cloud Computing onderzoek in Nederland Alfred de Jong Principal Consultant Manager Architectuur & Innovatie Practice De thema voor deze presentatie: Onderzoeksresultaten betreffende het
Nadere informatieLeergang Opleidingsmanagement
Leergang Opleidingsmanagement Voor Trainingscoördinatoren Opleidingsmanagers Leidinggevenden met opleidingstaken Hoe kan ik gezond verstand plannen onderbouwen met bewezen modellen en inzichten? Hoe overtuig
Nadere informatieOffshore Outsourcing van Infrastructure Management
Offshore Outsourcing van Infrastructure Management an emerging opportunity dr. Erik Beulen Atos Origin/Tilburg University 1 Agenda Introductie Ontwikkelingen Risicovergelijking Best practices Conclusies
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieVMS Implementatie in SAP Omgevingen
VMS Implementatie in SAP Omgevingen Ervaringen van Business Case tot Realisatie Huub Waterval, Directeur TheNextFlex TheNextFlex BV Amerikastraat 3 5232 BE s-hertogenbosch Tel. 084-8305764 E-mail: info@thenextflex.nl
Nadere informatieCurriculum Vitae. Interim Business Controller RC
Curriculum Vitae Interim Business Controller RC Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaat Ervaring Samenvatting CVK83
Nadere informatieEnterprise Resource Planning. Hoofdstuk 5 ERP-systemen: verslaglegging en financiën
Enterprise Resource Planning Hoofdstuk 5 ERP-systemen: verslaglegging en financiën Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner Leerdoelstellingen Inzicht krijgen in de administratieve
Nadere informatieFUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist
FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische
Nadere informatieOutsourcing ICT & Sales India
Outsourcing ICT & Sales India Introductie & Lessons learned InnoVites BV Albert Groothedde CEO InnoVites BV Agenda Introductie InnoVites Achtergrond InnoVites team Markt en Oplossingen Organisatie Outsourcing
Nadere informatieManagement control: ONTWERP VAN KOSTENSYSTEMEN EN CONTEXTUELE KENMERKEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK. MCA: november 2007, nummer 7
Management control: ONTWERP VAN KOSTENSYSTEMEN EN CONTEXTUELE KENMERKEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK 4 MCA: november 27, nummer 7 De afgelopen jaren is een behoorlijk aantal studies verricht naar
Nadere informatieMarleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden
HANDOUT SCENARIO-ONTWIKKELING Marleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden SCENARIO-ONTWIKKELING I n h o u d Scenario-ontwikkeling 1 1 Wat zijn scenario s? 1 2 Waarom
Nadere informatieHOE EXACT ACCOUNTANTS HELPT GROEIEN.
HOE EXACT ACCOUNTANTS HELPT GROEIEN www.exactonline.nl GROEIMODEL VOOR AMBITIEUZE ACCOUNTANTS MEER INFORMATIE? WWW.EXACTONLINE.NL/ACCOUNTANTS Hoe Exact accountants helpt groeien Exact focust zich nadrukkelijk
Nadere informatieHR outsourcing, kans of bedreiging?
HR outsourcing, kans of bedreiging? Prof. Dr.Luc Sels Gewoon hoogleraar Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie Vice-decaan Faculteit ETEW - KU Leuven 1. HR outsourcing, what s in a name? Strategisch,
Nadere informatieHow to make Compliance fit for the future? June 2019
ABN AMRO Compliance René Kleine How to make Compliance fit for the future? June 2019 Introductie René Kleine Head of Compliance Risk Management ABN AMRO Bank NV Part-time teaching at post graduate education
Nadere informatieChecklist Audit voor Shared Service Centers SSC Evidence/brondocument Opmerkingen Wel of niet een SSC? Evidence/brondocument Opmerkingen
Checklist Audit voor Shared Service Centers 1 SSC Evidence/brondocument Opmerkingen Stel vast dat een SSC als accountable eenheid georganiseerd is Grootboeknummer in boekhoudsysteem, er moet een budget
Nadere informatieEFFECTEN VAN HET COMBINEREN VAN STRATEGIEËN EN VAN MANAGEMENTCONCEPTEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK
Management accounting & control: EFFECTEN VAN HET COMBINEREN VAN STRATEGIEËN EN VAN MANAGEMENTCONCEPTEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK 32 MCA: juni 214, nummer 3 Onderzoekers hebben de laatste jaren
Nadere informatiesmartops people analytics
smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel
Nadere informatieBig data in de publieke sector. Leergang voor ervaren public controllers en professionals.
het Zijlstra Center for Public Control, Governance and Leadership www.hetzijlstracenter.nl Big data in de publieke sector Leergang voor ervaren public controllers en professionals Big data in de publieke
Nadere informatieBeoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling
Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling I. Prestatie-indicatoren Een verzekeraar beschikt over verschillende middelen om de organisatie of bepaalde processen binnen de organisatie aan te sturen.
Nadere informatieParallelsesssie "Lean bij Aon Nederland"
Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland" Lean succesvol implementeren zonder grootscheeps veranderprogramma!! Peter Dijkstra, Senior Business Consultant, @PDleanAon Rob de Bruin, Managing Director Afdeling
Nadere informatieProjectmatig 2 - werken voor lokale overheden
STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud
Nadere informatieInhoud. Voorwoord 7. Dankbetuiging 11. Hoofdstuk 1 Inleiding 13. Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51
Inhoud Voorwoord 7 Dankbetuiging 11 Hoofdstuk 1 Inleiding 13 Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51 Hoofdstuk 3 Planning van de strategie 89 Bijlage hoofdstuk 3 Strategiekaarten 121 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk
Nadere informatieCurriculum Vitae. Interim Business Controller Plant Controller WO BE
Curriculum Vitae Interim Business Controller Plant Controller WO BE Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (6) - 52 37 67 75 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaatnummer
Nadere informatie