Strong Controllership

Transcriptie

1 Strong Controllership

2 Als ik gemekker wil, koop ik wel een geit Hoe verandert onze functie? Welke competenties zijn er nodig op ons vakgebied gezien de veranderende context? Wat betekent dit voor de inrichting van de financiele kolom? Wat betekent dit voor uzelf?

3 Wie is Joost Zuurbier?

4 Dynamiek zorgt voor risico Scheiden wonen en zorg Introductie NHC DOT bekostiging ZVW Integrale bekosting medisch specialisten DBC bekostiging GGZ Overheveling vanuit de AWBZ naar de WMO (jeugd) Eigen bijdrage regeling Overheveling naar de ZVW (geriatrische revalidatie) Het opnieuw verbinden van de binnenwereld met de buitenwereld is lastig

5 In hoeverre kunnen we in de toenemende dynamiek in control blijven? RVT en clienten Arbeidsmarkt Raad van Bestuur Kosten en exploitatie resultaat Kapitaallasten dekking

6 Onze visie: koppeling productie en geld

7 Competentie matrix controller Besluitvormingsvaardigheden Reactief Terugkijkend & uitleg Proactief Vooruitkijkend & voorspelling Accounting vaardigheden Bron: RSM Frank Hartmann 2014

8 Definitie strong controller Controllers die niet alleen zijn toegerust met kennis, inzicht en vaardigheden om: de verantwoordelijkheid te nemen voor een betrouwbare informatievoorziening en de economische rationaliteit van beslissingen die in de organisatie worden genomen; maar vooral ook controllers die: een pro-actieve en ondersteunende rol vervullen in de ontwikkeling, executie en implementatie van operationeel en strategisch beleid. Een communicatieve en sociaal vaardige houding is hierbij noodzakelijk om het contact tussen controller en beslissingsverantwoordelijke productief te laten zijn (Roozen, 2006).

9 Dus: ontwikkeling van de controller van boekhouder naar business partner. Zorgen dat kernprocessen in de EAD doelmatiger verlopen waardoor de tijd effectiever aangewend kan worden. Zoals een rol pakken in efficiencyverbetering en waardecreatie. Standaardiseer en besteedt low-value accounting-activiteiten uit en richt je op de activiteiten die echt waarde toevoegen, zoals portfolio management en lean projecten Waardetoevoeging moet verder gebeuren door niet-financiële indicatoren te rapporteren, rapportages elektronisch te verstrekken, meer waarde toevoegend commentaar te geven en de nadruk te leggen op bondigheid (Van de Ven, 2011).

10 strong controllership Besluitvormingsvaardigheden Financial control Business control Reactief Terugkijkend & uitleg Proactief Vooruitkijkend & voorspelling Transaction control Risk management Accounting vaardigheden Bron: RSM Frank Hartmann 2014

11 strong controllership Besluitvormingsvaardigheden Reactief Terugkijkend & uitleg Proactief Vooruitkijkend & voorspelling Accounting vaardigheden Bron: RSM Frank Hartmann 2014

12 7 mogelijke rolinvullingen (bron: VRC) De financial controller. Houdt zich bezig met traditionele kerntaken op het gebied van planning & control en interne en externe (financiële) verslaglegging. De businesscontroller. Stuurt met het commerciële management mee in de uitvoering van de businessplanning. De focus ligt op business support en waardecreatie. Wordt over het algemeen erg goed gewaardeerd door het management. De risicocontroller. Houdt zich bezig met governance, risk management en compliance. Verschaft de leiding van de organisatie assurance op deze terreinen. De responsive controller. Signaleert strategische kansen en risico s voor de onderneming. Neemt richting het management van de organisatie een proactieve en oplossingsgerichte houding aan. De manager business intelligence. Vertaalt data naar stuurinformatie ter ondersteuning van de business en de strategie gericht op een betere performance. Relevantie en toegevoegde waarde zijn in dit verband sleutelbegrippen. De strategisch partner. Brengt de externe omgeving in kaart en maakt een inschatting van kansen en risico s die impact hebben op de huidige strategie. De behavioural controller. Bevordert de effectiviteit door een actieve bijdrage aan een integer functioneren van de organisatie in gedrag en cultuur.

13 Onderzoek VRC (n = 148) De respondenten besteden de meeste tijd aan de rol van businesscontroller (29%), gevolgd door financial controller (23%), strategisch partner (14%). en manager business intelligence (10%).

14 Stellingen De veranderingen zijn van een dusdanige omvang dat een strong controllership niet kan worden ingevuld. Strategisch personeelsbeleid, ook in de financiële kolom, is een ondergewaardeerd control instrument in onze instelling. Ik heb echt geen rol in portfolio management. Je kunt niet alles zelf. Organisatie van de financiele kolom op alle niveau s is de key success factor. De RVB heeft voldoende begrip voor mij zodat ik de financiële kolom kwalitatief en kwantitatief goed kan inrichten. Kennis van financieringsvraagstukken en treasury is geen bottleneck. Er is te weinig aandacht voor de informatie-architectuur en verbandscontroles, waardoor onze stuurinformatie niet altijd betrouwbaar is. Publiek-private samenwerking is een oplossing waar we nog veel te weinig gebruik van maken.

15 Operationalisering strong controllership Welke rol past bij welk onderwerp? Welke competenties zijn hiervoor nodig? Rol v/d controller Onderwerp Financial control Business control Transaction control Risk man. Benodigde competenties Jaarrekening Omzetbepaling Kwartaal/ maandrapportage Contracteren Portfolio analyses Liquiditeit Business cases Outsourcing Financiering Lean project Kostprijzen AO/IC

16 Verdiepingscyclus Strong Controllership Rotterdam Sep / okt / nov 2015

17 In contact blijven? Facebook.com/QConsultBA Joost Zuurbier Linkedin.com/in/joostzuurbier Q-Consult Schrijf je in voor onze digitale nieuwsbrief via