Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center. Oktober 2008

Transcriptie

1 Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center Oktober 2008

2 Agenda Over Accounting Plaza Het transformatie proces Hoe vergroot Accounting Plaza de effectiviteit van haar SSC? De regie organisatie Ons besturingsmodel Innovation at Accounting Plaza 2

3 Over Accounting Plaza Zelfstandig Shared Service Center voor grootschalige administratieve processen, oa Financiële administratie en HR & Payroll administratie Opgericht in november 2000 Kengetallen: Aantal medewerkers: 600 verdeeld over de locaties Wormer, Den Haag, Amersfoort, Krakow, Brno, Gurgaon Aantal salarisstroken: per betaalperiode Aantal facturen: 6,8 miljoen per jaar Aantal verwerkte calls: per jaar Partnerships: Joint Venture in oprichting met Atos Origin: Accounting Focus Joint Venture met Meavita: Vita Plaza Participatie in VinC Finance in India Innovation at Accounting Plaza 3

4 Toekomst van administratie lights out processing real time proces embedded co-maker work (moet) flowen 24/7/365 output digitaal kennis/ toegevoegde waarde in een keer raak proces denken netwerken input digitaal standaarden low costs high quality hoog schakel vermogen Innovation at Accounting Plaza 4

5 Het transformatie proces Stage 3: Excelleren/BPO Stage 2: Optimaliseren/SSC Stage 1: Concentreren Focus op efficiënte uitvoering van voormalig decentrale activiteiten Interne focus Eerste verbeteringen Gemiddelde besparing van 0 20% Ketenoptimalisatie Klantfocus: Heldere producten Sturing op SLA s en KPI s Governance structuur Benchmarking toegepast Gemiddelde besparing van 20 40% Focus op continue procesverbetering Operational excellence Innovatie / business development Gemiddelde besparing van 40 50% Innovation at Accounting Plaza 5

6 Effectiviteit en efficiency vergroten Inrichten passende regie organisatie Inrichten besturingsmodel Innovation at Accounting Plaza 6

7 De regie organisatie Het belang van een passende regie organisatie: Structureert het partnership Draagt zorg voor heldere verwachtingen Vermindert de operationele issues en resulteert in een uiterst effectieve klant-leverancier relatie. Creëert vertrouwen en begrip van elkaars uitdagingen Realiseert ketenoptimalisatie, maakt high performance voor beide partijen mogelijk Innovation at Accounting Plaza 7

8 De regie organisatie Belangrijkste succesfactoren: Gelijkwaardig niveau tussen klant en leverancier binnen de regieorganisatie Zorg voor voldoende kwaliteit en capaciteit bij de regie organisatie, meer dan inkoper zijn Begrip van elkaar s cultuur (cultural fit, oók bij interne SSC!) Besteed aandacht retransitie, voorkom gedwongen winkelnering Een regie organisatie is klantspecifiek en afhankelijk van de sourcings doelstelling Gezonde doorstroming van deelnemers bij leverancier en klant, zonder afbreuk te doen aan de benodigde proceskennis Betrek de deelnemers van de regie organisatie in een vroegtijdig stadium Innovation at Accounting Plaza 8

9 De regie organisatie Profiel deelnemers klantorganisatie: Voldoende mandaat Integraal begrip van de processen binnen het SSC Inzicht in strategische visie beide partners Marktkennis Kennis van inkoop- en onderhandelingsprocessen Zeer goede communicatieve vaardigheden => hoog gekwalificeerde resources. Innovation at Accounting Plaza 9

10 Opzet regie organisatie KLANT Strategisch overleg Directeur HR/FA Directie Contract Manager Account Manager Tactisch overleg Manager Regie Organisatie Customer Care Manager Change Advisory Board Operationeel overleg Operations Manager Team Manager Operationeel contact Klanten Front Office (Service Desk) Innovation at Accounting Plaza 10

11 De regie organisatie; het klant contact model Manager HR Services Accountmanager Team Team Team Change Customer Care Manager PA Ahold Vita Plaza PS HRD/Support Management KCP KCP K L A N T Klant X Retail <1000 Branche X KCP KCP KCP E x p e r t s Service Desk KLANT medewerkers Innovation at Accounting Plaza 11

12 Besturingsmodel OLA-SLA KPI s Producten/ Diensten Kostprijs Klanttevredenheid Innovation at Accounting Plaza 12

13 Besturingsmodel Producten/Diensten Proces Personeel Verkopen Grootboek & Rapportage Producten Personeels- administratie Administratie waardemiddelen Rapportage activiteiten activiteiten activiteiten Verwerken NAW gegevens Invoer periodieke uren Uitvoeren berekeningen Matchen Pin Matchen creditcard Beheer pasmunt Structuur bestand Standaard JP systemen Handmatige boekingen Jaaropgave Rapportage handelingen Innovation at Accounting Plaza 13

14 Besturingsmodel OLA SLA OLA: overeengekomen kwaliteit van aanlevering SLA: overeengekomen prijs en kwaliteit van levering Duidelijke verantwoordelijkheden Voorbeeld: Administratie vergoedingsregeling studiekosten Omschrijving Het verwerken van de aanvragen studiekosten ten behoeve van het tijdig uitkeren van een vergoeding aan medewerkers. Door het uitkeren van de vergoeding ontstaat een studieschuld die wordt teruggevorderd of (in termijnen) wordt kwijtgescholden volgens de door de klant vastgestelde regeling. De klant is verantwoordelijk voor: Vaststellen van de regeling Bepalen van de doelgroepen en uitzonderingen Verlenen van toegang tot de salarisadministratie Verlenen van toegang systeem X Accounting Plaza is verantwoordelijk voor: Controleren en verwerken van de aanvragen Bevestigen van de vergoeding studiekosten aan de medewerkers Inbrengen vergoeding aan de medewerkers in de salarisadministratie Bepalen van de studieschuld bij stoppen of uitdiensttreding Terugvorderen van de studieschuld Aanschrijven van medewerkers voor het opsturen van diploma s en rekeningen Kwijtschelden van een deel of het restant van de studieschuld Beantwoorden van vragen van de medewerkers over hun studievergoeding Beantwoorden van vragen van werkplek Innovation at Accounting Plaza 14

15 Besturingsmodel Kostprijzen Kosten op basis van activiteit x tarief Producten / Diensten Per klant normen werkelijkheid Activiteiten directe uren x tarief analyse directe uren x tarief Handelingen verschillen Innovation at Accounting Plaza 15

16 Besturingsmodel KPI KPI s worden gemeten over het gehele proces Interne en externe rapportages Detail en management rapportages Klant Klant Volume indicator Input KPI s Proces KPI s Output KPI s Volume indicator OLA SLA Innovation at Accounting Plaza 16

17 Besturingsmodel KPI Voorbeeld KPI management rapportage Module: Personeel Omschrijving Juist aangeleverde periodieke uren Salarisspecificaties op tijd verstuurd naar werknemers Juistheid salarisspecificaties Aantal verwerkte mutaties Aantal betaalde voorschotten Aantal loonbeslagen Aantal herberekeningen Klant X Status Trend Innovation at Accounting Plaza 17

18 Besturingsmodel KPI Voorbeeld KPI detail rapportage Klant X KPI nr. K123 dienst Indicator Kostenfact K123 - # verwerkte declaraties Klant X uur verwerkin g Volume Gemiddelde ,23 4,00 7,00 12,00 6,00 8,00 10,00 6,00 6,00 8,00 13,00 3,00 9,00 10,00 4,00 toelichting #P9 - K123 - # verwerkte declaraties Klant X: Er zijn minder facturen aangeboden ter verwerking. 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0, periode gemiddelde Innovation at Accounting Plaza 18

19 Besturingsmodel Klanttevredenheid Jaarlijkse meting door onderzoeksbureau Effectory Kwalitatief onderzoek; face-to-face en telefonische interviews met sleutelfiguren van de klant Jaarlijks rapportcijfer Resultatendeling medewerkers deels afhankelijk van progressie rapportcijfer Ervaring Accounting Plaza: Bron van (on)tevredenheid verschuift naar mate relatie langer duurt Korte termijn waardeert de klant expertise en kwaliteit Lange termijn verwacht klant kostenbesparingen en continue procesverbeteringen, innovaties en pro-activiteit Innovation at Accounting Plaza 19