Activity Based Costing voor Services-organisaties in de zorg Inzicht in kosten voor interne zorggroepen en externe huurders

Transcriptie

1 Activity Based Costing voor Services-organisaties in de zorg Inzicht in kosten voor interne zorggroepen en externe huurders In het zorg worden steeds vaker grotere shared service centers gevormd. Enerzijds door fusies, anderzijds door de wens van raden van bestuur om ondersteunende diensten slimmer en efficiënter te laten werken. Hier kunnen gemakkelijk 200 of zelfs mensen werken. Van deze facilitaire diensten in de zorg wordt verwacht dat zij effectief opereren. Maar zijn ze ook efficiënt, en kunnen ze hun prestaties meten? In dit artikel wordt betoogd dat cost management voor een nieuw shared service center in een periode van 4 maanden kan worden ingevoerd. Daarbij helpt een concept als activity based costing (ABC). Aanleiding voor zorginstellingen en ziekenhuizen, is dat zij willen dat bedrijfsvoering nadrukkelijker de strategie ondersteunt. Voorbeelden van knelpunten zijn dat ondersteuning te ver af staat van behoefte en belevingswereld van haar klanten en dat het denken en werken in dienstverleningsketens; suboptimalisatie en verspilling ontbreekt. Zo n nieuw gevormd shared service center (SSC) of services-organisatie heeft dan de intentie om de klantgerichtheid en de slagvaardigheid van de ondersteuning sterk te vergroten. Zo n nieuwe service-organisatie wordt dan een aparte afdeling of business unit, met een eigen MT en nieuwe hoofden per afdeling. Het doel is om de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen, omdat ze expertise bundelen en van schaalvoordeel gebruik kunnen maken. En in praktijk blijken deze nieuwe afdelingen ook daadwerkelijk betere dienstverlening te kunnen bieden. Maar dan moet je in de eerste jaren wel investeren in het professionaliseren en vaak ook verder automatiseren. Dan is het vervolgens ook van belang wat eigenlijk de kosten zijn van de verschillende producten en diensten van zo n services-afdeling. Wat kost eigenlijk een m2 schoonmaak van een OK? Hoe ziet eigenlijk de kostprijs eruit van een ICT werkplek? En wat kost P&O eigenlijk per medewerker? Dit is niet alleen interessant voor de interne besturing van de service-organisatie. Voor hen is het van belang of zij in voldoende mate doelmatig werken. Maar het is ook van belang voor de interne en externe klanten van een services-afdeling. Wat betaalt een zorgafdeling van een grote zorginstelling of externe huurder aan deze facilitaire diensten? Figuur 1: voorbeelden van de kostprijs van een m2 OK-ruimte en van een ICT-werkplek In dit artikel wordt de invoering van een kostenmodel voor zo n services-afdeling van een zorginstelling uiteengezet. De link met de DOT/DBC tarieven is hierbij belangrijk. Zorginstellingen staan hiermee overigens niet op zichzelf. Bij semipublieke organisaties zijn of waren ondersteunende afdelingen vaak al het ondergeschoven kindje. Vaak werden de afdelingen beschouwd als kostenposten, en behoorden ze niet tot de 'core business'. Een aantal issues heeft er toe geleid dat veel zorginstellingen recent hun aandacht hebben gevestigd op inrichting van shared service-organisaties: Interne klanten (zorggroepen) en externe huurders willen inzicht in kosten;

2 Oplopende kosten in het algemeen; Aansluiting kosten ondersteunende diensten met DOT/DBC tarieven ontbreekt; Ontbrekend inzicht in kosten en onvoldoende kwaliteitsmeting bij eigen management; Onduidelijke toegevoegde waarde bij interne klanten en RvB; Opstellen begroting onvoldoende gefundeerd; Geen basis voor doorbelasting - vaak nog procentuele verdeling; Opstellen financiële paragraaf in SLA is niet mogelijk; Voorbereiding op gedeeltelijke outsourcing. Vanwege het ontbreken van goed management accounting instrumentarium wordt vaak teruggegrepen om relatief omvangrijke benchmarkonderzoeken ( hoe duur is mijn ICT-werkplek in vergelijking met andere instelling? ), die in praktijk meestal nauwelijks toegevoegde waarde leveren, en in ieder geval niet op de lange termijn gericht zijn. Producten en diensten belangrijke bouwstenen ABC-model Maar waar gaat het eigenlijk over bij zo n SSC in de zorg en bij ziekenhuizen? Enigszins generiek kun je de volgende groepen van producten en diensten terug zien. Figuur 2: hoofdproducten in PDC zijn cost objects in kostenmodel Bij het inzichtelijk maken van kostprijzen per dienst is diezelfde dienst het zogeheten cost object. Denk hierbij aan de integrale kostprijs van een ICT-werkplek (binnen de groep ICT diensten) of van een verleend HR-advies uur (binnen de groep HR diensten). De producten en diensten in de producten en dienstencatalogus (PDC) of service catalogus zijn leidend voor het berekenen van kostprijzen en inzichtelijk maken van financiën in het algemeen. Hier moeten niet-financieel managers, zoals accountmanagers, en financieel managers elkaar proberen te vinden. En hier wringt direct de schoen bij een net opgestart SSC: de producten en diensten in de producten en dienstencatalogus zijn meestal nét niet eenduidig genoeg gedefinieerd om in een nieuwe kostprijsmodel te gebruiken. SLA-managers of accountmanagers gaan in beginsel nog vaak zonder afstemming met controllers aan het werk. Zij doen goed werk, maar de PDC die zij vervolgens ontwikkelen moet net iets uitgebreider worden neergezet. Want is schoonmaak nu een aparte dienst, of onderdeel van een geleverde vierkante meter OK-ruimte in een ziekenhuis? En wat is de eenheid van een ICT-werkplek met kantoorapplicaties, een full time equivalent (fte) of één standaard werkplek? Komt er maandelijks inzicht in kosten, of daadwerkelijke doorbelasting? Die duidelijkheid is vereist voor het ontwikkeling van een financieel model voor ondersteunende diensten. Het punt dat hier gemaakt wordt is dat het opstellen van een PDC voorafgaat aan het ontwikkelen van een kostenmodel producten en diensten zijn nu eenmaal de cost object. Anders heb je een door finance ontwikkeld stand alone, maar in praktijk niet werkend kostenmodel.

3 Figuur 3: kostenmodel / ABC biedt handvatten voor financiële sturing De rol van een Service Level Agreement Naast de PDC is er nog een bedrijfseconomische instrument dat goed moet worden neergezet. Dat is de Service Level Agreement (SLA). Vaak zijn er nog bestaande SLA s, die meestal niet zijn herzien voor de nieuwe situatie, namelijk voor een nieuw SSC met deels nieuwe interne klanten. In het algemeen kan over deze bestaande SLA s het volgende worden waargenomen: veel van die SLA s werden feitelijk al niet gebruikt en waren verouderd; SLA s weerspiegelen vaak oude relaties en gaan - bijvoorbeeld - voorbij aan een nieuwe organisatiestructuur; er is vaak geen sprake van beheer of zelfs versiebeheer van de SLA s; de financiële bijlage per klant ontbreekt. Een goede SLA is voor de werking van het Kostenmodel SSC relevant omdat het Kostenmodel tevens input levert voor de interne verrekening, of het inzicht in kosten dat aan interne klanten moet worden geleverd. Een SLA is geen juridische contract - er zijn vaak geen aparte legal entities - maar een management overeenkomst. Met als bijlage inzicht in financiën per klant. Voordat een SLA kan worden opgesteld, moet er eerst stil worden gestaan bij een aantal cruciale vragen: wie zijn de klanten? wat zijn de diensten/producten? wat zijn de processen of activiteiten? wat zijn de KPI s? hoe wordt inzicht gegeven in efficiency aan interne klanten? Figuur 4: kostenmodel is onderdeel van het management control systeem Juist bij die laatste komt uiteraard het belang van een Kostenmodel naar voren.

4 Het Kostenmodel (ABC) De praktijk bij de meeste zorginstellingen leert dat het bestaande rekeningschema en de kostenplaatsen voldoende basis vormen. De bouwstenen die nog eenduidig gedefinieerd moeten worden zijn er drie: activiteiten - conform procesmodel van de instelling, indien aanwezig; producten - conform de PDC; klanten - conform organisatiemodel van de instelling. Figuur 5: de vijf bouwstenen van het ABC-model Projectmatig worden vervolgens drie stappen onderscheiden voor de ontwikkeling en invoering: I Ontwikkeling concept kostenmodel (uitgangspunten en kaders) interviews met management, staf en finance (7 tot 10 interviews): eenduidig vaststellen requirements; desk research: analyse huidige informatie en systemen; vaststellen bouwstenen kostenmodel, zoals kostenobjecten en toepassing van een standaard procesmodel (rekening houdend met interne verrekeningen); assessment aanwezige informatie en bron-it / administratieve systemen. II Bouwen model in excel vertalen concept model naar concrete allocatieregels; allocatiesleutels (drivers) bepalen; input templates ontwikkelen; afstemming met andere kostenmodellen van de instelling; hierbij wordt tevens rekening gehouden met indeling vast / variabel. III Doorrekenen model op basis van begrotingscijfers 2017 daadwerkelijke kostprijscalculatie nieuwe financieel model; rol finance voor aanleveren gegevens begroting 2017; ontwikkelen rapportages op basis van nieuw kostenmodel; bespreken resultaten en uitkomsten; inrichten nacalculatie en verschillenanalyse; vaststellen rollen en verantwoordelijkheden verdere ontwikkeling en beheer; aanbevelingen voor borging kostenmodel. Figuur 6: stappen in het 4 maanden durende ABC-project Overbodig te benadrukken dat het bovenstaande project niet geleid zou moeten worden door finance. Het management van het SSC is leidend. De bekende finance feestjes leiden meestal niet tot

5 duurzame verandering. Voldoende inbreng van managers uit het primaire proces is dan ook een bewezen succesfactor. Drs Koen L.M. Perik RC is partner van SIS Finance en specialist in kostenmodellen voor Shared Service Centers in de zorg.