Trends en ontwikkelingen in de financiële functie

Transcriptie

1 FINANCIEEL MANAGEMENT Dr. A.A. de Waal MBA, associate professor strategisch management Maastricht School of Management en zelfstandig adviseur De financiële manager: betrouwbaar en pro-actief Trends en ontwikkelingen in de financiële functie 34 In 2002 en 2003 werd het onderzoek Trends en ontwikkelingen in de financiële functie uitgevoerd. Het afgelopen jaar is het er in het bedrijfsleven niet echt rustiger op geworden en zijn veel van de trends en ontwikkelingen die effect hebben op de financiële functie nog steeds relevant. Anno 2005 blijkt dat financiële managers nog steeds het meeste belang hechten aan het leveren van betrouwbare informatie en aan het proactief vooruitkijken. Toch is het nog maar de vraag is of dit wel genoeg is om organisaties optimaal te ondersteunen. ANDRÉ DE WAAL Waar is de financiële manager momenteel mee bezig? Om inzicht te krijgen of alle ontwikkelingen in het afgelopen jaar de financiële functie hebben beïnvloed, hoe financiële managers op trends hebben ingespeeld of gaan inspelen en of er verschuivingen zijn opgetreden ten opzichte van 2002 en 2003, werd onder de deelnemers aan het Controllers Instituut Lustrumcongres van november 2004 een vragenlijst uitgezet. Deze vragenlijst werd daarnaast verspreid onder de deelnemers aan de workshop De Nieuwe Controller en aan het Algemeen Management Programma Financieel-Economische Besturing van De Baak. De lijst werd, net als in 2002 en 2003, samengesteld op basis van een uitgebreide literatuurstudie. Voor 2004 werden dezelfde twintig trends en ontwikkelingen in de financiële functie gevonden als voor 2003 (zie figuur 1). Resultaten In totaal hebben 101 functionarissen de vragenlijst ingevuld en geretourneerd. Daarvan is 75 procent werkzaam in de profitsector en 25 procent in de non-profitsector. Vijfenveertig procent is werkzaam bij een organisatie met minder dan duizend werknemers, 15 procent werkt bij een organisatie met meer dan medewerkers. Van de respondenten bekleedt 11 procent de functie van CFO of financieel directeur, 49 procent is controller, 7 procent is financiële staffunctionaris, en 33 procent behoort tot de categorie overig. De respondenten werd gevraagd per trend aan te geven in hoeverre ze deze belangrijk vonden op een schaal van 0 (niet belangrijk) tot 3 (zeer belangrijk). Vervolgens werd de relatieve belangrijkheid van iedere trend berekend, door voor iedere trend de toegekende punten op te tellen en de som te

2 35, bijvoorbeeld door de invoering van voortschrijdende prognoses (rolling forecasts), blijft ook in 2005 een prominente trend. delen door het maximaal aantal te behalen punten (= aantal ingevulde vragenlijsten maal 3 punten). Wanneer bijvoorbeeld een bepaalde trend in alle vragenlijsten als zeer belangrijk was aangegeven kreeg deze trend een 100 procentscore voor belangrijkheid. Het resultaat voor alle trends is weergegeven in figuur 2 (zie pagina 37). Figuur 2 laat zien dat de financiële manager het er in praktijk niet rustiger op heeft gekregen ten opzichte van het afgelopen jaar: alle taken zijn in min of meerdere mate belangrijk, waarbij 19 van de ontwikkelingen boven de 50 procent belangrijkheid scoren en waarbij nagenoeg alle trends hoger scoorden dan vorig jaar; ze werden dus nog belangrijker. Evenals in 2002 worden informatiestromen betrouwbaarder maken en meer vooruitkijken nog steeds als de twee belangrijkste trends gezien. Daarnaast maakt nietfinanciële informatie toevoegen een comeback in de topdrie. Wellicht is de aandacht van financiële managers voor vorig jaar niet alleen gegaan naar het betrouwbaar maken van financiële informatie, maar ook van niet-financiële informatie, de soort informatiestroom waar algemeen management en lijnmanagement steeds meer om vraagt. Een andere verklaring kan zijn dat management heeft gemerkt dat alleen het reduceren van kosten de organisatie niet terugbrengt naar een winstgevende situatie, maar dat daar innovatie voor nodig is. Innovatie is een gebied dat per definitie wordt gemeten en gevolgd met behulp van niet-

3 Figuur 1 Twintig ontwikkelingen en trends Ontwikkelingen en trends in (uit recente literatuur geïdentificeerde trends en ontwikkelingen binnen de financiële functie): Toenemende gerichtheid op het implementeren en realiseren van plannen, in plaats van op het plannen zelf. 2.. Efficiënter maken van het budgetteringsproces, door dit proces aan te passen, of af te schaffen (beyond budgeting). 3. E-finance-functie ontwikkelen. Toepassen van e-business in de financiële functie, bijvoorbeeld door de financiële processen via het internet te laten verlopen. 4. Enterprise intelligence ontwikkelen. Ontwikkelen van enterprise intelligence om alle interne en externe informatiestromen van de organisatie te coördineren en te stroomlijnen. 5.. De gehele of delen van de financiële functie worden ondergebracht bij of uitbesteed aan een externe partij, om kostenvoordelen en kwaliteitsverhoging te krijgen. 6.. Toenemende aandacht voor goed ondernemingsbestuur. 7. Focus op creëren van waarde. Toenemende gerichtheid op het creëren van waarde, bijvoorbeeld door de invoering van value based management en economic value added. 8. Focus op gedragsaspecten. Toenemende mate aandacht voor de gedragsaspecten van de bedrijfsvoering en van verbeterinitiatieven, bijvoorbeeld door meer aandacht voor change management. 9. Focus op immateriële activa. Toenemende aandacht voor het rapporteren en beheersen van immateriële activa (intangibles), zoals kennis, merken en patenten Toenemende aandacht voor integriteitvraagstukken, mede veroorzaakt door boekhoudaffaires bij WorldCom, Enron, Ahold en de bouwfraude. 11. Focus op omzetverhoging. Verschuiven van de aandacht voor kostenverlaging naar omzetverhoging, bijvoorbeeld door meer aandacht voor innovatie en groei Toenemende aandacht voor het in kaart brengen van de materiële risico s die de organisatie loopt of kan lopen Focus op het betrouwbaar(der) maken van de in- en externe informatiestromen (en daarmee ook de financiële processen). 14. Kostenreductie. Toenemende aandacht voor kostenreductie binnen de organisatie. 15. Meer benchmarking. Toenemende aandacht voor het toepassen van benchmarking, niet alleen in de financiële processen maar in alle kritische bedrijfsprocessen Toenemende rol voor informatie- en communicatietechnologie in de financiële bedrijfsvoering Meer aandacht voor vooruitkijken, bijvoorbeeld door de invoering van voortschrijdende prognoses (rolling forecasts) Toenemende aandacht voor het rapporteren en beheersen van niet-financiële indicatoren, bijvoorbeeld door het invoeren van een balanced scorecard. 19. Strategische vaardigheden ontwikkelen. Meer aandacht voor het ontwikkelen van strategische vaardigheden bij financiële mensen, zodat deze meer functioneren als business partner van lijnmanagers Toenemende aandacht (onder druk van onder andere IAS/IFRS, Basel II, Sarbanes-Oxley) op het verschaffen van transparantie aan de buitenwereld over de eigen prestaties en risico s. financiële indicatoren. Deze analyse wordt ondersteund door te kijken naar de zes belangrijkste trends over de drie jaren van het onderzoek (zie figuur 3): de trend kosten reduceren daalt in 2004 acht plaatsen ten opzichte van 2003 en komt daardoor niet meer voor in de topzes. Grootste verschuivingen In figuur 4 zijn de ontwikkelingen in kaart gebracht die de grootste verschuivingen hebben ondergaan tussen 2003 en Interessant is de grote verschuiving die de trends focus op corporate governance en wet- en regelgeving verwerken hebben ondergaan; deze trends zijn een stuk belangrijker geworden. Dit kan erop wijzen dat de voorschriften uit Sarbanes Oxley en de commissie Tabaksblat nu daadwerkelijk serieus worden genomen en alle aandacht hebben. Ook de grotere aandacht voor focus op integriteit en focus op immateriële activa wijst hierop; beide zijn trends die worden beïnvloed door de nieuwe wet- en regelgeving. In figuur 5 is de status van de ontwikkelingen in 2004 naast die van 2003 en 2002 gezet. Er komt een ietwat gemixt beeld naar voren: op een aantal trends is flinke progressie geboekt, terwijl dit juist voor de twee belangrijkste trends niet het geval is. Dit roept de vraag op of organisaties het afgelopen jaar wel altijd de juiste prioriteiten hebben gesteld? Deze vraag kan worden beantwoord door te kijken naar de mate waarin organisaties de trends wet- en regelgeving verwerken en focus op corporate governance hebben doorgevoerd: voor beide 13 procent in 2004 tegen 5 procent (wet- en regelgeving) en 7 procent (corporate governance) in Ondanks dat deze twee ontwikkelingen niet als de belangrijkste worden gezien, kan worden geconstateerd dat

4 Figuur 2 Trends en ontwikkelingen binnen de financiële functie Strategische vaardigheden ontwikkelen Focus op gedragsaspecten Meer benchmarking Focus op omzetverhoging Focus op waardecreatie Enterprise intelligence ontwikkelen E-finance-functie ontwikkelen Focus op immateriële activa organisaties zich daar toch (noodgedwongen) veel mee bezig hebben gehouden. Verschil moet er wezen! Er treden duidelijke verschillen op tussen de scores voor profit- en non-profitorganisaties (figuur 6). Voor alle trends geldt dat non-profitorganisaties die over het algemeen minder belangrijk vinden dan profitorganisaties, met uitzondering van niet-financiële informatie toevoegen, meer ICT en kosten reduceren. De focus bij non-profitorganisaties (vooral bij de overheid) ligt van oudsher op betrouwbaarheid van data die overwegend van niet-financiële aard is. Door die doorlopende aandacht voor de betrouwbaarheid kan het gevoel bestaan binnen non-profitorganisaties dat het belang van deze trend iets minder is omdat men daar toch al veel aan doet. Ook tussen kleine, middelgrote en grote organisaties treden significante verschillen op. In figuur 7 zijn de trends opgenomen die de grootste verschillen in belangrijkheid per categorie Toenemende (relatieve) organisatie laten zien. In het algemeen vinden de middelgrote en grote organisaties die trends belangrijker die met de buitenwereld te maken hebben (informatiestromen, integriteit, risk management, wet- en regelgeving, corporate governance). Dit wordt wellicht veroorzaakt door het feit dat deze categorieën ondernemingen meer te maken hebben met externe stakeholders en toezichthoudende organen. Dat de trend financiële taken outsourcen in grote organisaties belangrijker wordt gevonden dan in kleinere bedrijven, is te verklaren uit het feit dat experts verklaren dat outsourcing juist voor de grootste ondernemingen flinke (financiële) voordelen met zich mee zou brengen. Er blijken maar drie trends te zijn die voor kleine organisaties belangrijker zijn dan voor de grotere ondernemingen: enterprise intelligence ontwikkelen, strategische vaardigheden ontwikkelen en focus op omzetverhoging. Deze kunnen verklaard worden door het streven naar toenemende professionalisering binnen de financiële functie van kleine organisaties en de grote druk op financiën om (meer) bij te dragen aan het organisatieresultaat. 37 Figuur 3 Top 6 voor de onderzoeksjaren 2002, 2003 en 2004 Figuur 4 Grootste trendverschuivingen tussen 2003 en 2004 Strategische vaardigheden ontwikkelen Toenemende (relatieve) E-finance-functie ontwikkelen Focus op waardecreatie Focus op immateriële activa Toenemende (relatieve)

5 38 Figuur 5 Het aantal respondenten dat een bepaalde trend heeft doorgevoerd (N.B. kwam in 2002 niet in de lijst voor) Percentage van de respondenten Figuur 6 Trends en ontwikkelingen binnen de profit- en non-profitorganisaties Strategische vaardigheden ontwikkelen Meer benchmarking Focus op gedragsaspecten Focus op omzetverhoging Focus op waardecreatie Enterprise intelligence ontwikkelen E-finance functie ontwikkelen Focus op immateriële activa Figuur 7 Non-profit Profit Grootste verschillen in trends en ontwikkelingen per catagorie organisatie. Het aantal respondenten dat een bepaalde trend heeft doorgevoerd (N.B. Informatiestromen betrouwbaarder maken kwam in 2002 niet in de lijst voor) Meer benchmarking E-finance-functie ontwikkelen 100 Groot Middel Klein Toenemende (relatieve) Toenemende relatieve Financiële manager als business partner? In het trendonderzoek werd aan de respondenten gevraagd of ze het eens waren met de stelling Door de schandalen van het afgelopen jaar zal de financiële functie zich noodgedwongen weer voornamelijk bezig moeten houden met haar kerntaken (administreren en rapporteren). Hier was 83 procent het niet mee eens, tegen 70 procent in Daarnaast werd geponeerd dat er al ruim tien jaar wordt gezegd dat de financiële functie zich minder met transactieverwerking en meer met waarde toevoegende activiteiten moet bezighouden (de financial als business partner), maar dat daar om verschillende redenen in praktijk nog maar weinig van blijkt te komen. In figuur 8 is de mate aangegeven waarmee de respondenten het eens waren met verschillende redenen voor de moeizame omschakeling naar business partner. Zijn we er al? Ook voor het komende jaar blijft de aandacht van financiële managers gericht op het leveren van betrouwbare informatie en het pro-actief vooruitkijken. Dit zijn belangrijke taken die zeker niet veronachtzaamd mogen worden. De vraag is echter of dit genoeg is. Uit diverse recente onderzoeken blijkt dat managers binnen de organisatie een verscheidenheid aan verwachtingen heeft van de financiële functie: Ontwikkelen naar pro-actieve chief focus officers, met een focus op besluitvorming en real time-informatie. Betrokken zijn bij de ontwikkeling van bedrijf/smodellen, portfoliobeslissingen en key value drivers. Implementeren van governancestructuren. Ontwikkelen van competitieve koststructuren, zowel in Finance als in de rest van de organisatie, onder meer met behulp van shared services. Ontwikkelen van efficiënte, effectieve, simpele, snellere en betrouwbaardere financiële processen, onder meer met behulp van moderne ICT, internet, web-based selfservice, data warehousing, en de juiste inzet van hooggekwalificeerde financiële mensen die de business (kunnen) begrijpen. Integreren van processen, technologieën en mensen in de gehele organisatie. Modelleren van risico s en management adviseren hoe deze te minimaliseren. Verhogen van het financiële IQ van de organisatie. Veel van deze verwachtingen worden geadresseerd door de trends en ontwikkelingen uit figuur 2 zodat het vooruitzicht is dat de financiële functie de organisatie en haar managers steeds beter zal ondersteunen. Hiermee kan gehoor worden gegeven aan de eisen die directeuren stellen aan hun financiële managers (zie figuur 9). Al met al staat de financiële manager in het komende jaar weer veel te wachten. Het nadeel van deze grote drukte en inspanningen zal worden gecompenseerd door het voordeel dat de financiële functie een meer vooraanstaande rol zal

6 Figuur 8 Mogelijke redenen voor de moeizame omschakeling Figuur 9 Wat directeuren van hun financiële functie willen en wat ze krijgen Financiële managers kijken te weinig buiten hun eigen vakgebied en weten daarom te weinig om business partner te kunnen zijn. Te weinig financiële managers zijn afkomstig van buiten het financiële vakgebied en hebben daarom te weinig ervaring met de business. De functies binnen de financiële afdeling zijn te veel gescheiden, waardoor managers te weinig ervaring in meerdere gebieden opdoen. Financiële managers houden hun vakliteratuur te weinig bij en weten daarom te weinig om business partner te kunnen zijn. De stelling is niet juist; de financiële functie levert juist veel meer toegevoegde waarde dan vroeger. Ja Nee Percentage van de respondenten (gaan) spelen binnen de onderneming. Zoals Jan Timmer, voormalig bestuursvoorzitter van Royal Philips Electronics, onlangs opmerkte Dit is juist dé tijd voor de financiële advertentie Financiële functie betrekken bij strategievorming Financiële functie geeft toegesneden advies aan BU s Financiële functie voorziet BU s op afroep van prestatieanalyses ICT-systemen geven managers de mogelijkheid zelf hun eigen prestaties te beoordelen. (BRON: CFO RESEARCH, 2004) 100 Percentage van de respondenten Dit is mogelijk CEO s willen dit manager om te laten zien hoe belangrijk hij is voor de organisatie! C 39