Finance Function 3.0?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Finance Function 3.0?"

Transcriptie

1 Ontwikkeling financiële functie Finance Function 3.0? Het wordt al langer aangekondigd, maar de financiële schandalen en de daarop volgende recessie gooiden roet in het eten. Maar nu gaat het toch echt gebeuren: de bright new future is eindelijk aangebroken voor de financiële functie. Blijkt dit echter ook uit grootschalig onderzoek naar de huidige ontwikkelingen? 14 oktober 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING oktober 2013

2 Tekst: Tekst: André de Waal, Eelco Bilstra, Jelle Kleijn Illustratie: Leon Mussche Dr. André de Waal mba is verbonden aan de Maastricht School of Management, academisch directeur van het Center for Organizational Performance (www.hpocenter.nl), en auteur van Hoe Bouw Je Een High Performance Organisatie?, drs. Eelco Bilstra en drs. Jelle Kleijn zijn organisatieadviseur bij Finext (www.finext.nl) Met dank aan dr. Robert Goedegebuure (Maastricht School of Management), drs. Alexander Berkhoff, Viktor Zeelt MScBA en Sander Koppen de Neve QC (allen Finext). Dit artikel is opgedragen aan de gewaardeerde en veel te vroeg overleden Finext-collega Jeroen Hansma Uitkomsten uit het trendonderzoek binnen de financiële functie Sinds het laatste decennium van de vorige eeuw zien we dat de nadruk in van de financiële functie aan het verschuiven is van transactieverwerking naar business partnering, en dat dit gebeurt tegen steeds lagere kosten. De tijd die de financiële manager besteedt aan de traditionele activiteiten neemt af door de toenemende automatisering, en daarvoor in de plaats wordt meer tijd besteed aan het analyseren van data en het sparren en overleggen met de lijnmanagers in de organisatie. Weliswaar gooiden de laatste turbulente jaren zand in de raderen van dit proces, maar de verschuiving van puur financiële administratie naar financial control en vervolgens business control lijkt nu toch onafwendbaar. Figuur 1 laat de verschuiving schematisch zien. Er is binnen organisaties sowieso een sterke behoefte aan wat Nathalie Calle, vp Finance van usg Professionals, tijdens de Nationale Controllersdag 2013 zo mooi de controller 3.0 noemde: weg van de transactie- en rapportagegerichte financial naar de interactiegerichte financiële professional, met als competenties scenariodenken, adviseren, analyseren en anticiperen op organisatiegedrag. Hierbij transformeert de rol van controller van scheidsrechter naar spelverdeler op strategisch niveau, waarbij controllers een nieuwe taal leren beheersen, die van het durven aanspreken van beslissers in de organisatie als er veranderingen in de strategie nodig zijn. Kortom, de tijd van de finance function 3.0 is daar! Trends Maar wellicht gaan we nu toch iets te snel. De uitkomsten van het recente trendonderzoek in de financiële functie wijzen namelijk op een andere ontwikkeling. Omdat dit onderzoek voor de vierde keer werd gehouden (de vorige keren waren in 2003, 2005 en 2007) en er voldoende respondenten waren, is het mogelijk om zowel historische als statistisch significante uitspraken te doen. De financiële functie blijft het drukker krijgen. Werden er ten tijde van het eerste trendonderzoek van 2003 in de vakliteratuur vijftien trends geïdentificeerd, dit aantal liep bescheiden op naar twintig in 2005 en 33 in 2007, maar sprong in 2013 naar maar liefst vijftig stuks. Echter, het percentage belangrijke trends (wanneer het gemiddeld in een jaar 2.0 of hoger op de 3-puntsschaal scoort) blijft voor alle onderzoeken tussen de 60 en 65, wat betekent dat er voor de financiële functie veel bij zijn gekomen die wellicht wel gedaan moeten worden maar die niet als overmatig belangrijk voor de organisatie worden gezien. Daarbij komt dat de volgorde van de vijftien trends in de belangrijkheidgrafiek uit 2003 nagenoeg gelijk is aan de volgorde in De vraag is dus of de toename in het aantal trends het zicht op wat echt belangrijk is wellicht belemmert. Belangrijker In dit kader is het interessant te zien dat acht van de vijftien in 2003 geïdentificeerde trends statistisch significant belangrijker zijn geworden in de afgelopen tien jaar, en dat de overige zeven trends ongeveer even belangrijk zijn gebleven. Het betreft hier de trends (in volgorde van toename in belangrijkheid): 3. budgetteren efficiënter maken; 6. vooruit kijken; 8. gedragsaspecten verbeteren; 9. strategische vaardigheden ontwikkelen; 14. kosten reduceren; 15. informatie betrouwbaarder maken; 5. enterprise intelligence ontwikkelen; en 12. e-finance function creëren. Daarbij worden trends 5 en 12 door de respondenten niet als echt belangrijke trends gezien qua absolute score (score < 2.0), maar dat zullen ze in de toekomst waarschijnlijk wel gaan worden. Van 2005 naar 2013 worden twee van de vijf extra trends (17. outsourcen; 19. nieuwe wet- en regelgeving doorvoeren) statistisch significant belangrijker alhoewel beiden niet hoog scoren op belangrijkheidscore; van 2007 naar 2013 zijn dit drie van de dertien extra trends (22. best practices toepassen; 25. standaardisatie doorvoeren; 30. exceptierapportage invoeren, waarbij deze laatste trend nog niet als echt belangrijk beschouwd wordt). Minder belangrijk Er zijn ook drie trends die statistisch significant minder belangrijk geworden zijn van 2007 naar 2013: 21. innovativi- Kosten 1990s eind 2000s 2010-heden Toekomst Figuur 1. Evolutie van de financiële functie (Bron: De Waal, 2012) oktober 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING oktober

3 Ontwikkeling financiële functie teit verhogen; 26. goede mensen aannemen; 29. prestatiebeloning invoeren. Dit zou alles met de recessie te maken kunnen hebben: er is minder geld voor zowel het aannemen van mensen, als voor het uitkeren van extra beloningen, als voor het investeren in innovativiteit (wat versterkt wordt door de Pavlov-reactie bij elke recessie: focussen op kostenverminderen en dus niet meer investeren). Daarnaast is te zien dat ink-model toepassen, rapporteren via xbrl, en het implementeren van de balanced scorecard in belangrijkheid laag scoren. Verklaringen hiervoor zijn dat het ink-model in de profit sector nauwelijks wordt gebruikt, xbrl vooral als een hygiënefactor gezien wordt waarvan de strategisch toegevoegde waarde nog onduidelijk is, en dat de balanced scorecard gedateerd gevonden wordt. Onderzoek Vanuit de financiële vakliteratuur zijn trends geïdentificeerd die zijn opgenomen in de enquête Trends en ontwikkelingen in de financiële functie. Een ontwikkeling werd een trend genoemd wanneer het meerdere malen in de afgelopen jaren werd behandeld in de literatuur. De enquête is 417 keer ingevuld, waarvan 358 volledig. Van de respondenten werkt 15 procent bij een organisatie met minder dan 100 werknemers, 32 procent bij een organisatie met 100 tot medewerkers, 24 procent bij een organisatie met tot medewerkers, en 29 procent bij een organisatie met meer dan medewerkers. Hierbij was 82 procent werkzaam in de profitsector, 12 procent in de non-profitsector en 5 procent bij de overheid. 32 Procent bekleedt een functie in het hoger management, 68 procent zit in het middenkader of lager management of is medewerker. Per trend is de respondenten gevraagd aan te geven in hoeverre ze deze belangrijk vinden, op een schaal van 0 (niet belangrijk) tot 3 (zeer belangrijk), en hoe effectief hun organisatie de trend heeft opgepakt, op een schaal van 0 (niet effectief) tot 3 (zeer effectief). De relatieve belangrijkheid en de effectiviteit van iedere trend is berekend door voor iedere trend het aantal punten op te tellen en de som te delen door het maximaal aantal te behalen punten (= aantal ingevulde vragenlijsten maal 3 punten) en daarna te vermenigvuldigen met honderd procent. De respondenten hebben ook vragen beantwoord over de functies van business en financial controller, en over de rol van de financiële functie in het creëren van de high performance organisatie. Meer details over de resultaten van het trendonderzoek zijn op te vragen bij Eelco Bilstra via Effectiviteit Elf van de vijftien in 2003 geïdentificeerde trends blijken in 2013 nog steeds tot de belangrijkste te behoren. Interessant is dan te zien of de financiële functie (en de organisatie) effectiever is geworden in het omgaan met deze trends (zie figuur 2). Aangezien in het onderzoek van 2007 voor het eerst naar de effectiviteit gevraagd werd, kunnen we statistische vergelijkingen maken tussen dat jaar en Hieruit blijkt dat er, zoals verwacht mocht worden, een statistisch significante positieve relatie bestaat tussen belangrijkheid en effectiviteit. Dat wil zeggen, naarmate een trend als belangrijker gezien wordt, krijgt deze meer aandacht hetgeen een positieve invloed zou moeten hebben op het effectief omgaan met die trend. Dit laatste blijkt echter in de praktijk niet voor elke trend daadwerkelijk het geval te zijn. Van de 33 trends uit 2007 gaat de financiële functie in 2013 met vijftien trends statistisch effectiever om (onder andere niet-financiële informatie toevoegen, gedragsaspecten verbeteren, ict verbeteren, kosten reduceren, risk management versterken en innovativiteit verhogen ), en met twee statistisch minder effectief. Daarbij zijn er zes trends die blijvend ineffectief worden opgepakt, en zes die in 2007 ineffectief werden opgepakt maar waar nu verbetering te zien is. Wat vooral opvalt is dat: de trend vooruit kijken een steeds belangrijker wordende trend is met een blijvend slechte effectiviteit; het budgetteren efficiënter maken ook een belangrijker wordende trend is waarop echter steeds slechter wordt gescoord; de trends innovativiteit verhogen, goede mensen aannemen, talent ontwikkelen en kennismanagement versterken belangrijke trends waren die weliswaar minder belangrijker gevonden worden maar waarvan de effectiviteit toeneemt; en dat de minder belangrijke trends corporate governance versterken, shared service center opzetten en multiculturele vaardigheden ontwikkelen wel een hogere effectiviteit hebben. Gerechtvaardigde vragen Wat kunnen we constateren op basis van deze uitkomsten? De financiële functie heeft het de afgelopen tien jaar steeds drukker gekregen en wordt tegenwoordig geacht om zich met veel trends tegelijkertijd bezig te houden. Daarbij zijn er een aantal evergreens te onderscheiden: trends die over het afgelopen decennium blijvertjes zijn gebleken en dus naar alle waarschijnlijkheid de komende jaren ook hun aandacht zullen blijven opeisen. Het valt op dat trends die minder belangrijk zijn geworden niet echt buiten beeld verdwijnen: slechts acht van de vijftig trends scoren minder dan vijftig procent wat betekent dat de financials 43 trends belangrijk genoeg vinden om daar tijd aan te (moeten) besteden. De financiële functie is de afgelopen tien jaar niet bovenmatig effectiever geworden. Met ongeveer de helft van de trends wordt effectiever omgegaan, tegelijkertijd wordt maar van zes trends gezegd dat men de effectiviteit hoger inschat dan zestig procent, oftewel een (magere) voldoende geeft. Bovendien is men op sommige trends zelfs ineffectiever geworden. Deze toch wat teleurstellende constatering staat ongetwijfeld in verband met de toegenomen drukte: door dezelfde tijd te moeten verdelen over meer zaken zal de tijd besteedt per trend teruglopen, waardoor allicht de effectiviteit kan verminderen of in ieder geval niet snel omhoog zal gaan. Daarnaast is de samenleving en het bedrijfsleven complexer geworden en zijn de kwaliteitseisen omhoog gegaan, wat een dempend effect zal hebben gehad op de effectiviteit. Toch is de vraag gerechtvaardigd of de financials, ondanks de populariteit van bijvoorbeeld controlleropleidingen aan universiteiten en de vele financiële cursussen die beschikbaar zijn, de juiste vaardigheden leren om daadwerkelijk de financiële functie op een hoger plan te brengen. De tweede gerechtvaardigde vraag is: is de financiële functie eigenlijk wel voldoende voorbereid en heeft zij wel voldoende tijd om 3.0 te worden? Vooruitkijken Er is een aantal specifieke zaken die in dit kader opvallen. Vooruit kijken blijft een lastige opgave. Figuur 2 laat zien dat financials vooruit kijken het hoogst op hun agenda 16 oktober 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING oktober 2013

4 Top 15 belangrijke trends vs effectiviteit hebben staan, maar dezelfde figuur laat tegelijkertijd zien dat organisaties niet echt tevreden zijn met hun vermogen om daadwerkelijk goed vooruit te zien. Vooruit kijken (of forecasten, prognosticeren) stond tien jaar geleden ook hoog op de agenda, maar in praktijk blijkt het een van de moeilijkst uit te voeren processen te zijn. Vooruit kijken in een turbulente omgeving is lastig, bij een rolling forecast zijn veel medewerkers betrokken en de interpretatie van cijfers vergt een flexibele manier van denken, vastleggen en rapporteren. Een mogelijke verklaring voor de moeite die de financiële functie heeft met het vooruitkijken is dat de financiële functie een vast ritme kent van maand-, kwartaal- en jaarafsluitingen van cijfers wat weinig ruimte laat voor het proces van vooruitkijken. Dat proces vergt immers juist een vorm van loslaten om niet als financiële functie zelf de prognose in te vullen voor de business en het huidige ritme laat die ruimte nauwelijks toe. Daarnaast is er over het verleden (budget en actuals) veel gestructureerde informatie aanwezig hetgeen de neiging voedt om gedetailleerd vast te leggen en te rapporteren. Over de toekomst is echter weinig bekend en dat zorgt in veel gevallen voor onwennigheid en een unheimisch gevoel bij financials bij de (te) globale analyses. Ook heeft het forecastproces ruimte nodig om het gesprek te voeren over afwijkingen en interpretaties van de opgegeven cijfers. De valkuil van het lineair doortrekken van het recente verleden zal moeten worden gecombineerd met het denken in scenario s op langere termijn en dat vergt een flexibele manier van denken en rapporteren. Budgetteren De respondenten geven aan dat organisaties het budgetteringsproces efficiënter moeten maken, maar dat ze daar onvoldoende in slagen. Daarmee wordt het budgetteringsproces steeds meer als een bottleneck ervaren. Blijkbaar zijn alternatieven als beyond budgeting, zero based budgeting en target budgeting niet afdoende gebleken, en zullen onderzoekers en professionals serieus op zoek moeten gaan naar nieuwe alternatieven. Betrouwbaar maken van informatie Verontrustend is dat de basisfunctie van de financiële functie, het betrouwbaar maken van data, ondanks de schandalen en de daarop volgende grote aandacht voor dit onderwerp, nog steeds hoog op de belangrijkheidlijst staat terwijl de effectiviteit nog niet de zeventig procent scoort. Alhoewel deze trend daarmee de op één na meest effectieve trend is, had verwacht mogen worden dat de databetrouwbaarheid zo langzamerhand wel richting de negentig of zelfs honderd procent zou zijn gegaan. Wellicht komt dit doordat het afgelopen decennium de hoeveelheid data sterk is toegenomen en ook de opslagcapaciteit om data vast te leggen isgroter geworden. Verdergaande ontwikkelingen in ict (business intelligence, big data) maken het mogelijk om relaties tussen bronsystemen en eindgebruiker toegankelijker en sneller benaderbaar te maken, Vooruit kijken Informatie betrouwbaarder maken Processen optimaliseren ICT verbeteren Implementaties verbeteren Niet-financiële informatie toevoegen Budgetteren efficiënter maken Standaardisatie doorvoeren Kosten reduceren Innovativiteit verhogen Talent ontwikkelen Gedragsaspecten verbeteren Goede mensen aannemen Riskmanagement versterken Rapporteren vanuit standaard applicaties wat op zichzelf weer nieuwe data genereert. Deze hoeveelheid en ook het open karakter ervan verklaart mogelijk dat financials grote zorgen blijven houden over de betrouwbaarheid van de data die in de organisatie rondzweeft. Implementaties verbeteren Het grootste gat tussen belangrijkheid en effectiviteit vinden we voor de trend implementaties verbeteren. De klassieke uitdaging voor elke organisatie is het dichten van het gat tussen strategie (planning) en uitvoering (implementatie). De fasen Plan en Do van de pdca-cyclus zijn vaak goed verzorgd: plannen genoeg en de uitvoering wordt vaak voortvarend ter Belang Effectiviteit Figuur 2. De belangrijkheid van trends in de financiële functie en de effectiviteit waarmee de financiële functie omgaat met de trends (De volledige grafieken zijn te vinden op of Top 5 opvallende uitkomsten De financiële functie heeft de afgelopen tien jaar met steeds meer trends te maken gekregen. Het budgetteringsproces is belangrijk, maar lastig om effectief te maken. De effectiviteit van het betrouwbaar maken van data scoort nog geen zeventig procent. Implementaties verbeteren heeft het grootste gat tussen belang en effectiviteit. Financials vinden dat niet de cfo, maar de ceo leidend zou moeten zijn bij een transitie naar hpo. oktober 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING oktober

5 Ontwikkeling financiële functie hand genomen. Echter, de fasen Check en Act krijgen vaak te weinig aandacht waardoor noodzakelijke bijsturing niet of te laat plaatsvindt en de gewenste resultaten onvoldoende worden behaald. De crux zit erin dat de meeste organisaties te veel plannen maken, die bovendien regelmatig bovenop het reguliere werk komen, waardoor er te weinig tijd is voor de uitvoering. Daarnaast schort het vaak aan het juist beleggen van het eigenaarschap van de uitvoering, zodat niemand echt verantwoordelijk is voor de resultaten ervan. Aangezien de financiële functie, vanuit haar posities als spin in het organisationele web in veel projecten betrokken is, heeft zij bovenmatig last van deze problemen. Veranderen Het vermogen van een organisatie om veranderingen tot stand te brengen is cruciaal, en zeker om effectief om te gaan met de vele trends. Dat vermogen hangt sterk af van hoe een organisatie omgaat met de gedragsaspecten van veranderingen. Het trendonderzoek laat zien dat de financiële functie al lange tijd de belangrijkheid van deze vaardigheid onderkent maar tegelijkertijd geen hoge pet opheeft van het vermogen van de organisatie om effectief om te gaan met die gedragsaspecten. Dit kan verklaren waarom implementaties zo moeizaam verlopen. Dat moet snel verholpen worden omdat steeds meer organisaties ernaar streven een high performance organisatie (hpo) te worden (een organisatie die gedurende vijf of meer jaren steeds betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, door zich op een gedisciplineerde manier te richten op wat echt van belang is voor de organisatie) en men dus niet kan achterblijven. Het is dus de hoogste tijd dat iemand in de organisatie opstaat en de regiefunctie over de veranderingen en ook de transitie naar hpo neemt, iemand met het vermogen zowel de technische als gedragskanten van veranderingen goed te begeleiden, iemand die ook alle informatie kan verkrijgen die nodig is om die veranderingen vorm te geven, te begeleiden en te sturen. Ervan uitgaande dat de financiële functie over de meeste informatie van de organisatie beschikt en een centrale rol heeft, mag daarvan verwacht worden dat zij een toegevoegde waarde kunnen leveren in een veranderingsproces. Daarbij valt te denken aan ten minste de ambassadeursrol maar nog liever de voortrekkersrol. Deze voortrekker zorgt ervoor dat de collega s enthousiast worden en blijven over het vooruitzicht om een excellente organisatie te worden. Het is een persoon die niet opgeeft, die obstakels moeiteloos neemt, doorzettingsvermogen heeft en grote satisfactie vindt in het zien groeien van de onderneming en haar mensen. Deze persoon heeft over het algemeen een dusdanig centrale positie in de onderneming dat zaken kunnen worden afgedwongen, middelen en tijd kunnen worden vrijgemaakt voor de veranderingen, en mensen verantwoordelijk gehouden kunnen worden voor het nakomen van hun beloften en uitvoeren van hun veranderactiviteiten. Financials heb- ben daarmee een cruciale rol om de toegevoegde waarde van de financiële functie in het veranderingsproces te vergroten, en daarmee de organisatie te verbeteren. Wie neemt het voortouw? Mede gezien de vele artikelen die de afgelopen jaren in de vakliteratuur zijn verschenen over het belang van de business controller voor de organisatie, zou men verwachten dat financials staan te trappelen om de voortrekkersplaats in te nemen. Het trendonderzoek laat zien dat de respondenten de rol van controller breder zien dan alleen financial controller en dat men zich grotendeels beschouwd als sparing partner van het management. Het is dan verbazingwekkend dat in de praktijk de financial controller nog immer het meest aanwezig is in de organisatie en in feite de financiële functie nog steeds domineert! Er blijkt nog steeds onenigheid te bestaan of de scheiding tussen financial en business controller al dan niet nuttig is, een onenigheid die al in het eerste trendonderzoek te zien was. Blijkbaar is men hier nog steeds niet uit, alhoewel twee derde van de respondenten nu meent dat die scheiding een goed idee zou kunnen zijn. Daarbij is het wel teleurstellend dat de financials voor het overgrote deel vinden dat niet de financiële functie maar de ceo, met als goede tweede de cfo, verantwoordelijk moet zijn voor een eventuele transitie naar hpo. In feite ziet de financiële functie zich vooral als ondersteunend, niet als leidend, in transities en veranderprocessen. Wat is hier aan de hand? Hoe realistisch is de behoefte van de financiële functie om business controller en een echte sparring partner voor management te zijn? Is de financiële functie toch niet te veel bezig met pure finance? Is de financiële functie te afwachtend, te bang? Heeft prof. Dirk Swagerman dan toch gelijk wanneer hij stelt dat financials te veel traditioneel denkende en te veel meegaande mensen zijn en dat controllersopleidingen daaraan te weinig doen? Als hij de vraag oproept wat de controller uniek maakt en zegt dat hier binnen de beroepsgroep opvallend weinig strategisch over wordt nagedacht? Hiermee werpt het onderzoek naar trends en ontwikkelingen in de financiële functie een aantal fundamentele vragen op: Wat maakt financials uniek? Hoe kunnen ze uit hun schulp kruipen en een steviger positie innemen in de organisatie? En hoe kunnen ze de voortrekkersrol pakken? Wat is daarvoor nodig? Deze vragen moeten snel beantwoorden worden want organisaties hebben dringend behoefte aan professionele en vooral gemotiveerde. Er is geen tijd te verliezen om daadwerkelijk de finance function 3.0 te creëren! Meer lezen Minkman, B., Controller 3.0: kleine waarzegger, Tijdschrift Controlling augustus Swagerman, D., Wat gaat er mis in de controllersopleiding?, Controllers Magazine juli Waal, A.A. de, De controller van de 21e eeuw: wat is er veranderd?, Tijdschrift Controlling augustus Waal, A.A. de, Hoe bouw je een high performance organisatie?, Van Duuren management, oktober 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING oktober 2013

6 Ontwikkelingen en trends in de financiële functie Niet-financiële informatie toevoegen Het rapporteren en beheersen van niet-financiële indicatoren, bijvoorbeeld door invoering van de balanced scorecard. 2. Immateriële activa rapporteren In toenemende mate rapporteren over immateriële activa (intangibles), zoals kennis, merken, patenten. 3. Budgetteren efficiënter maken Streven naar optimalisatie van het budgetteringsproces door dit proces aan te passen of het al of niet geheel af te schaffen (beyond budgeting). 4. Waarde creëren Waarde creëren voor stakeholders, door bijvoorbeeld de invoering van value based management en van Economic Value Added. 5. Enterprise intelligence ontwikkelen Een enterprise intelligence functie ontwikkelen die ervoor zorgt dat interne en externe informatiestromen beter beheerd en gestroomlijnd kunnen worden. 6. Vooruit kijken Verder vooruit kijken binnen de organisatie bevorderen door voortschrijdende prognoses (rolling forecasts) in te voeren. 7. Implementaties verbeteren Het zo goed mogelijk implementeren en realiseren van plannen. 8. Gedragsaspecten verbeteren Specifieke aandacht voor de rol van gedrag binnen de bedrijfsvoering en verbeterinitiatieven. Bijvoorbeeld: toenemende belangstelling voor change management. 9. vaardigheden ontwikkelen Het ontwikkelen van strategische vaardigheden bevorderen bij financiële managers zodat ze kunnen functioneren als business partner van lijnmanagers. 10. Omzet verhogen De aandacht binnen de financiële functie verschuift van kostenverlaging naar omzetverhoging, wat zich toont in meer focus op innovatie en groei. 11. Ict verbeteren Zorgen voor een grotere rol van ict, zowel in de functie zelf als in de gehele organisatie. 12. E-finance function creëren Werken aan het verhogen van het aantal e- business toepassingen binnen de financiële functie. Zo laat men financiële processen steeds vaker via het internet verlopen. 13. Ethiek versterken Specifieke aandacht voor integriteitvraagstukken en werken aan de verbetering van de ethiek binnen de organisatie. 14. Kosten reduceren Nadrukkelijk werken aan kostenreductie, zowel in de organisatie als in de functie zelf. 15. Informatie betrouwbaarder maken Het creëren van betrouwbare interne en externe informatiestromen binnen de organisatie. 16. Benchmarking Vaker benchmarking toepassen, niet alleen in de financiële processen maar in alle kritische bedrijfsprocessen, om de relatieve prestaties van de organisatie in beeld te brengen. 17. Outsourcen De financiële functie of delen daarvan worden ondergebracht bij of uitbesteed aan een externe partij om kostenvoordeel en kwaliteitsverhoging te behalen. 18. Risk management versterken Nadrukkelijk de materiële risico s in kaart brengen die de organisatie loopt of kan lopen. 19. Nieuwe wet- en regelgeving doorvoeren Veel tijd besteden (mede onder druk van ias/ifrs, Basel III en Sarbanes-Oxley) aan het verschaffen van transparantie aan de buitenwereld over prestaties en risico s. 20. Corporate governance versterken De financiële functie werkt aan en ondersteunt het verbeteren van het ondernemingsbestuur. 21. Innovativiteit verhogen Specifiek aandacht voor het implementeren van innovatieve oplossingen in de functie, bijvoorbeeld toepassing van nieuwe hulpmiddelen of innovatieve uitvoering van procesgangen. 22. Best practices toepassen Best practices identificeren bij goed presterende organisaties binnen en buiten de eigen sector, om die vervolgens in de eigen organisatie in te voeren. 23. Shared service center opzetten De financiële functie van de gehele organisatie centraliseren om kostenvoordelen en kwaliteitsverhoging te behalen. 24. Processen optimaliseren Bedrijfsprocessen en -sytemen vergaand vereenvoudigen en optimaliseren om kostenvoordelen te behalen. 25. Standaardisatie doorvoeren Bedrijfsprocessen en -informatie vergaand standaardiseren, met als doel kwaliteitsverhoging en versnelling van de procesgang. 26. Goede mensen aannemen De financiële functie spant zich in om talentvolle mensen aan te trekken, en zo de war for talent te winnen. 27. Ink-model toepassen De financiële functie past het ink-model toe om de kwaliteit van de financiële functie te verhogen. 28. Balanced scorecard implementeren De balanced scorecard toepassen om de managementinformatievoorziening te verbeteren. 29. Prestatiebeloning invoeren De financiële functie zet belonen naar prestatie in om financiële medewerkers en managers te motiveren. 30. Exceptierapportage invoeren Exceptierapportage toepassen om management s aandacht direct te richten op de uitzonderingen. 31. Talent ontwikkelen Het (verder) ontwikkelen van de talenten van financiële medewerkers en managers, waardoor ze kwalitatief beter werk kunnen verrichten en langer in de organisatie werkzaam blijven. 32. Knowledge management versterken Financiële kennis vastleggen in systemen om deze efficiënter te kunnen delen in de organisatie. 33. Multiculturele vaardigheden ontwikkelen Aandacht besteden aan het leren omgaan met andere culturen om de samenwerking tussen de verschillende financiële functies binnen de (multinationale) organisatie te verbeteren. 34. Doorvoeren van prestatiemanagement Het lijnmanagement kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren leren te ontwikkelen en daarmee te sturen. 35. Lijnmanagement zelfredzaam maken Zorgen voor optimale toegang voor het lijnmanagement tot de beschikbare middelen, zodat deze haar eigen analyses en planningen kan maken op het eigen moment. 36. Toenemende aandacht voor cost management De transparantie en het inzicht in kosten vergroten ten behoeve van een juiste kostprijsbepaling en transfer pricing. 37. Meer aandacht voor programma- en projectbeheersing (project control) Projecten en programma s dusdanig vakkundig coördineren dat het een stimulerende en voorbeeldrol heeft. 38. Toenemende aandacht voor het leggen van verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie Zorgen dat laag in de organisatie besluiten kunnen worden genomen door informatie met de juiste aggregatiegraad aan te leveren. 39. Toepassen van lean-methodiek De organisatie helpen haar processen optimaal in te richten en voortdurend te verbeteren met behulp van de lean-methode. 40. Toenemende aandacht voor portfolio management Beter en accurater inzicht verschaffen in de bijdrage van projecten en programma s aan bedrijfsdoelstellingen. 41. Verbeterprogramma starten Verbeterprogramma s uitvoeren die in lijn zijn met de bedrijfsdoelstellingen, zoals bijvoorbeeld Best in finance of World class finance programma s. 42. Meer aandacht voor beveiligde data Alleen nog beveiligde data gebruiken in de uitwisseling van gegevens en informatie. 43. Meer gebruik van big data Tools gebruiken om grote hoeveelheden data te kunnen analyseren en daar trends in te kunnen ontdekken. 44. Meer aandacht voor xbrl-rapportages Voorbereid zijn op de verplichte toepassing van xbrl in gegevensuitwisseling tussen instanties. 45. Lijnmanagement zelfvoorzienend maken De financiële functie leert lijnmanagement zelfredzaam te worden in het ophalen van managementinformatie en samenstellen van managementrapportages. 46. Invoeren van een business control framework Een business control framework gebruiken om de balans te bewaken tussen ondernemend en risico s beheersen, om zo de organisatie te helpen in control te zijn terwijl de organisatiedoelstellingen niet uit het oog worden verloren. 47. Meer aandacht voor de rol van vertrouwen in de organisatiesturing Helpen het vertrouwen te vergroten door betrouwbare informatie te leveren en de kwaliteit en integriteit van processen te bewaken. 48. Toenemende integratie van processen rond inkoop en verkoop Afdelingen divisieoverstijgende processen rond inkoop en verkoop (purchase-topay en order-to-cash) stimuleren en coördineren. 49. Meer toepassen van meten van interne tevredenheid Regelmatig meten hoe tevreden de interne klant is met haar diensten en. 50. Verder terugdringen van rapportages uit spreadsheets en rapporteren vanuit standaard applicaties Een integrale visie ontwikkelen op de rapportagesystemen en -processen in de gehele organisatie. oktober 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING oktober

Herbezinning is noodzakelijk

Herbezinning is noodzakelijk ONTWIKKELING FINANCIËLE FUNCTIE Recente ontwikkelingen in de financiële functie: Dr. A.A. de Waal MBA is associate professor strategisch management aan de Maastricht School of Management en academisch

Nadere informatie

Trends en ontwikkelingen in de financiële functie (I)

Trends en ontwikkelingen in de financiële functie (I) PERSOONLIJK FUNCTIONEREN Visie op financiële functie van de toekomst Dr. André A. de Waal MBA, zelfstandig adviseur en associate professor strategic management Maastricht School of Management (andredewaal@planet.nl).

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Strong Controllership

Strong Controllership Strong Controllership Als ik gemekker wil, koop ik wel een geit Hoe verandert onze functie? Welke competenties zijn er nodig op ons vakgebied gezien de veranderende context? Wat betekent dit voor de inrichting

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Top 10 kenmerken van een effectieve v Rotterdam, februari 2015 vs Final Wat kunt u in deze doorkijk verwachten? Inleiding FinTouch doet onderzoek naar

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Financiële Planning & Forecasting Rutger den Ouden Controller Pon Automotive Products & Services

Financiële Planning & Forecasting Rutger den Ouden Controller Pon Automotive Products & Services 1 24 mei 2011 IBM Finance Forum 2011 Financiële Planning & Forecasting Rutger den Ouden Controller Automotive Products & Services 2 Agenda Welkom in de wereld van Logistiek & Services Organisatie & TM1

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

Maak van je bedrijf een toporganisabe!

Maak van je bedrijf een toporganisabe! Maak van je bedrijf een toporganisabe! De afbeelding kan niet worden weergegeven. Mogelijk is er onvoldoende geheugen beschikbaar om de afbeelding te openen of is de afbeelding beschadigd. Start de computer

Nadere informatie

Corporatie in control

Corporatie in control Corporatie in control Professionalisering van de financiële functie Een onderzoek naar de volwassenheid van de financiële functie en ambitie voor de toekomst KPMG 201 2 Corporaties in control Inleiding

Nadere informatie

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy Casenso Optimaliseer Uw Bedrijf Casenso Consultancy Internet : E-mail : office@casenso.nl Telefoon : +31 (0)24 322 0872 : Engels of Nederlands Consultancy Alle organisaties (bedrijven, non-profit, overheid)

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Masterclass. De financiële functie in beweging. Eindhoven Philibert Chavanu 25 juni 2012

Masterclass. De financiële functie in beweging. Eindhoven Philibert Chavanu 25 juni 2012 Masterclass De financiële functie in beweging Eindhoven Philibert Chavanu 25 juni 2012 Agenda 1. Even voorstellen 2. Introductie Heijmans NV 3. Veranderende omstandigheden 4. Financiële functie in beweging

Nadere informatie

Samenvatting Finance Monitor

Samenvatting Finance Monitor Samenvatting Finance Monitor Welke thema s beïnvloeden het werk van financials? De Finance Monitor van USG Finance en Tijdschrift Controlling geeft inzicht in de thema s die het werk van financials gaan

Nadere informatie

Doen we de juiste dingen vs de dingen juist doen

Doen we de juiste dingen vs de dingen juist doen Doen we de juiste dingen vs de dingen juist doen Programma Introductie Better practices Doen we de juiste dingen Discussie Einde 2015 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven succeed IT better results together Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven in handel

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL

3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL 3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL CONTENTS 1. trends in high tech supply chain management... 3 1. trends & uitdagingen... 3 2. omgaan met de huidige

Nadere informatie

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 in samenwerking met: dinsdag 11 december 2007 Passionned 2003-2007 1 Uitleg De diapresentatie toont de meest opmerkelijke

Nadere informatie

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie?

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Discussieforum Productie Rapportering Deel uw ervaringen en leer uit die van anderen! Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Johannes Cottyn, XiaK-UGent Doelstelling van de presentatie

Nadere informatie

Controller: sparring of business partner?

Controller: sparring of business partner? Controller: sparring of business partner? Wat de financial belangrijk vindt, krijgt niet zijn prioriteit, berichtten wij in de vorige aflevering van Tijdschrift Controlling als belangrijkste uitkomst van

Nadere informatie

Managementcontrol Examennummer: 25152 Datum: 10 december 2011 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Managementcontrol Examennummer: 25152 Datum: 10 december 2011 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Managementcontrol Examennummer: 25152 Datum: 10 december 2011 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Eerder verschenen cases: Case opvragen? www.kadenza.nl/cases. www.kadenza.nl. Eemnesserweg 55 1251 NB Laren +31 (0)35 539 44 90

Eerder verschenen cases: Case opvragen? www.kadenza.nl/cases. www.kadenza.nl. Eemnesserweg 55 1251 NB Laren +31 (0)35 539 44 90 case closed Eerder verschenen cases: Case opvragen? www.kadenza.nl/cases www.kadenza.nl Eemnesserweg 55 1251 NB Laren +31 (0)35 539 44 90 Sdu Uitgevers is uitgever van online en print vaktitels die aan

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG. De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel

STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG. De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel Auteur: Drs. F.M.B.H. Jansen MAC, Directeur van Bi4Care Management & Advies De Thuiszorg

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Controlling & Accounting De cursus Controlling & Accounting duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Rondetafel. De wisselwerking tussen Business Management en Business Control. v Samen aan tafel! 25 juni 2015, SS Rotterdam

Rondetafel. De wisselwerking tussen Business Management en Business Control. v Samen aan tafel! 25 juni 2015, SS Rotterdam 5-7-2015 1 Rondetafel De wisselwerking tussen Business Management en Business Control v Samen aan tafel! 25 juni 2015, SS Rotterdam Agenda Rondetafel 15.00 15.15 uur: Introductie 15.15 15.35 uur: Bespiegelingen

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

diepgaande analyse en inzicht in besparingspotentieel

diepgaande analyse en inzicht in besparingspotentieel HR benchmark: diepgaande analyse en inzicht in besparingspotentieel KPMG ziet veel corporaties die gedwongen zijn, of anticiperen op schaarser wordende middelen en veranderende kerntaken. Aangezien de

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR-professionals INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT Groningen, maart 2016 Wim Pauw Risicomanagement Risicomanagement is steeds meer een actueel thema voor financiële beleidsbepalers, maar zij worstelen vaak met de bijbehorende

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Business Controller RC

Curriculum Vitae. Interim Business Controller RC Curriculum Vitae Interim Business Controller RC Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaat Ervaring Samenvatting CVK83

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie

Maak de sprong naar de opleiding tot registercontroller. business in control

Maak de sprong naar de opleiding tot registercontroller. business in control Alleen de top biedt het perspectief Maak de sprong naar de opleiding tot registercontroller business in control De registercontroller als business partner voor het management De functie van controller

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

ALGEMEEN RAPPORT Publieksprijs Beste Vastgoedfonds Aanbieder 2011

ALGEMEEN RAPPORT Publieksprijs Beste Vastgoedfonds Aanbieder 2011 ALGEMEEN RAPPORT Publieksprijs Beste Vastgoedfonds Aanbieder 2011 Markt, trends en ontwikkelingen Amsterdam, april 2012 Ir. L. van Graafeiland Dr. P. van Gelderen Baken Adviesgroep BV info@bakenadviesgroep.nl

Nadere informatie

Data transformeren naar actiegerichte inzichten REPORTS ANALYTICS

Data transformeren naar actiegerichte inzichten REPORTS ANALYTICS Data transformeren naar actiegerichte inzichten REPORTS to ANALYTICS Voordelen Voor de Business professional Vanaf dag 1 heb je waardevolle inzichten die voor een jumpstart van uw business intelligence

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

IBM CFO-studie. Voorsprong door verbetering van inzicht in business. CFO-onderzoek

IBM CFO-studie. Voorsprong door verbetering van inzicht in business. CFO-onderzoek MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2006 IBM CFO-studie Voorsprong door verbetering van inzicht in business Caroline Schouten* Er wordt tegenwoordig nogal wat gevraagd van CFO s. Aan de ene kant

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Ontdek de verborgen schat in onderhoud

Ontdek de verborgen schat in onderhoud Ontdek de verborgen schat in onderhoud Zoektocht naar waarde Zoektocht naar waarde Zoektocht naar waarde Zoektocht Zoektocht naar waarde Zoektocht naar waarde Zoektocht naar waarde Zoektocht Zoektocht

Nadere informatie

Bedrijfsjurist in Beweging

Bedrijfsjurist in Beweging Salary Survey editie 2014 Bedrijfsjurist in Beweging Profiel, lonen en trends 01 Executive summary Met 696 deelnemers is deze editie 2014 van de salary survey bij de bedrijfsjurist een succes. We noteerden

Nadere informatie

Onderzoeksresultaten ICT Barometer over de meerwaarde van ICT in de kinderopvang

Onderzoeksresultaten ICT Barometer over de meerwaarde van ICT in de kinderopvang Onderzoeksresultaten ICT Barometer over de meerwaarde van ICT in de kinderopvang Door: ICTvoorKinderopvang.nl Introductie Met dit onderzoek brengt ICT voor Kinderopvang de actuele trends in beeld over

Nadere informatie

Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker

Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker Vertrouwelijk 10 december 2012 Dit is een Navigator product Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Personal Navigator Competence Impact - 360graden

Nadere informatie

Bedrijfsjurist in Beweging

Bedrijfsjurist in Beweging Salary Survey editie 2014 Bedrijfsjurist in Beweging Profiel, lonen en trends 01 Executive summary Met 696 deelnemers is deze editie 2014 van de salary survey bij de bedrijfsjurist een succes. We noteerden

Nadere informatie

BUDGETKORTINGEN GGZ: VAN BEDREIGING NAAR KANS

BUDGETKORTINGEN GGZ: VAN BEDREIGING NAAR KANS WHITEPAPER BUDGETKORTINGEN GGZ: VAN BEDREIGING NAAR KANS DOOR A. MAKHANLAL, SENIOR BUSINESS CO NSULTANT INLEIDING In dit artikel kijken we naar welke uitdagingen instellingen in de geestelijke gezondheidszorg

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

MVO is dood! Ode aan realiteitszin! Ignace Van Doorselaere November 2010

MVO is dood! Ode aan realiteitszin! Ignace Van Doorselaere November 2010 MVO is dood! Ode aan realiteitszin! Ignace Van Doorselaere November 2010 5 stellingen De term MVO moet verdwijnen en vervangen worden door een meer gepaste term (vb. Verantwoorde Groei ). MVO is vandaag

Nadere informatie

Factview software. innovatieve financiële rapportages. Planning Company financieel en strategisch bedrijfsadvies en informatie

Factview software. innovatieve financiële rapportages. Planning Company financieel en strategisch bedrijfsadvies en informatie v.01 Factview software innovatieve financiële rapportages Planning Company financieel en strategisch bedrijfsadvies en informatie Planning Company is een innovatieve advies organisatie en leverancier van

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP Curriculum Vitae Interim Specialist implementatie SSC Interim Specialist implementatie SAP Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Financial Controller Financial Analyst QC

Curriculum Vitae. Interim Financial Controller Financial Analyst QC Curriculum Vitae Interim Financial Controller Financial Analyst QC Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: 06-52376775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaatnummer Aantal jaren

Nadere informatie

FAST CLOSE IMPROVED. Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie. Kennisbijeenkomst 24 September 2009

FAST CLOSE IMPROVED. Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie. Kennisbijeenkomst 24 September 2009 FAST CLOSE IMPROVED Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie Kennisbijeenkomst 24 September 2009 Agenda Introductie Fast Close een definitie Ontwikkelingen

Nadere informatie

Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie (deel 1)

Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie (deel 1) Qsolution Your partner in Corporate Performance Management WHITE PAPER Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie November, 2011 Qsolution Pagina 1 Qsolution

Nadere informatie

Onderzoeksrapport. "Samenwerken op Afstand" Voordelen in beeld, maar beleid blijft nog uit

Onderzoeksrapport. Samenwerken op Afstand Voordelen in beeld, maar beleid blijft nog uit Onderzoeksrapport "Samenwerken op Afstand" Voordelen in beeld, maar beleid blijft nog uit Auteurs: Jeroen van der Velden Jorick van der Vlies Arnoud van Gemeren Inhoud Inleiding... 2 Doel... 2 De praktijk...

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

AAN DE ACHTERDEUR BEN JE TE LAAT! Restultaten Nationaal Klantretentie Onderzoek

AAN DE ACHTERDEUR BEN JE TE LAAT! Restultaten Nationaal Klantretentie Onderzoek AAN DE ACHTERDEUR BEN JE TE LAAT! Restultaten Nationaal Klantretentie Onderzoek Auteurs: Jill Eekhart, Arjen Krom en Magiel Tak Eurogroup Consulting December 2013 NATIONAAL KLANTRETENTIE ONDERZOEK Loyale

Nadere informatie

Strategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin

Strategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin Strategisch Talentmanagement Boudewijn Overduin Even voorstellen Boudewijn Overduin Oprichter en voormalig CEO van Vergouwen Overduin Passie voor strategisch HR met als centrale thema s: Resultaatgerichtheid

Nadere informatie

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Onderzoek van Compare to Compete: Hoe brancheorganisaties aankijken tegen benchmarken Wat is benchmarken of benchmarking? Benchmarking

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Meer Control met minder Instrumentarium?

Meer Control met minder Instrumentarium? financiële specialisten voor de non-profit www.jeconsultancy.nl Meer Control met minder Instrumentarium? Verslag van de workshop tijdens het Voorjaarscongres op dinsdag 20 mei in Apeldoorn JE Consultancy

Nadere informatie

Samenwerken aan Wereldklasse Havenbedrijf Rotterdam

Samenwerken aan Wereldklasse Havenbedrijf Rotterdam Samenwerken aan Wereldklasse Havenbedrijf Rotterdam 1 Achtergrond Daniëlle van der Sluijs 43 jaar, 2 kinderen, getrouwd Bedrijfskunde (EUR), Postdoc Controllersopleiding (VU) 9 jaar Numico, laatste 5 jaar

Nadere informatie

ICT-projecten bestaan niet en als zij bestaan mislukken zij

ICT-projecten bestaan niet en als zij bestaan mislukken zij ICT-projecten bestaan niet en als zij bestaan mislukken zij Een inleiding over batenmanagement Harry van Irsel ICT Organisatieverandering Alignment4value Molvense Erven 70 5672 HM Nuenen 06 42670333 Harry.vanirsel@alignment4value.nl

Nadere informatie

Benchmark communicatiefunctie

Benchmark communicatiefunctie Benchmark communicatiefunctie Hoe vergelijkje de communicatiefunctievan bedrijven? CommunicatieLab Logeion Caroline Wehrmann 19 November 2013 1 VOORSTELRONDJE 2 Programma Communicatiebenchmark Waarom?

Nadere informatie

Onderzoeksbureau GBNED Twitter #ictacc

Onderzoeksbureau GBNED Twitter #ictacc Corporate Performance Management () Op basis van rapport Markanalyse 2014 Door Gerard Bottemanne, GBNED Datum 22 mei 2014 Wie maakt al gebruik van Corporate Performance Management? Welke functies vallen

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Klachtenmanagement als cruciale CRM-component

Klachtenmanagement als cruciale CRM-component De klant is de belangrijkste bezoeker van ons huis. Hij is niet de onderbreking van ons werk hij is ons doel. Als wij hem bedienen, doen wij hem geen gunst. Hij doet ons een gunst als wij hem mogen bedienen.

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim (Project) Controller WO BE RC

Curriculum Vitae. Interim (Project) Controller WO BE RC Curriculum Vitae Interim (Project) Controller WO BE RC Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: 06-52376775 E- mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaatnummer K164 Aantal jaren ervaring

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Verras uw business-collega s met een IT-sixpack

Verras uw business-collega s met een IT-sixpack Hybride-cloudaanpak Verras uw business-collega s met een IT-sixpack De CIO staat steeds meer onder druk: enerzijds vragen uw businesscollega s een s nellere en meer flexibele dienstverlening, anderzijds

Nadere informatie

Onderzoeksrapport Transport & Logistiek

Onderzoeksrapport Transport & Logistiek Onderzoeksrapport Transport & Logistiek trends en ontwikkelingen op het gebied van ICT en managementinformatie in de sector transport en logistiek september 2011 Onderzoek naar rol van ICT in complexe

Nadere informatie

Onderzoeksrapport. Transport & Logistiek

Onderzoeksrapport. Transport & Logistiek Onderzoeksrapport Transport & Logistiek trends en ontwikkelingen op het gebied van ICT en managementinformatie in de sector transport en logistiek september 2011 Over Solipsis Al sinds 1984 is Solipsis

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

SNEL & EENVOUDIG CONSOLIDEREN MET EXACT CONSOLIDATION. Powered by LucaNet

SNEL & EENVOUDIG CONSOLIDEREN MET EXACT CONSOLIDATION. Powered by LucaNet SNEL & EENVOUDIG CONSOLIDEREN MET EXACT CONSOLIDATION Powered by LucaNet Astrid van den Oever Henk Schobben Sander van Triet Agenda Uitdagingen & Behoeften Samenwerking voor het beste resultaat Exact Consolidation

Nadere informatie

E-learning ontwikkelingen onderzocht

E-learning ontwikkelingen onderzocht E-learning ontwikkelingen onderzocht Uitslagen van online enquete op e-learning.nl Wilfred Rubens E-learning land is volop in beweging. De redactie van e-learning.nl vroeg zich af hoe haar bezoekers die

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

De controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics

De controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics De controller als choice architect Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics Wat doet een controller? Hoofd administratie Boekhoudsysteem/grootboek/accountingregels

Nadere informatie