Feedbackverslag Effectieve CAF-gebruiker. Vlaamse overheid Departement Bestuurszaken 11 oktober 2012

Transcriptie

1 Feedbackverslag Effectieve CAF-gebruiker Vlaamse overheid Departement Bestuurszaken 11 oktober 2012 CAF Eterne Feedback Actoren Manu Breynaert, Federale overheidsdienst, Personeel & Organisatie Wetstraat 51, 1040 Brussel Jan Sledsens, secretaris OCMW Grobbendonk 1

2 Feedbackverslag Naam van de instelling: Vlaamse overheid Departement Bestuurszaken Adres: Boudewijnlaan 30 bus Brussel Contactpersoon: Sven Geldof, coördinator Inge Lynen, afdelingshoofd, Afdeling Coördinatie Telefoon: Fa: E mail: Datum: 11 oktober 12 Team van CAF Eterne Feedback Actoren: Manu Breynaert, attaché organisatieontwikkeling Federale overheidsdienst, Personeel & Organisatie Wetstraat 51, 1040 Brussel Jan Sledsens, secretaris OCMW Grobbendonk 2

3 Deel 1: Algemene opmerkingen Hoofdthema's van het verslag De zelfevaluatie werd na een communicatietraject van april tot juli aangevat op 21 november Ze werd beëindigd met het bepalen van de prioriteiten op 17 januari Op aangeven van de secretaris generaal werd het Caf geïntroduceerd in het Departement Bestuurszaken. Na communicatie via elektronische nieuwsbrief volgde een democratische samenstelling van de zelfevaluatiegroep. Eterne deskundigen van het EIPA resource center in Maastricht zorgden voor opleiding de groep. Het communicatieplan liep van april 2011 tot eind 2012 en is schematisch opgemaakt. Het bevat voor de respectievelijke stakeholder de boodschap, een actie (en) of het communicatiekanaal, de timing en de verantwoordelijke. Er is ruimte voorzien voor opmerkingen. De oproep voor geïnteresseerden gebeurde via een elektronische nieuwsbrief op het etranet. Na een eerste oproep waren er geen kandidaten. Nadien werd de oproep herhaald via de afdelingshoofden. In totaal waren er 7à 8 geïnteresseerden, deskundigen. In één van de afdelingen werd dit geagendeerd op een stafvergadering, in een andere afdeling werd iemand, na aanbeveling, uitgenodigd om deel te nemen. De groep werd met 13 personen samengesteld + een coördinator en verslaggever. De opleiding van de groep gebeurde met behulp van een eterne deskundige. Deze werk werd als positief ervaren. Enkele personen gaven aan dat het soms wat snel ging. Voor de zelfevaluatie werd een strak schema aangehouden. Alle verbeterpunten werden in overleg met alle betrokken actoren besproken. Zowel de ZEG als de leden van het directiecomité zaten rond tafel om tot het uiteindelijke verbeterplan te komen. Voor het uitvoeren van de priorisering werd iedereen in drie groepen opgedeeld. Elk groepje besprak dezelfde punten. Nadien werd in consensus besloten of een verbeterpunt werd opgelijst als een quick win of als een punt voor het actieplan. Voor wat betreft de feedback over de TQM waarden werden er 2 waarden uitgelicht, namelijk communicatie en resultaatsgerichtheid. 3

4 Geïdentificeerde voornaamste sterke punten Het Departement Bestuurszaken is een organisatie met zeer enthousiaste medewerkers die alle uitdagingen, zowel eterne als interne, doelgericht willen aanpakken. Het behalen van het vooropgestelde resultaat en het leveren van een uitmuntende dienst ten aanzien van hun klanten staat bij het Departement steeds op het voorplan. Het Departement Bestuurszaken onderscheidt zich onder meer door hun sterke organisatiestructuur en hieraan gelinkt een hele resem van communicatiekanalen. Beide elementen gelden als hun voornaamste wapens teneinde de door hun vooropgestelde doelstellingen te willen bereiken. Bestuurszaken gebruikt de nieuwste technieken en methodieken om in hun opzet te slagen maar stelt het resultaat als uiteindelijk doel. De zelfontwikkelde applicatie MODO, die het beheer van doelstellingen faciliteert, geldt hierbij als een sprekend voorbeeld. De organisatie wil haar medewerkers hiervoor op één lijn krijgen en doet hiervoor reeds grote inspanningen. Voornaamste te verbeteren gebieden De organisatie kan door aandacht te hebben voor enkele verbeterpunten meer het gewenste resultaat bereiken. Door bv. We merken op dat er heel wat verschillende communicatiekanalen worden aangewend voor doeltreffend trachten te verspreiden van de boodschap. Dit alles werd bovendien nog in communicatieplan gegoten. Niettegenstaande het feit dat er al heel wat kanalen worden aangewend, merken we toch op dat een deel van de boodschap niet steeds bij de vooropgestelde doelgroep terecht komt en dit voor elke fase van het CAF proces (opstart, Zelfevaluatie, implementatie). Daarom raden we aan dat er op het gebied van communicatie: o In eerste instantie een aantal van de bestaande communicatiekanalen worden herbekeken en waar mogelijke worden vernieuwd en verdiept. Dan denken we onder meer aan de nieuwsbrief en het concept Happy Hour o Daarnaast is het tevens van belang om bij elke van de gebruikte communicatiekanalen steeds na te gaan of de boodschap bij de vooropgestelde doelgroep wel effectief is aangekomen. Hierbij denken we onder meer aan de inspanningen die werden gedaan voor de oproep naar kandidaten voor het Zelfevaluatieproces. 4

5 Belangrijkste aanbevelingen Controlepunten invoeren om het resultaat van de communicatie te meten. Betrokkenheid verhogen bij de andere medewerkers door persoonlijke communicatie. In het Directiecomité aandacht hebben voor een gemeenschappelijke visie (en het doorsijpelen ervan tot op dienstniveau) en op de inhoudelijke aanpak van verbeteracties. Betrokkenheid van medewerkers verhogen door o.a. twee richting communicatie, medeeigenaar maken van verbeteracties. Label werd behaald: X Label werd niet behaald: 5

6 Deel 2: Feedback over het zelfevaluatieproces Algemene opmerkingen over het zelfevaluatieproces: De zelfevaluatie werd na een communicatietraject van april tot juli aangevat op 21 november Ze werd beëindigd met het bepalen van de prioriteiten op 17 januari Op aangeven van de secretaris generaal werd het Caf geïntroduceerd in het Departement Bestuurszaken. Na communicatie via elektronische nieuwsbrief volgde een democratische samenstelling van de zelfevaluatiegroep. Eterne deskundigen van het EIPA resource center in Maastricht zorgden voor opleiding de groep. Stap 1 Beslis hoe je de zelfevaluatie organiseert en plant De beslissing voor de uitvoering van een Caf Zelfevaluatie in 2011 kwam er nadat er het jaar ervoor in 2010 een gelijkaardige oefening door het directiecomité werd uitgevoerd. Op deze manier werden zowel de top down als de bottom up benaderingen uitgevoerd, waarbij beide benaderingen elkaar aanvullen. Op aangeven van de secretaris generaal werd het Caf geïntroduceerd in het Departement Bestuurszaken. Het effectieve voorstel voor het uitvoeren van het Caf kwam bovendien uit de groep organisatiemanagement van het Departement. Uit deze groep werden er eveneens een drietal personen afgevaardigd om het organisatie en de planning van het gehele zelfevaluatieoefening tot een goed einde te brengen. Het feit dat een groep mensen met kennis van organisatiebeheersing/management een dergelijke initiatief zoals het Caf organiseren, maakt de integratie met andere initiatieven/tools in het domein van organisatiemanagement mogelijk. Het geheel van de zelfevaluatie was onderworpen aan een strakke en duidelijke planning en deze planning werd steeds gerespecteerd. Voor wat betreft de planning en organisatie van de zelfevaluatie betreft hebben we geen noemenswaardige opmerkingen ten aanzien van eventueel te verbeteren gebieden. De activiteiten zijn uitgevoerd: [Markeer in het grijs] 6

7 Stap 2 Communiceer het zelfevaluatieproject: Het communicatieplan liep van april 2011 tot eind 2012 en is schematisch opgemaakt. Het bevat voor de respectievelijke stakeholder de boodschap, een actie (en) of het communicatiekanaal, de timing en de verantwoordelijke. Er is ruimte voorzien voor opmerkingen. Het Caf werd gecommuniceerd via verschillende elektronische nieuwsbrieven, bestemd voor het personeel van het Departement Bestuurszaken. De doelstelling van de zelfevaluatie werd informeel aangereikt via een Happy Hour moment, een initiatief waar de Secretaris Generaal ook steeds aanwezig was. De verbeteracties aan iedereen ter beschikking gesteld via de nieuwsbrief. We merkten op dat er bij een oproep naar vrijwillige deelnemers voor de ZEG, het resultaat nogal karig was, daarom stellen we dat naast het aanwenden van de klassieke media bij de oproep naar kandidaten de doelstelling van de zelfevaluatie kan in de verschillende afdelingen geagendeerd en toegelicht worden door medewerkers van de afdeling coördinatie. Op deze manier treedt het voorstel bij de verschillende diensten toch wat meer op het voorplan. En verzuipt de oproep naar kandidaten niet in het geheel van al die communicaties. De leden van de zelfevaluatie kunnen op vlak van communicatie in hun respectievelijke afdeling een PR rol opnemen en voor informatie en feedback zorgen waardoor de betrokkenheid van andere medewerkers kan verhogen. In dit verhaal is opnieuw een rol weggelegd voor de medewerkers van de afdeling coördinatie, zij kunnen namelijk op hun beurt de leden van de ZEG aanmoedigen en waar nodig coachen om een dergelijke PR en/of feedback rol te gaan opnemen. De activiteiten zijn uitgevoerd: 7

8 Stap 3 Richt een of meer zelfevaluatiegroepen op: De oproep voor geïnteresseerden gebeurde via een elektronische nieuwsbrief op het etranet. Na een eerste oproep waren er geen kandidaten. Nadien werd de oproep herhaald via de afdelingshoofden. In totaal waren er 7à 8 geïnteresseerden, deskundigen. In één van de afdelingen werd dit geagendeerd op een stafvergadering, in een andere afdeling werd iemand, na aanbeveling, uitgenodigd om deel te nemen. De groep werd met 13 personen samengesteld + een coördinator en verslaggever. Representatieve samenstelling groep, vanuit alle afdelingen uit de organisatie; Op basis van vrijwilligheid en deskundigheid De zelfevaluatiegroep kreeg een uitgebreide en volledige opleiding tezamen met het directiecomité wat maakt dat het project meer gedragen wordt. Meer gerichte communicatie en werving in de verschillende afdelingen door de medewerkers van de afdeling coördinatie, bv. op stafvergaderingen van de betrokken afdelingen. Controle uitvoeren, via steekproef, of de boodschap van de nieuwsbrief bij de medewerkers in het departement overgekomen is. De activiteiten zijn uitgevoerd: Stap 4 Organiseer de opleiding De opleiding van de groep gebeurde met behulp van een eterne deskundige. Deze werk werd als positief ervaren. Enkele personen gaven aan dat het soms wat snel ging. Gezamenlijke opleiding, zelfevaluatiegroep met het directiecomité. Deskundige begeleiders, die het geheel van de rie onder de knie hadden en dit tevens op een vlotte manier konden overbrengen. Duidelijke taakafspraken voor het uitvoeren van de evaluatie. In de inleiding van dit deel werd reeds aangegeven dat een aantal van de deelnemers van de ZEG aangaven dat de nogal snelle opeenvolging van de te verwerken informatie en de voor te bereiden documenten toch een grote brok om te slikken was. Daarom raden we onder meer aan om hetzij de te verwerken informatie voor de zelfevaluatiegroep ietwat te beperken hetzij voor dat alles wat meer tijd tijdens de sessies zelf uit te trekken. 8

9 De activiteiten zijn uitgevoerd: Stap 5 Voer de zelfevaluatie uit: Voor de zelfevaluatie werd een strak schema aangehouden. Deskundige begeleiders, die indien nodig de groep op sleeptouw konden nemen en aansturen tot het doorhakken van een knopen inzake de zelfevaluatie. De voorzitter en de secretaris van de zelfevaluatiegroepen werden vooraf aangeduid en vervulden hun taken naar behoren. Duidelijke taakafspraken voor het uitvoeren van de evaluatie. In de inleiding van dit deel werd reeds aangegeven dat een aantal van de deelnemers van de ZEG aangaven dat de nogal snelle opeenvolging van samenkomsten in combinatie met de te verwerken informatie en de voor te bereiden documenten toch een grote brok om te slikken was. Daarom raden we onder meer aan om hetzij de te verwerken informatie voor de zelfevaluatiegroep ietwat te beperken en/of hetzij voor dat alles wat meer tijd tijdens de sessies uit te trekken en/of wat meer voorbereidingstijd in te lassen. De activiteiten zijn uitgevoerd: 9

10 Stap 6 Opmaak zelfevaluatierapport De inleiding in het rapport geeft een kort overzicht van het traject. Het rapport is gestructureerd per Caf criterium opgemaakt en bevat een overzichtelijke inhoudsopgave. Wat opviel tijdens het nazicht van het zelfevaluatierapport is dat het vooral een weerslag gaf van hetgeen allemaal uit de ZEG is gekomen van de fases voor het effectief aanvatten van de ZEG en de gebuikte methodiek was er in dit document geen sprake. Er was enkel een kort overzicht van het traject te vinden. Daarom stellen onder meer volgende aanvullingen tot het rapport voor. Op deze manier beschikt men over 1 document waar alles op een duidelijke en volledige manier in vermeld staat. Een overzicht: In de inhoudsopgave van het rapport vermelding maken van de lijst van 10 quick wins en prioritaire verbeteracties. Opnemen van de planning van de Caf zelfevaluatie. Opnemen van een beschrijving van de aanpak van het Caf; methodiek, opleiding Z.E.G., e.a. Communicatieplan, actieplan opnemen. De activiteiten zijn uitgevoerd: 10

11 Deel 3: Feedback over het verbeterplan Algemene opmerkingen over het verbeterplan: Alle verbeterpunten werden in overleg met alle betrokken actoren besproken. Zowel de ZEG als de leden van het directiecomité zaten rond tafel om tot het uiteindelijke verbeterplan te komen. Voor het uitvoeren van de priorisering werd iedereen in drie groepen opgedeeld. Elk groepje besprak dezelfde punten. Nadien werd in consensus besloten of een verbeterpunt werd opgelijst als een quick win of als een punt voor het actieplan. Stap 7 Stel een verbeterplan op op basis van het aanvaarde zelfevaluatieverslag De verbeteracties werden onderverdeeld in quick wins (15) en acties (8) voor het verbeterplan Het draagvlak is groot. De acties werden in consensus opgemaakt, de zelfevaluatiegroep, tezamen met het directiecomité. Het aantal verbeterpunten is beperkt gehouden, rekening houdend met de termijn van uitvoering. In het rapport vern de verbeterpunten naar het respectievelijke criterium van het Caf. De verbeteracties worden in een elektronisch opvolgsysteem (MODO) weergegeven. Voor wat betreft de planning en organisatie van de zelfevaluatie betreft hebben we geen noemenswaardige opmerkingen ten aanzien van eventueel te verbeteren gebieden. De activiteiten zijn uitgevoerd: 11

12 Stap 8 Communiceer het verbeterplan Het verbeterplan is via een link in de nieuwsbrief aangekondigd. Het verbeterplan is beperkt en overzichtelijk. Het plan is opvolgbaar via zelf ontwikkelde software. Aan alle gebruikers van het opvolgsysteem regelmatig communiceren wat het doel en het belang is van het opvolgsysteem. Net zoals bij de communicatie van de opstart van de oefening en de oproep naar kandidaten zien we in de communicatie van de resultaten en de opvolging ervan ook een rol weggelegd voor de leden van de afdeling coördinatie. Dit door de dienstvergaderingen van elke respectievelijke dienst het verbeterplan te komen voorstellen. De activiteiten zijn uitgevoerd: 12

13 Stap 9 Implementeer het verbeterplan De verbeteracties werden onderverdeeld in quick wins (15) en acties (8) voor het verbeterplan Duidelijk en transparant plan dat verantwoordelijke aanduidt en tijdpad voorziet. Sterke opvolging. De realisatie van de verbeteracties zit voor het grootste deel op schema. Tot op heden zijn op 2 verbeterpunten na alle acties op opgenomen in het plan tot uitvoering gebracht. De opvolging van de acties wordt vergemakkelijkt door de integratie van de doelstelling in hun doelstellingsbeheersysteem MODO. Opvolging van methodiek in het Directiecomité. Opvolging van de verbeteracties persoonlijk meer toelichten tijdens formele teammomenten. Net zoals bij de communicatie van de opstart van de oefening en de oproep naar kandidaten zien we in de communicatie van de resultaten en de opvolging ervan ook een rol weggelegd voor de leden van de afdeling coördinatie. Dit door onder meer op regelmatige basis een item rond het Caf (of in het verlengde integraal kwaliteitsbeheer, gelinkt aan de doelstellingen van het Departement om de interne werking van de organisatie te optimaliseren) op de dienstvergaderingen van elke respectievelijke dienst te agenderen. Eventueel het informele informatiemoment Happy Hour meer promoten bij de medewerkers. In het Directiecomité de inhoudelijke opvolging meer agenderen. De activiteiten zijn uitgevoerd: 13

14 Deel 4: Feedback over TQM waarden Leiderschap en standvastigheid (focus op communicatie) De organisatie hecht veel belang aan communicatie. Er zijn verscheidene communicatiekanalen zoals nieuwsbrief, website, directiecomité, stafvergaderingen en teamoverleg. Zowel methodiek als proces maar ook de verbeteracties werden gecommuniceerd en zijn raadpleegbaar via specifiek ontworpen tools. Het departement heeft nog recent in 2011 de visie en een waardenkader hernieuwd. Zij worden opvallend gecommuniceerd via o.a. de website. De boodschap wordt niet altijd opgevangen door de medewerkers. Zij gebruiken te weinig wat aangeboden wordt, bv. Happy Hour, lezen van nieuwsbrief. Ervaringen en verbeterpunten van medewerkers, opgepikt tijdens enkele interviews, komen grotendeels overeen met verbeteracties uit de Caf oefening. Een sterke visie op communicatie en een geëngageerd coördinatieteam. Een strak communicatieplan met aandacht voor alle stakeholders in het departement. Realistische timing. Controlepunten invoeren om het resultaat van de communicatie te meten. Betrokkenheid verhogen bij de andere medewerkers door persoonlijke communicatie. In het Directiecomité aandacht hebben voor een gemeenschappelijke visie (en het doorsijpelen ervan tot op dienstniveau) op de inhoudelijke aanpak van verbeteracties. De instelling heeft: het initiatieniveau niet bereikt het initiatieniveau bereikt het realisatieniveau bereikt het maturiteitsniveau bereikt 14

15 Resultaatgerichtheid Het Departement Bestuurszaken hecht veel belang aan het behalen van doelstellingen en resultaten. De interne structuur is er helemaal naar georganiseerd. Accommodatie en middelen laten een efficiënte werking toe. Het Departement organiseert feedback momenten, zowel formele, zoals een jaarlijkse bottom up evaluatie als informele bijeenkomsten om de organisatie bij te sturen. Opmaken van doelstellingen met een realistisch tijdpad Sterke ondersteunende, o.a. elektronisch, faciliteiten Betrokkenheid van medewerkers verhogen door o.a. twee richting communicatie, medeeigenaar maken van verbeteracties. De instelling heeft: het initiatieniveau niet bereikt het initiatieniveau bereikt het realisatieniveau bereikt het maturiteitsniveau bereikt 15

16 Deel 5: Scoringprofiel Scoringprofiel (Pijlers 1 en 2 ) Stap 1 Beslis hoe je de zelfevaluatie organiseert en plant Stap 2 Communiceer het zelfevaluatieproject Stap 3 Richt een of meer zelfevaluatiegroepen op Stap 4 Organiseer de opleiding Stap 5 Voer de zelfevaluatie uit Stap 6 Opmaken zelfevaluatierapport Stap 7 Stel een verbeterplan op op basis van het aanvaarde zelfevaluatieverslag Stap 8 Communiceer het verbeterplan Stap 9 Implementeer het verbeterplan Vereiste minimumscore ( incl. drie stappen met 4) = 28 Score = 34 8 EFQM principes van uitmuntendheid (Pijler 3) Maturiteitsniveau O I R M 1. Leiderschap en standvastigheid 2. Resultaatgerichtheid 3. Focus op de burger / klant 4. Management van processen en feiten 5. Betrokkenheid van de medewerkers 6. Permanente verbetering en innovatie 7. Sterke partnerschappen 8. Maatschappelijke verantwoordelijkheid Alle 8 principes moeten minstens het initiatieniveau (I) bereiken. Label werd behaald: X Label werd niet behaald: 16