Zelfevaluatie van de organisatie

Transcriptie

1 STUDIEDAG Zelfevaluatie van de organisatie Voorwaarde voor verdere groei en ontwikkeling? ANTWERPEN 26 november 2010

2 Een zelfevaluatie van je organisatie en een concreet actieplan: een eenvoudige klus met het CAF. Jan Sledsens OCMW secretaris Gerda Peeters kwaliteitscoördinator OCMW Grobbendonk 2 - Zelfevaluatie van de organisatie. Voorwaarde voor verdere groei en ontwikkeling?

3 Inhoud 1. Voorstelling organisatie 2. Waarom CAF? 3. Wat is CAF? 1. De structuur 2. Motiveren van het bestuur 3. De zelfevaluatiegroep 4. De werking 4. Waarom is CAF eenvoudig? 5. Voordelen van CAF 6. Een concreet actieplan Van 94 verbeterpunten naar een concreet actieplan van 15 doelstellingen 7. Voorwaarden voor succes 8. Zelfevaluatie van de organisatie. Voorwaarde voor verdere groei en ontwikkeling?

4 1. Voorstelling OCMW Grobbendonk Z.-W. in arrondissement Turnhout Aantal inwoners : van de 7 ISOM OCMW s (intergemeentelijk samenwerkingsverband van OCMW s van de Middenkempen)

5 Het sociaal huis sociaal huis admini stratie sociale dienst poets dienst gezins zorg maaltijd bedeling minder mobielen centrale opvoe dingson dersteu ning klusjes dienst wzc OCMW - Grobbendonk

6 Woonzorgcentrum De Wijngaard

7 2. Waarom CAF? Welke vragen hadden we vóór het Caf? - Hoe beleid afstemmen op de opdracht (missie 2003) - Welk meetinstrument (hét juiste meetinstrument bestaat niet) - Hoe de betrokkenheid van de medewerkers in de organisatie verhogen - Op welke manier kunnen we het proces van kwaliteitsontwikkeling op gang brengen (houden) - Wie moet dit allemaal doen - Wat zou de kostprijs zijn als we een meting laten doen - Hoe kunnen we zowel prestatie- als perceptieindicatoren opnemen - Hoe plannen we eventuele verandering, vernieuwing

8 2. Waarom CAF? Omdat de beleidsverantwoordelijken en het management geloven in CAF als model om onze organisatie te meten en te verbeteren Het is eenvoudig en overzichtelijk Een meetinstrument specifiek voor de publieke sector Geringe kost; model is gratis en beschikbaar op het internet enkel jobtime Grote betrokkenheid van de medewerkers Op maat van onze organisatie en de situatie (cfr.contingentiefactoren, Robinson & Decenzo 1995, zorgen voor kwaliteit, G. Cuyvers 2007) Een trigger om systematiek in kwaliteitsontwikkeling te krijgen

9 3. Wat is CAF? Een zelfevaluatiemodel Een eenvoudig instrument om totale kwaliteitszorg te meten Het geeft een beeld van je organisatie en de fase in de kwaliteitsontwikkeling Geïnspireerd op EFQM Specifiek voor de overheidsdiensten Uitgevoerd door een representatieve zelfevaluatiegroep (Z.E.G.)

10 3. Wat is CAF? Sterke punten en verbeterpunten worden in kaart gebracht Levert gegevens voor korte termijn (actieplan) en lange termijn (meerjarenplan) Het geeft een kader om het proces van voortdurende verbetering op gang te brengen (houden).

11 3.1. CAF: de structuur Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 3. medewerkers 7. Resultaten bij de medewerkers 1. Leiderschap 2. Strategie & Planning 5. Processen 6. Resultaten bij de burger/ klant 9. Resultaten op het vlak van de sleutelactiviteiten 4. Partnerships en middelen 8. Resultaten in de samenleving

12 3.1. structuur CAF 9 criteria en 28 subcriteria (vragen) die de belangrijkste aspecten van je organisatie weergeven 9 criteria: 5 criteria: factoren 4 criteria: resultaten Scoringstabel op basis van de PDCA cirkel Scoringstabel voor de factoren Scoringstabel voor de resultaten Een representatieve zelfevaluatiegroep geeft: per vraag sterke en/of verbeterpunten in consensus een score op 100

13 3.2. Motiveren van het bestuur - managementteam van 16/7/2009 beslist om Caf in rusthuis* toe te passen - voorzitter maakt deel uit van managementteam - raadsleden worden tijdens OCMW raad van12/10/ 09 geïnformeerd - sterke punten van het systeem worden voorgesteld en.. - de raad beslist éénparig om het Caf uit te voeren * woonzorgdecreet van 13/03/2009 zegt dat elk woonzorgcentrum een zelfevaluatie moet uitvoeren v.a. 2012

14 3.3. Samenstelling van een zelfevaluatiegroep Oproep voor kandidaat leden tijdens jaarlijkse kwaliteitszorgnamiddag Verwachtingen: extra inzet, openheid, constructieve houding, huiswerk representatief voor de organisatie: directeur, maatschappelijk assistente, hoofdverpleegkundige, verpleegkundige, zorgkundige, kok, keukenhulp, verantwoordelijke poetsdienst, poetsvrouw, animator, werkman (11p) goedkeuring zelfevaluatiegroep in VOK (vast overleg kwaliteitszorg) en OCMW raad 14 - Zelfevaluatie van de organisatie. Voorwaarde voor verdere groei en ontwikkeling?

15 3.4. Werking van het CAF De 1 e bijeenkomst (volledig gewijd aan verdiepen in de materie) - korte historiek van kwaliteitszorg in de eigen organisatie - evolutie in kwaliteitszorg *Kwaliteit in de overheid, G. Bouckaert en N. Thijs - verschillende visies - Caf situeren in het geheel van het kwaliteitsdenken - Caf - techniek wordt uitgelegd - methodiek + scoringstabellen - afspraken binnen de groep: - uiten van een eerlijke mening op basis van feiten - vertrouwen t.o.v. mekaar - map: Caf brochure, opdrachtverklaring + visie OCMW en rusthuis RVT

16 3.4. Werking van het CAF werkwijze vergaderingen VOORAF: - vóór elke vergadering overlopen secretaris en kwaliteitscoördinator elk criterium en geven een score - elke deelnemer dient vooraf enkele criteria te lezen en een individuele score toe te kennen

17 3.4. Werking van het CAF TIJDENS DE VERGADERING: - vaste agenda voor elke bijeenkomst: - korte terugkoppeling van vorige vergadering - elk criterium wordt voorgelezen - vervolgens komen de eerste spontane reacties - na brainstorming worden zo nodig de voorbeelden van de Caf brochure overlopen

18 3.4. Werking van het CAF secretaris noteert onmiddellijk feiten en eventuele verbeterpunten en projecteert ze tijdens de vergadering persoonlijke score kan a.d.h.v. feiten bijgesteld worden na elk subcriterium worden de scores in willekeurige volgorde op een flap- over genoteerd hoogste en laagste score buiten beschouwing daarna consensus tot slot wordt de volgende bijeenkomst overlopen

19 Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN CAF - criterium 1 1. Leiderschap 3. medewerkers 2. Strategie & Planning 5. Processen 7. Resultaten bij de medewerkers 6. Resultaten bij de burger/ klant 9. Resultaten op het vlak van de sleutelactiviteiten 4. Partnerships en middelen 8. Resultaten in de samenleving 1.1. om richting te geven aan de organisatie door een missie, visie en waarden te ontwikkelen? 1.2. om een systeem te ontwikkelen en in werking stellen om de organisatie, haar prestaties en de verandering aan te sturen? Wat doet het leiderschap 1.Leiderschap Resultaten om de relatie met de politici en de andere belanghebbenden te beheren om de gedeelde verantwoordelijkheid te verzekeren 1.3. om de medewerkers te motiveren en te ondersteunen in de organisatie? Fungeert het als rolmodel?

20 Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN CAF - criterium 3 1. Leiderschap 3. medewerkers 2. Strategie & Planning 4. Partnerships en middelen 5. Processen 7. Resultaten bij de medewerkers 6. Resultaten bij de burger/ klant 8. Resultaten in de samenleving 9. Resultaten op het vlak van de sleutelactiviteiten 3.3. de medewerkers te betrekken door het ontwikkelen van een open dialoog en het geven van eigen verantwoordelijkheid? (empowerment) 3. medewerkers 3.2. de competenties van de medewerkers te identificeren, te ontwikkelen en te gebruiken voor de individuele en organisatorische doelen? 7.Resultaten bij het personeel 3.1. Wat doet de organisatie om de menselijke middelen op een transparante wijze te plannen, beheren en te verbeteren, volgens de strategie en de planning?

21 Score Fase Scoretabel van factoren score We zijn niet actief op dit terrein. We hebben geen of louter anekdotische informatie 0-10 PLAN We hebben een plan om dit te doen DO We doen dit/passen dit toe CHECK ACT PDCA We controleren/gaan na of we de juiste dingen doen op de juiste manier. Op basis van de controle of het nazicht doen we aanpassingen indien nodig. Alles wat we doen, plannen, implementeren, passen we regelmatig aan en we leren van anderen. We zijn in een continue verbetercyclus op dit gebied Zelfevaluatie van de organisatie. Voorwaarde voor verdere groei en ontwikkeling?

22 Score Scoretalbel van de resultaten Er zijn geen resultaten gemeten en/of er is geen informatie beschikbaar. De resultaten zijn gemeten en tonen een neerwaartse tendens en/of de belangrijkste doelstellingen worden niet gehaald. De resultaten tonen een vlakke tendens en/of sommige van de belangrijkste doelstellingen worden gehaald. De resultaten tonen een opwaartse tendens en/of de meeste van de belangrijkste doelstellingen worden gehaald. De resultaten laten een substantiële verbetering zien en/of alle belangrijkste doelstellingen worden gehaald. Excellente en duurzame resultaten zijn bereikt. Alle belangrijkste doelstellingen worden gehaald. Op het vlak van onze sleutelactiviteiten kunnen we ons meten aan relevante organisaties. score Zelfevaluatie van de organisatie. Voorwaarde voor verdere groei en ontwikkeling?

23 23 - Zelfevaluatie van de organisatie. Voorwaarde voor verdere groei en ontwikkeling?

24 key performance results leadership 35% 30% 25% strategy and planning % 15% 10% society results 5% people 0% people results partnership & resources customer results processes

25 key performance results leadership 35% 30% 25% strategy and planning % 15% 10% society results 5% people 0% people results partnership & resources customer results processes

26 4. Waarom is CAF eenvoudig? = een instrument, een hulpmiddel Je kan het, mits opleiding, zelf toepassen Slechts 28 vragen Overzichtelijke handleiding, score tabellen, vragen, voorbeelden Voorbeelden uit de pocket VVSG kunnen helpen om een antwoord en consensus te vinden op de vragen Ondersteuningstool op website Meer en meer gebruikers die je kunnen ondersteunen

27 5. Voordelen van CAF Controle op het meetsysteem; je doet het zelf met grote betrokkenheid van het personeel Goed overzicht over de werking van de organisatie; medewerkers geven sterke punten en verbeterpunten aan Het is snel uitgevoerd Onmiddellijke input voor actie Het brengt dynamiek op gang

28 6. Verbeterpunten concreet actieplan 28 - Zelfevaluatie van de organisatie. Voorwaarde voor verdere groei en ontwikkeling?

29 Eigenschappen actieplan = een instrument = een essentieel onderdeel van het beleidsplan (beleidsnota) Doelstellingen voor het komende jaar (twee jaar) projecten Verbeteracties Met aangewezen verantwoordelijken Transparant voor alle medewerkers en beleidsverantwoordelijken

30 Verbeterpunten concreet actieplan Hoe een selectie maken uit 94 verbeterpunten? Verbeterpunten clusteren in de Z.E.G. Enkele punten zijn reeds uitgevoerd (QW quick wins) De zelfevaluatiegroep geeft aan elk verbeterpunt een score van 1 10 (1 = weinig belang voor de organisatie, 10 = veel belang voor de organisatie) 80 verbeterpunten blijven over Het VOK (vast overleg kwaliteitszorg) aangevuld met 3 vrijwilligers uit de zelfevaluatiegroep herformuleren de eerste 30 verbeterpunten op een positieve wijze

31 Verbeterpunten concreet actieplan Weging van de 30 eerste verbeterpunten: 1. Strategische weging van de actie (SW) IMBL = impact op de belanghebbenden (1 weinig 4 veel) Burger/klanten Personeel Politiek verantwoordelijken Andere belanghebbenden IMR = impact op de resultaten (1 weinig 4 veel) ZI = zichtbaarheid (1 weinig zichtbaar 4 zeer zichtbaar) Intern Extern SW: van 3 (gering strategisch belang) tot 12 (zeer hoog strategisch belang)

32 Verbeterpunten concreet actieplan 2. Gemak van uitvoering van de actie (GUI) MG = moeilijkheidsgraad (1 moeilijk 4 gemakkelijk) Scope: belangt de ganse organisatie aan of slechts een deel Implementatie: in gans de organisatie of in een pilootproject Graad van interdisciplinariteit Niveau van specialisatie IM = in te zetten middelen (1 veel 4 weinig) Interne middelen, met of zonder opleiding Met de hulp van ondersteunende diensten Privé consultant Financiële middelen Technische middelen

33 Verbeterpunten concreet actieplan SR = snelheid van realisatie (1 langzaam 4 zeer snel) Lange termijn (2 jaar) Middellange termijn (1 jaar) Korte termijn (6 maanden) Quick win (3 maanden) GUI: van 3 (zeer moeilijk te realiseren) tot 12 (zeer gemakkelijk te realiseren) 3. CAF score van het subcriterium van de actie

34 30 verbeterpunten in een concreet actieplan 4. Prioriteit van uitvoering van de actie (PUI) (1 niet prioritair 4 zeer prioritair) Starter: een actie waarvan het totaal van de strategische weging en de gemakkelijkheid van uitvoering = > prioritaire acties kiezen uit de PUI s 4 en 3 (inclusief de starters), uit te voeren binnen de 2 jaar

35 Een voorbeeld van de weging WZC De Wijngaard S.C. Voorgestelde actie Strategische weging Gemakkelijkheid van uitvoering Starter = > 20 CAF Score Prioriteit van uitvoering Gekozen acties IMBL IMR ZI SW MG IM SR GUI Starter CAF PUI 5.1. Bij nieuwe medewerkers worden de procedures en afspraken overlopen door de coach en de verantwoordelijke Stagiairs: taakafspraken duidelijk stellen en opvolgen Tevredenheid smeting over de maaltijden bij de bewoners organiseren x x x

36 vervolgens 30 verbeterpunten hebben een strategische weging gekregen. De groep heeft hierdoor acties gerangschikt die zij belangrijk vinden om eerst aan te pakken waarvan... de eerste 15 verbeterpunten in een concreet actieplan gezet worden en waaruit 5 Quick Wins (QW) voor uitvoering worden aangeduid.

37 Opmaak actieplan 10 actiepunten + 10 Quick Wins

38 6. Een concreet actieplan Domein Actiepunt Visie Doelstelling Termijn 1 Kwaliteitszorg S.C Tevredenheidsmeting over de maaltijden bij de bewoners organiseren. De kwaliteit van de maaltijden is bij de bewoners belangrijk; voeding is bij een deel van de bewoners soms nog één van de enige aspecten van het leven waar zij nog kunnen van genieten. De directeur zal samen met de kwaliteitscoördinator een tevredenheidsmeting organiseren. December 2010: opmaak vragenlijst Januari 2011: afnemen vragenlijst 2 Personeelsbeleid S.C Bij nieuwe medewerkers worden de procedures en afspraken overlopen door de coach en de verantwoordelijke. Om een nieuwe medewerker zo vlug mogelijk te laten functioneren is een kwaliteitsvolle begeleiding door de coach en de verantwoordelijke noodzakelijk. De verantwoordelijke van elke dienst zal een specifiek plan opstellen om de begeleiding van nieuwe medewerkers te verzekeren. Dit plan en de uitvoering ervan zal door de directeur/ kwaliteitscoördinator gecontroleerd worden. Het raamwerk wordt in het VOK opgemaakt. Oktober 2010: start opmaak plan. December 2010: plan klaar om te gebruiken. 3 Personeelsbeleid S.C Stagiairs: taakafspraken duidelijk stellen en opvolgen. Het opmaken van een stageplan met taakafspraken, dit plan opvolgen en controleren door de stagebegeleider zijn belangrijke voorwaarden om te komen tot een geslaagde stage. De verantwoordelijke van de dienst zal een specifiek stageplan opmaken en voorleggen aan de directeur. Nadien wordt het stageplan besproken met de stagemonitor. Mei september 2010: voorbereiding Vanaf september 2010: uitvoering

39 Opvolging actieplan

40 Communicatieplan Personeelsgids Functie-overleg Website Jaarlijkse info-namiddag OCMW raad - notulen

41 7. Voorwaarden voor succes Het proces moet gedragen zijn door het bestuur en de verantwoordelijken. Missie: aanwezigheid van een cultuur van betrokkenheid van medewerkers en open communicatie Tijd vrijmaken voor het proces. Goede communicatie aan iedereen: vooraf tijdens en nadien. Opvolging van het actieplan en de doelstellingen.

42 Zelfevaluatie van de organisatie. Voorwaarde voor verdere groei en ontwikkeling? Ja Voor onze organisatie is het een hulpmiddel om de ontwikkelen op gang te houden en te groeien en te verbeteren om mensen maximaal te betrekken om zwakke punten op te sporen en sterke punten vast te houden om het meerjarenplan bij te sturen

43 Dank u Bronnen: Zorgen voor kwaliteit. Handboek kwaliteitsontwikkeling voor nonprofit organisaties. Guido Cuyvers. Uitg. Lannoo Campus, 2007 Werken met het Caf-model. Nick Thijs, Patrick Staes. Uitg. Politea VVSG, 2006 Caf 2006 Het zelf-evaluatiekader voor overheidsdiensten, Belgische uitgave. Uitg. FOD personeel en organisatie, 2006 Kwaliteit in de overheid. G. Bouckaert en N. Thijs.Uitg. Academia Press, Zelfevaluatie van de organisatie. Voorwaarde voor verdere groei en ontwikkeling?

44 OCMW Schransstraat Grobbendonk Tel Jan Sledsens OCMW secretaris Gerda Peeters kwaliteitscoördinator 44 - Zelfevaluatie van de organisatie. Voorwaarde voor verdere groei en ontwikkeling?

45 Bedankt voor uw aandacht! Deze presentatie kunt u vanaf morgen van downloaden.