RSL Naar een nieuwe organisatiecultuur en - structuur voor het lokaal bestuur Roeselare

Transcriptie

1 RSL 2018 Naar een nieuwe organisatiecultuur en - structuur voor het lokaal bestuur Roeselare Geert Sintobin, secretaris Stad en OCMW Roeselare Bram Gekiere, management consultant Möbius

2 Naar een nieuwe organisatiecultuur en - structuur voor het lokaal bestuur Roeselare Wat ging vooraf? Hoe hebben we dit aangepakt? Wat is het resultaat? Wat brengt de toekomst? Wat hebben we geleerd?

3 Wat ging vooraf?

4 RSL anno 2014

5 Enkele sterktes RSL anno 2014 Goede externe output en hoge klantentevredenheid Klassieke en herkenbare organisatiestructuur Aangename werkomgeving Enkele uitdagingen Geen stadsbrede visie op dienstverlening Organogram onvoldoende in balans Verkokering in de werking Informatiedoorstroming en beleidsafstemming Bureaucratisch-juridische cultuur

6 RSL anno 2014 Enkele opportuniteiten Oprichting Zorgbedrijf Fusie ziekenhuizen AZ Delta Synergie Stad OCMW Gemeenschappelijke secretaris Openstaande MAT-functies Draagvlak voor verandering

7 Naar een nieuwe organisatiecultuur en -structuur... Organisatiebrede implementatie Strategisch moment SWOT-analyse Oprichting Zorgbedrijf Fusie ziekenhuizen AZ Delta Synergie Stad OCMW Gemeenschappelijke secretaris Openstaande MAT-functies Draagvlak voor verandering Convergeren naar één gedragen toekomstvisie Toekomstvisie Nieuw organogram Afsprakennota

8 Op zoek naar de juiste partner

9 Hoe hebben we dit aangepakt?

10 Gefaseerde aanpak September 2014 Februari 2015 Juli 2015 Januari 2016 Visievorming Uitwerking N-1 Uitwerking N-2 Uitwerking N-3 Start verandertraject Toekomstvisie Indiensttreding directeurs Kanteling naar nieuw organogram

11 Visievorming Uitwerking N-1 Uitwerking N-2 Uitwerking N-3 Doel? Op korte termijn strategische keuzes maken m.b.t. de gewenste cultuur en structuur Methode? Intensief overleg met belangrijkste stakeholders Verschillende bevragingstechnieken (individuele interviews, groepssessies en focusgroepen) Intensieve informatie- en communicatiecampagne naar àlle (interne en externe) stakeholders Evenwicht tussen efficiënte voortgang en voldoende aandacht voor betrokkenheid en draagvlak.

12 Visievorming Uitwerking N-1 Uitwerking N-2 Uitwerking N-3 Doel? De strategie voor elke directie en het organogram op niveau N-2 uitwerken Methode? Vertrokken vaniuit de werking (procesinventaris + tijdsbesteding) Participatief traject met nauwe betrokkenheid van alle departementshoofden en diensthoofden Groepsdiscussies per directie A.d.h.v. enkele spelregels zoals budgetneutraliteit Steeds gelegenheid voor CBS-leden om sessies bij te wonen Steeds gelegenheid voor individuele feedback na elke sessie

13 Visievorming Uitwerking N-1 Uitwerking N-2 Uitwerking N-3 Doel? Het organogram op niveau N-3 uitwerken, de interne overlegorganen en SPOC s vastleggen, de medewerkers toewijzen en de kanteling voorbereiden Methode? Meenemen van de visie van de nieuwe directeurs Strakke centrale timing: stuurgroep Möbius vast onderdeel van MAT-agenda

14 Wat is het resultaat?

15 SL 2018: Smart Organisatie in de wereld 3.0

16 Nieuwe organisatiecultuur MENSGERICHT Flexibiliteit INNOVATIEF 10 Intern 5 0 Extern BEHEERSGERICHT Controle RESULTAATGERICHT

17 RSL 3.0 is innovatief Vernieuwend Flexibel Ondernemend Creativiteit

18 RSL 3.0 is resultaatsgericht Slagkrachtig Probleemoplossend Klantgericht Doelgericht Waardecreatie

19 inhoudelijke aansturing Financiën Nieuwe organisatiestructuur (N-1) Gemeenteraad CBS SECRETARIS = MAT-lid FINANCIEEL BEHEERDER STRATEGISCHE CEL Versterking van managementprocessen, strategisch, beleidsmatig, coördinerend, motor voor organisatie-ontwikkeling. MENS Alle persoonsgebonden materie, d.w.z. alle activiteiten met een administratieve, sociale of vrijetijdsgebonden invalshoek. Geïntegreerde werking met OCMW. Integrale aanpak en doelgroepenwerking. RUIMTE Alle grondgebonden activiteiten. Bundeling van al het beleidsvoorbereidend werk (geen versnippering), en al het beleidsuitvoerend werk (focus op efficiënte uitvoering). ONDERSTEUNING Alle ondersteunende activiteiten die de goede werking van de organisatie faciliteren. Basis voor een efficiënt ondersteunend apparaat. Maakt het mogelijk dat de werking van de ondersteunende diensten op elkaar kan afgestemd worden, dat binnen deze cluster kan nagedacht worden over een intern dienstverleningsconcept, enz.

20 Nieuwe organisatiestructuur (N-2) Joost Salembier Gudrun Leys

21 Basisideeën achter het nieuw organogram Klant centraal, uitmuntend in dienstverlening Vlak en daadkrachtig (span-of-control) Werking maximaal ondersteunend

22 Basisideeën achter het nieuw organogram Scheiding beleidsontwikkeling en beleidsuitvoering Clustering van processen o.b.v. type activiteit i.p.v. thema Volledige integratie Stad en OCMW

23 Wat brengt de toekomst?

24 Vooruitblik Project- en programmawerking Programma Dienstverlening Programma Fit R

25 Wat hebben we geleerd?

26 Geef je organisatie tijd Gebruik de gepaste methodiek Durf dóórdenken

27 BEDANKT