GEMEENTE VALKEN S WAA R D HEEZE-LEENDE

Transcriptie

1 Cranendonck r-^-j 32 HEEZE-LEENDE V GEMEENTE VALKEN S WAA R D SAMENWERKING A2-GEMEENTEN Cnnefldi'rd' I Hfc/o-lern-Je 1 VjlVcftiwiiid WOR-bestuurders van de gemeente Cranendonck, Heeze-Leende, Valkenswaard en de Samenwerking A2-gemeenten Postbus GA VALKENSWAARD Jan Deckersstraat Postbus GA Heeze T (040) E gemeente@a2samenwerking.nl Kenmerk Onderwerp Behandeld door Bijlage(n) Datum OR2015/003.4 uw verzoek om advies implementatie bedrijfsvoeringstaken van 7 april 201^5 B.P.M. Rademakers Geachte heer / mevrouw, Begin december 2014 ontvingen wij van u een adviesaanvraag omtrent het implementatieplan "Nóg krachtiger en dichterbij". Hoewel u in uw adviesverzoek heeft aangegeven ons advies graag vóór 16 januari 2015 te ontvangen, hebben wij kenbaar gemaakt pas een advies uit te brengen nadat er met het BGO overeenstemming is bereikt over een sociaal statuut voor de vier aangesloten organisaties. Inmiddels is de overeenstemming over het sociaal statuut bereikt. Gelet daarop kunnen wij u nu het gezamenlijk advies van de vier ondernemingsraden aanbieden. Hoewel wij met regelmaat zijn geïnformeerd over het totale proces zijn wij tot onze teleurstelling niet aan de voorkant betrokken bij de opstelling van dit implementatieplan. Dit is mede aanleiding voor de uitgebreidheid van ons advies. Uiteraard zijn wij benieuwd in hoeverre rekening wordt gehouden met onze (deel)adviezen, vragen, reacties en overige opmerkingen ten aanzien van het plan. Beschikbare informatie Wij hebben ons bij het bepalen van ons standpunt over de adviesaanvraag gebaseerd op de volgende stukken: Brief verzoek om advisering d.d. 5 december 2014 met zaaknummer Implementatieplan "Nóg krachtiger en dichterbij" van 16 oktober 2014 Koersdocument "Nóg krachtiger en dichterbij" van 18 februari 2014 Motie vreemd aan de orde van de dag van 29 januari 2015 van de fracties PvdA, H&G, VVD, CDA en D66 van de gemeenteraad van Valkenswaard

2 Amendement van 26 maart 2015 van fracties H&G, CDA, PvdA, VL en de VVD van de gemeenteraad van Valkenswaard Notitie "A2 de Koerscorrectie" van 26 maart 2015 van de gemeenteraad van Valkenswaard Analyse besluitvorming inzake koersdocument en implementatieplan GRS A2 van 15 april 2015 Diverse informele overleggen met de heer R. van Eijck als ook het overleg tussen dagelijkse besturen ondernemingsraden en gemeentesecretarissen van de vier organisaties van 27 januari 2015 in Riethoven Voor de volledigheid merken wij op dat ons slechts advies is gevraagd over het implementatieplan. Uit het gestelde op pagina 4, punt 2.1, van het plan maken wij op dat dit betrekking heeft op het onderbrengen van de volledige bedrijfsvoering van de drie samenwerkende gemeenten in de GRS A2. Ons advies heeft dan ook betrekking op het implementatieplan "Nóg krachtiger en dichterbij" (inclusief bijlagen) voor zover dit alleen gericht blijft op de overgang van de totale bedrijfsvoering. Koersdocument De ondernemingsraden zijn nog steeds voorstander van een gemeentelijke herindeling. Uit de diverse overleggen is ons gebleken dat dit nog een brug te ver is. Wij beperken ons daarom tot het op dit moment voorliggende implementatieplan. Organisatiestructuur Directieraad U geeft aan dat de directieraad (3 secretarissen) verantwoordelijk is voor de strategische ambtelijke aansturing van de GRS A2. Dat zorgt ervoor dat een drietal portefeuillehouders gezamenlijk formeel als opdrachtgever fungeert. De directieraad is dus formeel opdrachtnemer. In de praktijk echter is de directieraad niet alleen opdrachtnemer, maar fungeert deze ook als zijn eigen opdrachtgever. Deze situatie, waarin het opdrachtgeverschap èn het opdrachtnemerschap binnen een en dezelfde functie is verenigd, achten wij onwenselijk en baart ons zorgen. Wij vragen ons af of in de praktijk niet al te snel zal blijken dat de rollen door elkaar zullen lopen voor zover het de rollen van de gemeentesecretarissen en de bestuurders betreft. Wij hechten er daarom belang aan dat in de implementatiefase zorgvuldig wordt gekeken naar de concrete rolverdeling tussen directieraad en manager GRS A2. Afdelingshoofden / kwartiermakers Verder merken wij op dat op pagina 9 de organisatiestructuur is aangegeven, waaruit blijkt dat er sprake is van in totaal zes afdelingshoofden. Op pagina 37 blijkt echter dat slechts vijf kwartiermakers worden aangesteld. Welke afdeling krijgt er geen kwartiermaker en/of hoe wordt dit opgelost? Medezeggenschap Uit het implementatieplan blijkt dat de voorzitter van de directieraad fungeert als WOR bestuurder voor de GRS A2 organisatie (pagina 7, noot 11). 2

3 Het koersdocument geeft echter aan dat de manager GRS A2 WOR bestuurder is voor de GRS A2 organisatie (pagina 16, 4e alinea onder c). De manager GRS A2 is verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing van management en medewerkers van de GRS A2 organisatie, maar de directieraad is verantwoordelijk voor de strategisch ambtelijke aansturing van de GRS A2 organisatie. Voor ons is nu niet duidelijk wie de zeggenschap heeft en daardoor dus de formele WOR-bestuurder is voor de GRS A2 organisatie. Beide hiervoor geschetste situaties zijn niet ideaal: de manager GRS A2 heeft geen strategische onderhandelingsvrijheid, terwijl de voorzitter van de directieraad een dubbele pet op kan hebben als zijnde de WOR-bestuurder van twee verschillende organisaties. Gelet hierop verzoeken wij u met ons hierover in gesprek te gaan en adviseren wij u uw keuze in overeenstemming met de ondernemingsraad van de GRS A2 te maken. Afdelingsstructuur In de organisatiestructuur is ervoor gekozen beleid en uitvoering op afdelingsniveau te splitsen in een front- en backoffice. Om te voorkomen dat bij een splitsing van front- en backofficetaken sommige functies in tweeën (moeten) worden gesplitst, adviseren wij u eerst te inventariseren welke taken er bij wie liggen. Daarna kan met de medewerkers die het aangaat in gesprek worden gegaan over mogelijke oplossingsrichtingen. In het koersdocument is op taakniveau een en ander verder uitgewerkt dan in het implementatieplan. Gezien het bovenstaande adviseren wij dat, alvorens sprake is van een overgang van medewerkers van gemeenten naar GRS A2, er eerst een zorgvuldige uitwerking van taken in relatie tot personen wordt uitgewerkt. Pas daarna kan de keuze worden gemaakt welke taken in de front- of backoffice geplaatst worden. Dit geldt ook voor medewerkers die in hun functie een combinatie hebben van zowel bedrijfsvoeringstaken als van taken op andere vakgebieden, die niet in de GRS A2 organisatie worden ondergebracht. Ook is dit van toepassing op medewerkers die wel worden ondergebracht in de nieuwe organisatie, maar daarin ook zeer verschillende taken vervullen. Impact doorontwikkeling op formatie en financiën Meerjarenbegroting Wij vinden het opvallend dat de meerjarenbegroting m.b.t. loonkosten en kosten ICT een dalende tendens vertoont, terwijl we om ons heen geluiden horen dat ICT ingewikkelder en duurder wordt. De huidige I&A-fundamenten zijn te zwak. Verdere verlaging van de begroting zorgt ervoor dat het huidige fundament niet kan worden versterkt. Verder bouwen op deze instabiele factor is daarom niet gewenst. Salarissen zijn een belangrijke investering die, mits verantwoord, een gegarandeerd rendement in efficiënte bedrijfsvoering en kwalitatieve producten geeft. In de toelichting op pagina 16 geeft u aan dat geen prijs- en loonindexering is toegepast, terwijl u op pagina 15 spreekt van een loonindexering van (normaliter) 2%. Gezien de achterstand die de salarissen bij de lokale overheid hebben opgelopen ten opzichte van de marktsector loopt men met het niet voldoende indexeren het risico dat er niet voldoende kwalitatieve jonge aanwas te porren is voor een baan bij de overheid. 3

4 Dit risico wordt alleen maar groter nu er weer sprake van een groei in o.a. de ICT, hetgeen een krappe arbeidsmarkt veroorzaakt. Het UWV bevestigt dit beeld in haar rapport "Welke beroepen bieden kansen" (d.d. 6 februari 2015) waarin voor de middellange termijn ( ) een krapte op de arbeidsmarkt voor ICT in de sector overheid wordt voorzien. Mede uitgaande van de verwachting dat de loonkosten zullen toenemen nu sprake is van weer toenemende economische groei en marktwerking, betwijfelen wij of deze meerjarenbegroting wel realistisch is te noemen. Wij adviseren u dan ook om ten aanzien van de begroting rondom het personeelsbudget uw meerjarenraming opnieuw door te rekenen en daarbij wel rekening te houden met prijs- en loonindexering en voorzienbare ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Weerstandsvermogen Door de gemeenteraad van Valkenswaard zijn vragen gesteld over de omvang en de plaats van het weerstandsvermogen voor de GRS A2. Indien ervoor wordt gekozen het weerstandsvermogen bij de eigen gemeente te laten staan, adviseren wij dat er afspraken worden gemaakt over de minimum- omvang van het weerstandsvermogen. Hierdoor kan worden voorkomen dat bij gemeenten te veel wordt geput uit de algemene reserve waardoor het risico bestaat dat een bijdrage aan het weerstandsvermogen aan de GRS A2 gemeenten niet meer kan worden geleverd. Veranderstrategïe en projectorganisatie In het implementatieplan is veel aandacht besteed aan processen om te komen tot een goede projectorganisatie. Wij vragen aandacht voor de zachte kant van de implementatie. In het implementatieplan is niets te vinden over een gewenste organisatiecultuur, maar wordt wel gesproken over deze eigen cultuur (p 38). Ons inziens dient goed te worden nagedacht over een tweetal cultuuraspecten: - Hoe manifesteert de GRS-A2 zich naar buiten, naar burgers en bedrijven? Wordt het GRS-A2- concept, zoals nu wordt gebruikt bij W&I (o.a. logo A2-samenwerking op briefpapier), gehandhaafd of wordt er gebruik gemaakt van de lokale identiteit? Wat de uitkomst hiervan ook zal zijn; de Ondernemingsraden zijn van mening dat één lijn getrokken dient te worden voor alle onderdelen die in de GRS-A2 zijn of worden ondergebracht. - Organisatiecultuur, Wij benadrukken het grote belang van één organisatiecultuur. Over de wijze waarop die cultuur kan worden bereikt moet dan ook goed worden nagedacht. Wij zien hierin een grote rol weggelegd voor het projectteam HRM. Dit team kan bijvoorbeeld een belangrijke bijdrage leveren aan het vergroten van de saamhorigheid binnen de organisatie. Aandachtspunt is ook het gegeven dat adviseurs / consulenten (frontoffice) die meer voor de lokale organisaties werken vaak een grotere binding hebben met die betreffende lokale organisatie, dan de medewerkers die eventueel centraal geplaatst worden in een backoffice functie. We merken nu al bij bestaande onderdelen dat er verwarring bestaat bij evenementen, jubilea en feesten. SWOT-analyse Eerder zijn er vragen gesteld inzake het opstellen van een SWOT-analyse en O-metingen. De verantwoordelijkheid hiervoor zou (per afdeling) bij de kwartiermakers kunnen liggen. 4

5 Graag zien wij een bevestiging dat u dit meegeeft in een opdracht aan de kwartiermakers / beoogd afdelingshoofden. Dit maakt het naar ons idee niet alleen gemakkelijker maar is ook noodzakelijk om in de toekomst zaken goed te kunnen evalueren. Activiteiten en fasering van de doorontwikkeling De benodigde uren om "samen te bouwen" zijn ook weergegeven op pagina 37. Als we de urenbelasting van de bouwteams en de sub-werkgroepen bouwteams bij elkaar optellen, komen we op 105 uur per week aan belasting. Deze 2,5 fte wordt weliswaar uitgespreid over de diverse deelnemers, maar zal effect hebben op het achterblijven van de dagelijkse werkzaamheden. Hierdoor neemt de werkdruk verder toe. Wij verzoeken u met klem om, voorafgaand aan dit proces, te inventariseren welke werkzaamheden kunnen worden uitbesteed om onaanvaardbare werkdruk te voorkomen of welke werkzaamheden eventueel kunnen blijven liggen of kunnen worden uitgesteld tot na de implementatiefase. Kaders voor zorgvuldige uitvoering project Nu we het koersdocument, het implementatieplan en de analyse voorgelegd hebben gekregen, zien we met belangstelling het inrichtingsplan en het huisvestingsplan ter advisering door de ondernemingsraden tegemoet. In het implementatieplan wordt zorgvuldige communicatie bepleit. Het hiervoor noodzakelijke communicatieplan hebben wij echter nog niet gezien. Wij adviseren u om het communicatieplan zo spoedig mogelijk inhoudelijk met de medezeggenschapsorganen te bespreken. Het samenkomen van diverse ontwikkelingen in de diverse organisaties (ondermeer HR21 en competentiemanagement) kan leiden tot een verhoogd risico voor alle betrokken organisaties, niet alleen de GRS A2. Wij horen graag van u in hoeverre de benoemde risico's ook in cumulatieve zin zijn beoordeeld en zijn afgewogen met betrekking tot de beheersmaatregelen. Bezuinigingen zijn de afgelopen jaren binnen de gemeentelijke organisaties een belangrijk item geworden. In hoeverre besluiten tot bezuinigingen op personeel bij een individuele gemeente ook (direct of indirect) betrekking kunnen hebben op het personeel van de GRS A2 is echter niet duidelijk. Voor zover van dat laatste sprake is, kan dat gevolgen hebben voor het totale niveau van de dienstverlening, hetgeen dan ook de andere gemeentelijke organisaties raakt. Graag worden wij daarover door u geïnformeerd. Reactie met betrekking tot de bijlagen - Voor wat betreft bijlage B van het implementatieplan merken wij op dat de daarin genoemde afdelingen niet overeenkomen met de later genoemde bouwteams die deze afdelingen moeten gaan vormgeven. Wij adviseren u te kiezen voor een eenduidige benaming. - In bijlage C wordt een groot aantal data genoemd. Wij kunnen ons voorstellen dat een aantal van deze data dient te worden bijgesteld als gevolg van het geconstateerde feit dat de feitelijke doorontwikkeling niet op 1 januari 2016 haar beslag zal krijgen. Wij adviseren u daar waar nodig de data aan te passen. Wij verzoeken u ons te informeren over het al dan niet aanpassen van de betreffende data in het Gentlemen's agreement en de daaraan te verbinden gevolgen. 5

6 - In bijlage D wordt de samenstelling en opdracht van de bouwteams in een format weergegeven. Al eerder is in besprekingen de mogelijke vertegenwoordiging van de OR in de bouwteams geopperd. Wij delen u mee dat wij vooralsnog gebruik willen maken van de mogelijkheid om zitting te nemen in de betreffende bouwteams. Over de rol van de OR-vertegenwoordiging en de invulling daarvan in dit proces willen wij graag met u tevoren van gedachten wisselen. - Graag ontvangen wij zo spoedig mogelijk de tekst van de ontbrekende bijlage F. Resumé adviezen en vragen/opmerkingen Onderstaand sommen wij nog eens in het kort onze advies- en vraagpunten op. Voor de volledige adviespunten en toelichting daarop verwijzen wij echter terug naar vorenstaande tekst. Vragen/opm erkin gen In de stukken wordt gesproken over zes afdelingshoofden maar over slechts vijf kwartiermakers. Welke afdeling krijgt er geen kwartiermaker en/of hoe wordt dit opgelost? We zien met belangstelling het inrichtingsplan en het huisvestingsplan ter advisering door de ondernemingsraden tegemoet en vragen ons af op welke termijn wij deze adviesaanvraag kunnen verwachten? Wij hechten er belang aan dat in de implementatiefase zorgvuldig wordt gekeken naar de concrete rolverdeling tussen directieraad en manager GRS A2. Wij zien een uitwerking naar een meer concrete rolverdeling dan ook graag tegemoet; Wij horen graag van u in hoeverre de benoemde risico's ook in cumulatieve zin zijn beoordeeld en zijn afgewogen met betrekking tot de beheersmaatregelen? Graag worden wij geïnformeerd over eventuele bezuinigingen binnen de GRSA2 en welke gevolgen deze eventueel kunnen hebben voor het niveau van dienstverlening richting de overige A2 organisaties. Graag ontvangen wij zo spoedig mogelijk de tekst van de ontbrekende bijlage F. Adviezen Het koersdocument en het implementatieplan zijn niet eenduidig voor wat betreft de zeggenschap. Wij verzoeken u om hierover met ons in gesprek te gaan en adviseren u uw keuze in overeenstemming met de ondernemingsraad van de GRS A2 te maken; Met betrekking tot de inrichting van de afdelingsstructuur adviseren wij dat, alvorens sprake is van een overgang van medewerkers van gemeenten naar GRS A2, er eerst een zorgvuldige uitwerking van taken in relatie tot personen wordt uitgewerkt. Pas daarna kan de keuze worden gemaakt welke taken in de front- of backoffice geplaatst worden; Wij adviseren u om ten aanzien van de begroting rondom het personeelsbudget uw meerjarenraming opnieuw door te rekenen en daarbij wel rekening te houden met prijsen loonindexering en voorziene ontwikkelingen op de arbeidsmarkt; Wij adviseren u afspraken te maken over de minimum- omvang van het weerstandsvermogen; Wij adviseren u aandacht te besteden aan de zachte kant van de implementatie en vragen u daarbij de medezeggenschap te betrekken; 6

7 Wij adviseren u aan kwartiermakers de opdracht mee te geven inzake het opstellen van een SWOT-analyse en O-metingen; Wij verzoeken en adviseren u met klem om voorafgaand aan het samenstellen van de bouwteams en sub-werkgroepen te inventariseren welke werkzaamheden kunnen worden uitbesteed om onaanvaardbare werkdruk te voorkomen of welke eventueel kunnen blijven liggen of kunnen worden uitgesteld tot na de implementatiefase; Wij adviseren u om het communicatieplan zo spoedig mogelijk inhoudelijk met de medezeggenschapsorganen te bespreken. Wij adviseren u in bijlage B te kiezen voor een eenduidige benaming. Wij adviseren u daar waar nodig de data in bijlage C aan te passen. Ten slotte Zoals eerder gezegd staan wij een gemeentelijke herindeling voor. Nu dit (nog) niet aan de orde kan zijn, mag u in ieder geval hieruit afleiden dat wij staan achter een verregaande samenwerking zoals die middels de GRS A2 wordt geconcretiseerd. Onze zorg geldt dan ook niet zozeer het onderbrengen van taken en bijbehorende formatie in de GRS. Onze zorg is vooral gericht op de wijze waarop dit gebeurt en hoe daarbij zoveel mogelijk rekening wordt gehouden met de belangen van zowel personeel als van de organisatie(s) van de drie gemeenten en van de GRS A2. Deze door ons gevoelde verantwoordelijkheid heeft bij de beoordeling van het implementatieplan dan ook mede geleid tot het totaal van onze opmerkingen, vragen, reacties en adviezen zoals genoemd in deze brief. Uw reactie op deze brief en de daarin opgenomen adviezen zien wij uiteraard met belangstelling tegemoet. Hoogachtend, sraad gemeente Cranendonck Henk van Meerwijk voorzitter ondernemingsraad Heeze-Leende / / / Rademakers " ~ ^vóorzitter orfdernemingsraad GR Samenwerking A2 gemeenten Karin Adams voorzitter ondernemingsraad gemeente Valkenswaard 7

8