1.1 Inleiding. 1.2 Wat is communicatie?

Transcriptie

1 Hoofdstuk 1 Communicatie 1.1 Inleiding Gedacht is nog niet gezegd. Gezegd is nog niet gehoord. Gehoord is nog niet begrepen. Begrepen is nog niet ingestemd. Ingestemd is nog niet gedaan. 1 Dit hoofdstuk gaat over communicatie, sterker nog, het hele boek gaat over communicatie. Maar wat verstaan we dan onder communicatie? Hoe is het communicatieproces te ontrafelen in verschillende elementen, zoals zender en ontvanger, de boodschap en ruis? Communicatie is een groot verzamelbegrip, dus waar praten we eigenlijk over? In de communicatie heeft de ondernemingsraad te maken met diverse doelgroepen. De achterban en de bestuurder liggen het meest voor de hand, omdat de ondernemingsraad daar het meeste contact mee heeft. Dit boek gaat echter verder dan alleen die twee doelgroepen. Daarom komen in dit hoofdstuk ook de raad van commissarissen, raad van toezicht (de z.g. toezichthouders), de vakverenigingen en de aandeelhouders aan bod. Kortom, ons boek begint met een hoofdstuk waarin het begrip communicatie wordt bekeken. Paragraaf 1.2 gaat over communicatie in het algemeen. Het communicatieproces wordt in paragraaf 1.3 beschreven. Een belangrijk aspect van communicatie is het willen en kunnen communiceren. Daarom hebben we daar paragraaf 1.4 aan gewijd. Paragraaf 1.5 behandelt de diverse doelgroepen waar de ondernemingsraad mee te maken heeft. Paragraaf 1.6 gaat over interne en externe communicatie. De interne communicatie is binnen de ondernemingsraad zelf en de externe van de raad als geheel met andere partijen. Het hoofdstuk sluit af met twee opdrachten om de vertaalslag te maken naar de eigen OR-praktijk. 1.2 Wat is communicatie? Communicatie is met elkaar praten, op elkaar reageren, elkaar informeren en elkaar beïnvloeden. Het gaat over de interactie tussen mensen. We communiceren de hele dag door: We praten tijdens de vergadering, overleggen met de 1 Bron: vrij vertaald naar Konrad Lorenz. 13

2 or en doelgericht communiceren directeur, luisteren naar een collega of schrijven een reactie op een adviesaanvraag. Het werk van een OR-lid bestaat veel uit communiceren. Het lijkt zo simpel, maar in de praktijk loopt het wel eens anders dan bedoeld: er wordt door elkaar gepraat, de bestuurder begrijpt het advies niet of de achterban gooit de nieuwsbrief ongelezen in de prullenbak. Er is onderscheid te maken in twee facetten van communicatie. Het eerste facet is de communicatie tussen de ene en de andere persoon. Veel boeken en artikelen gaan over dit facet van communicatie; de intermenselijke relatie. Die boeken gaan over het communicatieproces met zender en ontvanger, vaardigheden, oog hebben voor de relatie, verbale en non-verbale communicatie, communicatiemiddelen en ruis. Het tweede facet is de communicatie in de context van een organisatie. Ook als vanuit een organisatie wat wordt gecommuniceerd, gaat het uiteindelijk om menstot-menscommunicatie: de manager communiceert over een herstructurering van de afdeling naar zijn team. En als we de ondernemingsraad beschouwen als een organisatie, communiceert hij met de achterban en de bestuurder. Ondernemingsraden communiceren op allerlei momenten en plaatsen; onderling op de OR-vergadering en met de bestuurder tijdens de overlegvergadering. Als totale ondernemingsraad met de achterban, als individueel OR-lid met de collega s. De voorzitter en secretaris over de aansturing van de ondernemingsraad en hoe de agenda voor de volgende OR-vergadering eruit gaat zien. En soms met de raad van commissarissen, de vakverenigingen et cetera. Voor ons boek is het van belang een definitie voor communicatie te hanteren. We gebruiken de onderstaande bekende en veel gebruikte definitie van communicatie: 2 Communicatie is een proces, waarin de zender of groep zenders, via een medium, met een bepaald doel informatie van welke aard dan ook doorgeeft aan een ontvanger, die deze informatie op de een of andere manier verwerkt. 1.3 Communicatieproces Zoals al gezegd, zijn over communicatie veel boeken en theorieën verschenen. We gaan die in dit boek niet allemaal behandelen. Wel beschrijven we het vaak genoemde communicatiemodel van zender en ontvanger. Dit helpt om beter te kunnen snappen wat er allemaal mis kan gaan in de communicatie. Het 2 V.d. Meijden

3 communicatie communicatiemodel geeft ook later meer inzicht in de wijze waarop communicatie tot stand kan komen. Uitgaande van de definitie uit de voorgaande paragraaf, houdt communicatie in dat een zender (bijvoorbeeld de ondernemingsraad) informatie (een boodschap) wil overdragen aan een ontvanger (bijvoorbeeld de achterban). De zender kan de effectiviteit van de communicatie beoordelen aan de hand van de terugkoppeling of feedback van de ontvanger. Die feedback is iedere vorm van reactie op de boodschap. Een gesproken of geschreven woord, gebaar, lichaamshouding of gezichtsuitdrukking. In het communicatieproces staat de term ruis voor een storing in de communicatiestroom. Denk aan onduidelijkheid over wat precies de boodschap is, het niet begrijpen van gebruikte afkortingen zoals COR (centrale ondernemingsraad) of selectief luisteren. In het onderstaande figuur staat het eenvoudige communicatieproces afgebeeld. Figuur 1. Eenvoudig communicatieproces context zender ruis boodschap ruis ontvanger feedback ruis Door dit eenvoudige communicatieschema meer in detail te bekijken, ontstaat meer zicht op het communicatieproces. En dus ook op waar het allemaal mis kan gaan. Het uitgebreid communicatieproces staat hieronder. 15

4 Er is een breed scala aan communicatiemiddelen waaruit een ondernemingsraad kan kiezen. Maak als ondernemingsraad een bewuste keuze welk middel het beste past. In bijlage 2 staat een alfabetisch overzicht van manieren hoe de onderneor en doelgericht communiceren Figuur 2. Uitgebreid communicatieproces Context: mensen en omgeving BRENGEN zender boodschap decoderen coderen medium medium coderen decoderen feedback ontvanger/ doelgroep: - achterban - bestuurder - rvc/rvt - vakbond - aandeelhouder HALEN ruis ruis De zender wil een boodschap overbrengen naar de ontvanger. Daartoe zet de zender de boodschap om in een code en zendt deze gecodeerde boodschap via een bepaald medium/kanaal naar de ontvanger. Deze decodeert de boodschap. De ondernemingsraad kan vele middelen in zijn communicatie inzetten om zijn boodschap (van zender naar ontvanger) over te brengen. Dit loopt uiteen van veelgebruikte middelen zoals verspreiden van de agenda en notulen van de overlegvergadering tot minder vaak gebruikte middelen als een maandelijkse OR-lunch of speciale achterbanbijeenkomsten. In onze praktijk zien we dat er onduidelijkheid bestaat over de begrippen: communicatie-instrumenten en communicatiemiddelen. Het woordenboek zegt over een middel: iets om een doel te bereiken, zoals een geneesmiddel of betaalmiddel. Een instrument is een middel dat bij iets helpt, bijvoorbeeld de stemwijzer om te helpen een keuze te maken voor een politieke partij. En daarmee is voor een normale verstaander al de vraag ontstaan of deze definities ons voldoende aangeven wat het verschil is. Voor ons boek is een exacte definiëring van de begrippen niet echt relevant. In onze praktijk zien we dat de term communicatiemiddelen beter aansluit bij de beleving van de OR-leden en daarom gebruiken we in de rest van het boek deze term. 16

5 communicatie mingsraad met zijn achterban kan communiceren. Daarbij staan ook een aantal tips voor de OR-praktijk. Tip: welk communicatiemiddel past het beste? Hoe kan de ondernemingsraad een keuze maken uit deze lange lijst van mogelijke middelen? Welk communicatiemiddel past nu het beste? Daar is lastig een antwoord op te geven. Een aantal overwegingen hierbij: > Hoeveel collega s wil de ondernemingsraad bereiken? Met een kleine groep is makkelijker mondeling te communiceren dan met een grote groep. > Wat verwacht de achterban van de ondernemingsraad? > Wat is gebruikelijk binnen de organisatie? Wil de ondernemingsraad gebruikmaken van ruimte die ze in het personeelsblad mag claimen of brengt de raad liever een eigen bericht uit? > Wat is de aard van het onderwerp? Is het een gevoelig onderwerp waarbij de ondernemingsraad behoefte heeft het draagvlak onder de collega s te toetsen of wil de ondernemingsraad de collega s meer benutten voor deskundige input om het oordeel van de ondernemingsraad aan te scherpen? > Is er beschikbaar budget en is dit eenmalig nodig of frequent? > Moet de ondernemingsraad het zelf doen of is hulp in te schakelen van bijvoorbeeld de ICT- of marketingafdeling? Zolang zender en ontvanger precies dezelfde code gebruiken, bijvoorbeeld in spreektaal of gebarentaal, is er niets aan de hand. Dan krijgt de ontvanger een exacte kopie van de boodschap die door de zender is verstuurd. We kunnen er echter niet zonder meer van uitgaan dat zender en ontvanger dezelfde code gebruiken. Zelfs als mensen dezelfde taal spreken, zijn er verschillen in de manier waarop individuen zich uitdrukken. Voorbeeld: hebben we dezelfde verwachtingen? De ondernemingsraad presenteert aan de bestuurder een initiatiefvoorstel over fruit op de werkplek. Na de presentatie vraagt de ondernemingsraad om een reactie. De bestuurder antwoordt: Ik neem jullie voorstel mee. De ondernemingsraad denkt dat de bestuurder gecharmeerd is van het idee en akkoord geeft. De bestuurder bedoelde wellicht alleen dat hij het voorstel met het managementteam gaat bespreken, maar zegt nog geen ja of nee. Een zender brengt niet alleen inhoud over. Een boodschap heeft vaak meerdere aspecten. Het is aan de ontvanger om naast de inhoud ook die extra aspecten te ontcijferen. In een vergadering zegt de lichaamshouding van de bestuurder soms meer dan wat hij letterlijk zegt. Een bestuurder die onrustig bewegend op zijn 17

6 or en doelgericht communiceren stoel, oogcontact vermijdend en met rode vlekken in de nek een adviesaanvraag toelicht, maakt een andere indruk dan een bestuurder die met vastberaden blik en enthousiasme hetzelfde verhaal uit de doeken doet. In het eerste geval maakt de bestuurder een onzekere indruk. Mogelijk twijfelt hij zelf aan zijn plannen of is er meer aan de hand wat hij de ondernemingsraad (nog) niet wil vertellen. Dit noemen we ook wel non-verbale communicatie. Ook in schriftelijke communicatie bevat getypte tekst regelmatig een extra boodschap. En zelfs al probeert de zender dit met smiley s de bekende ;-) duidelijk te maken, is het de vraag of de ander de bedoelde knipoog goed opvat. Wanneer twee partijen met elkaar communiceren, moeten we er dus rekening mee houden dat de ontvanger de boodschap anders kan ontvangen dan hij is verzonden. Daarnaast is het ook nog mogelijk, dat de boodschap of delen van de boodschap de ontvanger helemaal niet heeft of hebben bereikt. De ontvanger kan selectief waarnemen en bepaalde boodschap(gedeeltes) zijn niet tot hem doorgedrongen. Of hij dacht dat ze niet voor hem bestemd waren of niet interessant genoeg. De ondernemingsraad kan de effectiviteit van de communicatie beoordelen aan de hand van de terugkoppeling of feedback van de achterban (als voorbeeld van een ontvanger). De achterban reageert met een , spreekt OR-leden persoonlijk aan of reageert helemaal niet. Deze laatste variant van feedback kan betekenen, dat de boodschap de achterban niet heeft bereikt. Ook kan het zijn dat de achterban de boodschap niet begrijpt of niet snapt dat er enige vorm van reactie wordt verwacht. Door ruis verwordt communicatie tot miscommunicatie. Ruis kan door storing in het communicatieproces zelf of door factoren daarbuiten, ontstaan: > Bij de zender: Onduidelijkheid over wie de afzender is van de boodschap. Is het bericht in het personeelsblad geschreven door de ondernemingsraad of door de directie? Onduidelijkheid over wat precies de boodschap is. Onduidelijkheid over voor wie de boodschap is. Alle collega s, bepaalde afdelingen, management, of toezichthouders? De ondernemingsraad gebruikt niet de goede media om de boodschap over te brengen. > Bij de ontvanger: Onbereikbaarheid van het medium. Niet iedereen kan op intranet of heeft een account om de s van de ondernemingsraad te kunnen ontvangen. 18

7 communicatie Bewuste interpretatie; invullen van de boodschap naar eigen idee. Selectief luisteren of lezen: alleen wat je graag wilt horen in je opnemen. De ontvanger begrijpt niet dat er van hem een reactie wordt verwacht. > Bij de boodschap: De vorm en de inhoud van de boodschap passen niet bij elkaar. Bijvoorbeeld een brief van de ondernemingsraad aan de bestuurder op bloemetjespapier. Slechte formulering van de boodschap; lastige formulering, afkortingen, niet duidelijk opschrijven wat de ondernemingsraad nu precies aan de bestuurder vraagt. > Externe storingsfactoren: Mensen worden overspoeld met informatie (informatieoverload); hierdoor ontstaat communicatiemoeheid. Op de personeelsbijeenkomst waar de ondernemingsraad ook zijn jaarverslag uitdeelt, komt slechts 20% van het personeel opdagen. Voorbeeld: de ondernemingsraad in contact met de media Een journalist van de krant belt de OR-voorzitter om een reactie te vragen over organisatiewijzigingen die de directie wil doorvoeren. De journalist heeft hier via via van gehoord. Omdat de ondernemingsraad nog middenin het adviesproces zit, wil de OR-voorzitter hierover niets naar buiten brengen en reageert afhoudend richting de journalist. De voorzitter vindt dat de ondernemingsraad eerst als totale groep zijn advies moet formuleren voor hij over de kwestie met externen gaat praten. De journalist probeert door te vragen en als hij nul op zijn rekest blijft krijgen, schrijft hij vervolgens zijn artikel in de krant met als titel OR door directie de mond gesnoerd. Dit alles vindt plaats binnen een context, een omgeving waarin van alles gebeurt. Dit zijn de mensen in de organisatie die willen luisteren of niet willen luisteren, die de boodschap wel of niet kunnen begrijpen. Dit willen en kunnen wordt in de volgende paragraaf nader toegelicht. Anderzijds is het de omgeving waarin het communicatieproces plaatsvindt, dit heeft onder andere te maken met organisatiecultuur. In de ene organisatie is de communicatie heel informeel, lopen collega s zonder afspraak bij elkaar binnen om iets te bespreken en wordt duidelijk verteld wat aan de hand is. In andere organisaties is de communicatie formeler, wordt eerst een afspraak gemaakt om iets te bespreken, wordt het besprokene vastgelegd in verslagen en worden die formeel goedgekeurd. Dit zijn de normen en waarden, gewoontes, de mores binnen de organisatie hoe communicatie verloopt en op elkaar en boodschappen wordt gereageerd. Vaak is de communicatie van de ondernemingsraad een afspiegeling hiervan. Als de gewone communicatie formeel gaat, communiceert de ondernemingsraad ook formeler. Gaat het allemaal wat losser dan werkt de ondernemingsraad meestal ook wat informeler. 19

8 or en doelgericht communiceren De doelstelling van de communicatie kan divers zijn. De ondernemingsraad kan bijvoorbeeld verantwoording afleggen, informeren waar hij mee bezig is of informatie vergaren bij de achterban. Of toetsen of gepresenteerde feiten kloppen. Of aandeelhouders of de publieke opinie bewerken. In hoofdstuk 2 staan de doelstelling en strategieën, die met communicatie worden bedoeld, verder uitgewerkt. 1.4 Willen en kunnen Communicatie heeft ook te maken met willen en kunnen. Dit geldt voor beide partijen, de zender en de ontvanger. De ondernemingsraad als zender moet de wil hebben om te zenden, de wil om informatie te verstrekken aan de bestuurder en de achterban. Advies: drie cirkels van betrokkenheid Blijf niet trekken aan een dood paard! Creëer niet een OR-frustratie door alle energie te steken in de groep collega s die het lastigste te bereiken en motiveren is. Communicatie is willen en kunnen. Een goed denkkader is te werken vanuit drie cirkels van betrokkenheid. Er zijn altijd personen die achter de kar hangen, de kar tegenhouden en die niet willen bewegen. Vaak gaat veel tijd en energie verloren aan deze personen. Er zijn ook mensen die de kar mee willen trekken. Hier wordt vaak weinig aandacht aan besteed omdat deze personen toch al meegaan. Verder is er een grote groep betrokkenen die op de kar zitten. Ze doen wel mee, maar niet actief. Vaak is deze laatste groep een beetje te prikkelen, waardoor ze toch actiever worden. De groep die de kar trekt, moet je vooral erbij betrekken en aandacht geven. Deze expliciete aandacht voor wie geef ik aandacht, bespaart energie en geeft motivatie in het communicatieproces. In het opstellen van communicatiedoelstellingen kan hiermee rekening worden gehouden. De ontvanger, bijvoorbeeld de achterban, moet de wil hebben om de informatie te ontvangen, te lezen en erop te reageren. Als de collega s simpelweg geen informatie van de ondernemingsraad willen ontvangen, niet willen luisteren naar het verhaal en geen interesse hebben in OR-zaken, dan kan de ondernemingsraad van alles proberen met mooie nieuwsbrieven, intranetpagina s en bijeenkomsten, maar dan komt de boodschap niet over. Daarnaast moet de ondernemingsraad ook kunnen communiceren. Om uit de eigen vergadering de kern te halen en dit te vertellen aan de bestuurder of achterban, vraagt aangeboren of aangeleerde vaardigheden. Het gaat dan om bijvoorbeeld een aantrekkelijke tekst schrijven, een interessante presentatie 20

9 communicatie houden, argumenten overtuigend brengen en luistervaardigheden. En ook vaardigheden om de soms ingewikkelde OR-materie en afkortingen te vertalen in een voor ieder begrijpelijk verhaal. Natuurlijk moet de lijn van kunnen ook worden doorgetrokken naar de ontvanger. Die moet ook over de vaardigheden beschikken om te luisteren, te begrijpen wat de ondernemingsraad wil vertellen en wat voor soort reactie de ondernemingsraad van de ontvanger vraagt. En vervolgens de vaardigheden hebben om op een gepaste wijze te reageren. De ondernemingsraad op zijn beurt moet écht willen luisteren naar de feedback die de ontvanger geeft en zijn boodschap serieus nemen. Deze feedback is namelijk HET leermoment om de communicatie wel of niet aan te passen. Figuur 3. Willen en kunnen zender ontvanger willen kunnen kunnen willen 1.5 Doelgroepen In de communicatie heeft de ondernemingsraad te maken met diverse doelgroepen. Het is goed zich te realiseren dat deze diverse doelgroepen verschillende belangen en interesses kunnen hebben. Dit vraagt om verschillen in contactfrequentie en wat wordt besproken. De ene heeft interesse in details en de andere alleen in hoofdlijnen. De ene doelgroep is gemakkelijk te benaderen en de andere lastiger. Bij de achterban is het soms lastig iedereen te bereiken. Bij collega s op kantoor lukt dat gemakkelijk, maar hoe bereikt de ondernemingsraad collega s in de buitendienst die nauwelijks op kantoor komen? De bestuurder en de achterban liggen als doelgroep het meest voor de hand omdat de ondernemingsraad daar het meeste contact mee heeft. De formele contactmomenten met de bestuurder zijn via de WOR benoemd in de overlegvergaderingen. Daarnaast vindt bij veel ondernemingsraden tussentijds afstemming met de bestuurder en/of HR plaats over de agenda van de overlegvergadering, de voortgang 21

10 or en doelgericht communiceren in de actielijst, te ontvangen stukken en ontwikkelingen in de organisatie, die niet kunnen of hoeven te wachten op de eerstvolgende overlegvergadering. Ook het schriftelijke contact met de achterban is voor een deel in de wet benoemd, zoals via de verslagen van de vergaderingen, bekendmaking van de agenda s aan de collega s en het OR-jaarverslag. Natuurlijk kan de ondernemingsraad een analyse maken van de mogelijke doelgroepen. In ieder geval zijn, aanvullend op de bestuurder en de achterban, de raad van commissarissen (rvc) of raad van toezicht (rvt), de vakverenigingen (vakbonden) en de aandeelhouders ook belangrijke doelgroepen. Hieronder staan ze nader beschreven DE ACHTERBAN Ondernemingsraden besteden vaak aandacht aan de communicatie met de achterban. De term achterban staat voor alle medewerkers in de organisatie waar de ondernemingsraad voor is ingesteld. Alleen de bestuurder hoort hier niet bij, maar dus wel de managers, de directiesecretaresse en de HR-afdeling. Communicatie met de achterban is voor veel ondernemingsraden lastig. Lastig in de zin van: wat precies vertellen of opschrijven, hoe bereiken we alle collega s, frequentie van een nieuwsbrief et cetera. Tip: AIDA-model In het dagelijks leven komt veel communicatie tot ons via marketing- en reclameboodschappen. Wat werkt wel/wat werkt niet bij reclame of krantenkoppen en waarom werkt een boodschap wel/niet? Iedereen heeft daar haast wel een mening over. Het AIDA-model (geleend vanuit de marketing) kan de ondernemingsraad benutten om na te denken over hoe hij zijn communicatie benut. AIDA staat voor: > Attention (of Awareness): de boodschap of kop moet aandacht trekken. > Interest: de ontvanger/doelgroep moet geïnteresseerd worden door de boodschap of kop. > Desire: door de interesse krijgt de ontvanger de wil om te kopen/lezen. > Action: daadwerkelijk overgaan tot actie, dus lezen van het stuk of invullen van een enquête. Naarmate de ondernemingsraad meer verwacht van de achterban, wordt de achterban als een probleem ervaren. De achterban reageert niet, is afwachtend en komt niet naar bijeenkomsten die de ondernemingsraad organiseert. Vaak 22

11 communicatie vinden ondernemingsraden dat de collega s slechts interesse tonen in de ondernemingsraad als het gaat over hun eigen werk c.q. baan of over regelingen die direct gevolg hebben voor de euro s of werktijden. Hoe vaak reageert een achterban pas als daadwerkelijk het bureau wordt verhuisd of de boventalligheidbrief in de bus ligt. De centrale vraag is op welke wijze de ondernemingsraad de hoge verwachtingen over de rol van de achterban inhoud kan geven? Het is niet alleen belangrijk om de achterban te informeren, maar nog belangrijker is om communicatie te ontwikkelen en die te zien als een continu proces. De ondernemingsraad heeft een eigen positie in de onderneming, die afwijkt van die van de achterban of de vakverenigingen, omdat de ondernemingsraad bepaalde wettelijke bevoegdheden heeft verankerd in de WOR. Door de positie en de informatie die de ondernemingsraad heeft, kan hij overtuigd zijn van een bepaald standpunt dat niet wordt gedeeld door de achterban. Kortom: aan de communicatie met de achterban moet de ondernemingsraad een strategische invulling geven met behulp van een eigen communicatieplan (zie hoofdstuk 4). Wat wil de ondernemingsraad bereiken met de communicatie? Gaat het om het informeren van groepen van het personeel, het zoeken naar een steunbetuiging of het raadplegen van een groep personeelsleden? De ondernemingsraad dient actief te zijn en niet af te wachten in communicatie met de achterban. De achterban reageert namelijk niet of nauwelijks vanuit zichzelf. Geef in de berichten, presentaties en dergelijke ook ruimte aan de inbreng van de achterban. En realiseer dat de geraadpleegden willen weten wat het effect is van hun inbreng op bijvoorbeeld het uiteindelijke advies van de ondernemingsraad. Ook heeft de achterban zelden één mening en dient daarom in groepen te worden verdeeld. Bespreek daarom als ondernemingsraad met de gekozen groepen de punten, die van belang zijn voor die groep. En denk eraan dat er voor de ondernemingsraad ook andere groepen van belang zijn buiten de kring van de kiezers, zoals uitzendkrachten die nog niet zo lang in dienst zijn. Houd hierbij rekening mee dat er een bepaalde grens is aan de openheid van de ondernemingsraad in de communicatie. Hierover en over andere communicatieproblemen gaat hoofdstuk DE BESTUURDER De bestuurder is hij die alleen, dan wel samen met anderen, in een onderneming de hoogste zeggenschap uitoefent bij de leiding van de arbeid (artikel 1 lid 1 onderdeel e WOR). De bestuurder is de primaire gesprekspartner van de ondernemingsraad. Het contact gebeurt op formele momenten, zoals de overlegvergadering, en informele momenten, zoals een benen-op-tafelgesprek (BOT), over ontwikkelingen binnen het bedrijf of afstemmomenten tussen het dagelijks bestuur en de 23

12 or en doelgericht communiceren bestuurder. De frequentie en aard van het contact met de bestuurder verschilt sterk tussen ondernemingsraden. Er zijn ondernemingsraden die de bestuurder alleen bij de overlegvergaderingen spreken en waarbij de frequentie eens per twee maanden is. Andere ondernemingsraden hebben elke maand een overlegvergadering en spreken de bestuurder zeker eens per week op informele wijze. Advies: vorm en frequentie van het contact naar behoefte Bepaal als ondernemingsraad in welke vorm je het contact met de bestuurder het liefste ziet en met welke frequentie. De overlegvergadering vindt bijvoorbeeld eens per zes weken plaats. Twee weken daarvoor is een informeel agendaoverleg tussen de voorzitter, de secretaris en de bestuurder. Bedenk ook een passende vorm voor de zogenaamde artikel-24-bespreking (de halfjaarlijkse bespreking over verleden en toekomst, artikel 24 WOR). Wordt het een uitgebreid agendapunt tijdens een reguliere overlegvergadering? Een aparte overlegvergadering inclusief notulen? Een benen-op-tafelgesprek zonder notulen of soms letterlijk een informeel gesprek onder het genot van bier en bitterballen? Maak een jaaragenda als dat op dit gebied mogelijk is RAAD VAN COMMISSARISSEN (RVC) OF RAAD VAN TOEZICHT (RVT) De toezichthouder (rvc en/of rvt) heeft een aantal belangrijke taken zoals het vaststellen van de jaarrekening en het goedkeuren van belangrijke directiebesluiten. Verder heeft de toezichthouder bevoegdheden bij de benoeming of het ontslag van directieleden. In dit verband worden de structuurregeling en Code Tabaksblat vaak genoemd. Bij verenigingen en stichtingen (zoals de zorgsector) heet het toezichthoudende orgaan raad van toezicht in plaats van raad van commissarissen. Gezien de taak als toezichthouder op de organisatie is het voor een ondernemingsraad handig om hiermee een relatie te onderhouden. Ook kan de ondernemingsraad invloed uitoefenen op de samenstelling van de raad van commissarissen/raad van toezicht door een profiel op te stellen als er een vacature bij de toezichthouders ontstaat. De ondernemingsraad kan zelf (laten) zoeken naar een geschikte kandidaat en kan het recht tot aanbeveling benutten. In structuurvennootschappen of bij vrijwillig volgen hiervan, heeft de ondernemingsraad zelfs een versterkt recht van aanbeveling. De laatste jaren is er veel aandacht voor toezicht, ook wel corporate governance genoemd. Medezeggenschap is ook een toezichthoudend orgaan en zou dus samen op kunnen trekken met de toezichthouders. In een gesprek met de toezichthouder, de visie over de strategie die de organisatie volgt uitwisselen; worden de juiste keuzes gemaakt? Uitwisselen van speerpunten voor de toekomst 24

13 communicatie en het waarborgen van de continuïteit van de onderneming. Of aanbevelingen voor de directie om de organisatie beter te laten functioneren of om bijvoorbeeld het aansturingsmodel van de organisatie aan te scherpen et cetera. Sommige ondernemingsraden geven de toezichthouder een exemplaar van de overlegnotulen. Met de achterliggende gedachte dat de toezichthouder dan via een andere lijn dan de directie zicht krijgt op wat in de organisatie leeft en welke veranderingen plaatsvinden. Omgekeerd kan de ondernemingsraad de toezichthouder vragen wat hun visie op het besprokene is, of zij bijvoorbeeld zorgpunten van de ondernemingsraad herkennen vanuit hun toezichthoudende rol VAKVERENIGINGEN Het wel of niet contact onderhouden met de vakverenigingen en de frequentie van dit contact, verschilt sterk van ondernemingsraad tot ondernemingsraad. Vaak zijn de collega s lid van een paar verschillende vakverenigingen. De aard en frequentie van het contact van de ondernemingsraad met de vakverenigingen is onder andere afhankelijk van: > De organisatiegraad (het percentage medewerkers dat lid is). > De behoefte van de vakvereniging aan contact met de ondernemingsraad. > De behoefte van de ondernemingsraad aan contact met de vakvereniging. > De ontwikkelingen in de organisatie. Als er bijvoorbeeld wordt gereorganiseerd en de vakvereniging is met de directie aan het onderhandelen over een sociaal plan, ontstaat vaak meer behoefte aan contact. > De relatie tussen de bestuurder en de vakvereniging. De goede of minder goede verstandhouding tussen bestuurder en vakvereniging beïnvloedt vaak het contact tussen de ondernemingsraad en de vakvereniging AANDEELHOUDERS De aandeelhouders zijn de (mede)eigenaren van de onderneming en hebben een grote invloed op de toekomst en het voortbestaan van de onderneming. Aandeelhouders kunnen verschillende partijen zijn, zoals een investeringsmaatschappij, gemeente, andere rechtspersoon (bijvoorbeeld een bv) of natuurlijke persoon (bijvoorbeeld de familie van de oprichters van het bedrijf). Voorbeeld: ondernemingsraad zoekt contact met aandeelhouders De ondernemingsraad van een energiebedrijf hoorde vanuit diverse hoeken geruchten over verkoop van de organisatie. De bezorgde ondernemingsraad heeft zelf contact gezocht met de aandeelhouders (gemeenten en provincie) om de geruchten te verifiëren. 25

14 or en doelgericht communiceren 1.6 Interne en externe communicatie Hiervoor is het communicatieproces beschreven met daarbij de verschillende doelgroepen die we onderscheiden vanuit de bril van de ondernemingsraad. In veel boeken wordt vervolgens communicatie behandeld als een vaardigheid. Naast inzicht in het communicatieproces van zender en ontvanger, wordt de lezer duidelijk gemaakt hoe gesprekken in een organisatie lopen. Gesprekstechnieken zoals luisteren, samenvatten, doorvragen en interviewen, maar ook de verschillende soorten gesprekken, zoals beoordelings-, slechtnieuws- en functioneringsgesprekken, wordt uitvoerig behandeld. In onze visie moet je communicatie breder bekijken: zoals de communicatie van de organisatie (de zender) naar de omgeving (ontvanger). Voor de organisatie kan deze omgeving bijvoorbeeld een klant of aandeelhouder zijn. Maar dit kan ook de belastingdienst, de kredietverlener of de leverancier zijn. Daarom maken we in dit boek het onderscheid in interne en externe communicatie. De interne communicatie is de communicatie binnen de ondernemingsraad zelf. Binnen de structuur van de eigen ondernemingsraad, met het dagelijks bestuur, de commissies en de OR-leden onderling. De externe communicatie is de communicatie van de ondernemingsraad als groep met andere partijen. Interne communicatie De meeste interne communicatie is werkgerelateerde communicatie. Het vindt plaats in het kader van samenwerken. Hoewel interne communicatie ook formeel kan zijn, is het veelal informeel. De interne communicatie is de manier hoe de OR-leden met elkaar omgaan tijdens de eigen vergadering, hoe naar elkaar wordt geluisterd of juist door elkaar wordt gepraat. Het is de wijze waarop de agenda ontstaat, van voorzitten en verslaglegging, tot de verdeling van het werk in een aantal vaste commissies (zoals een financiële of sociale commissie). Het betreft ook de onderlinge communicatie buiten de reguliere vergaderingen om, zoals via en één-op-één contacten tussen OR-leden. In het OR-reglement staat een deel van de OR-werkwijze beschreven. Het opstellen van een OR-reglement is verplicht, maar de OR-leden mogen zelf bepalen hoe ze het OR-werk willen organiseren en structureren. Ondanks dit, kampen veel ondernemingsraden met voorkomende vergaderproblemen. De vergaderingen duren te lang, de stukken zijn slecht voorbereid, het doel van een agendapunt is onduidelijk, er wordt slecht naar elkaar geluisterd en bij de volgende vergadering weet niemand meer wat ook al weer precies de vorige keer was besloten. Ook kunnen conflicten ontstaan doordat individuele belangen verschillen, de emoties hoog oplopen bij de bespreking van een ingrijpende adviesaanvraag of door wie nu wat mag beslissen. 26

15 communicatie Tip: inhoud OR-reglement De wet (onder andere artikel 14 WOR) schrijft voor dat er in ieder geval afspraken gemaakt moeten worden over: > Wanneer de ondernemingsraad bijeenkomt. > De wijze van bijeenroepen voor een vergadering. > Het minimumaantal leden dat aanwezig moet zijn in een vergadering. > De besluitvorming (bij meerderheid?). > Het secretariaat. > Het opstellen en bekendmaken van de agenda. > Het opstellen en bekendmaken van de vergaderverslagen en het OR-jaarverslag. Externe communicatie De externe communicatie is de communicatie van de ondernemingsraad als geheel met andere partijen (ook wel stakeholders genoemd), zoals de achterban, bestuurder, vakverenigingen, toezichthouders en aandeelhouders. Die partijen hebben we in de vorige paragraaf nader toegelicht. Om inzicht te krijgen in de partijen die voor de ondernemingsraad belangrijk zijn, is het handig een zogenaamde netwerkanalyse te maken. Hierbij brengt de ondernemingsraad in kaart welke partijen hij in zijn netwerk heeft, welke relatie de ondernemingsraad met hen heeft en hoeveel invloed de verschillende partijen hebben op de strategie en het beleid van de organisatie. Om meer zicht te krijgen op de invloed van de verschillende partijen, kan de ondernemingsraad het RACI-model hanteren om de rollen en verantwoordelijkheden van de betreffende stakeholders weer te geven. In de matrix staan op de horizontale as de namen van de personen of de functionele rollen en op de verticale as de op te leveren resultaten, betrokken processen of activiteiten. Bij iedere combinatie van een naam en resultaat/proces/taak staat een letter: R, A, C of I. Deze letters staan voor de volgende termen: > R (Responsible oftewel verantwoordelijk): degene(n) die het werk doet/doen. Verantwoording wordt afgelegd aan de persoon, die accountable is. > A (Accountable oftewel eindverantwoordelijk): degene die (eind)verantwoordelijk, bevoegd is. Als het erom gaat, moet hij/ zij het eindoordeel kunnen vellen, vetorecht hebben. > C (Consulted oftewel raadplegen): iemand die vooraf geraadpleegd wordt. Dit is tweerichtingcommunicatie. Deze persoon geeft (mede) richting aan het resultaat, hij/zij wordt voorafgaand aan beslissingen of acties geraadpleegd. 27

16 or en doelgericht communiceren > I (Informed oftewel informeren): iemand die achteraf geïnformeerd wordt over de genomen beslissingen, over de voortgang, de bereikte resultaten et cetera. Dit is éénrichtingcommunicatie. Optioneel kunnen ook de S en O worden gebruikt. Dan wordt de term RASCI of CAIRO gebruikt: > S (Support oftewel ondersteuning): degene die ondersteuning verleent. Wanneer voor deze variant gekozen wordt, mag maar één R gebruikt worden. > O (Out of the Loop oftewel buiten het netwerk:) degene die geen deel uitmaakt van het proces; om expliciet aan te geven dat dit het geval is. Belangrijk is te weten dat bij verschillende organisaties het model verschillend wordt toegepast. Het is dus van belang eerst met elkaar helder te hebben hoe het model gebruikt gaat worden. Door inzicht te hebben in de verschillende stakeholders (netwerkanalyse) en te weten welke impact zij kunnen hebben op bijvoorbeeld het besluitvormingsproces of de activiteiten van de ondernemingsraad (RACI-model), kunnen de communicatiemiddelen van de ondernemingsraad heel gericht worden ingezet. Door het gebruik van steeds meer ICT-mogelijkheden (van internet, intranet en tot Twitter en Facebook) vervagen de grenzen tussen interne en externe communicatie steeds meer. Dit komt omdat informatie dwars door die grenzen heen loopt. 1.7 Naar de praktijk van de ondernemingsraad Hieronder staan twee opdrachten om de vertaalslag vanuit dit hoofdstuk te maken naar de eigen OR-praktijk. Opdracht 1. Doelgroepen van de ondernemingsraad 1) Met welke doelgroepen communiceren jullie als ondernemingsraad? 28

17 communicatie Als we inzoomen op de achterban is het lastig om iedereen die in jullie organisatie werkt over één kam te scheren. Bij de meeste organisaties is het goed onderscheid te maken in een aantal doelgroepen (binnen de overkoepelende doelgroep achterban), omdat jullie er in jullie communicatie rekening mee willen/moeten houden iedereen goed te bereiken. 2) Op basis van welke criteria maken jullie een onderscheid in doelgroepen? Denk bijvoorbeeld aan per wel/niet bereikbaar, frequent op kantoor of niet, opleidingsverschillen, taalbarrières, locaties. 3) Welke doelgroepen onderscheiden jullie op basis van deze criteria? Opdracht 2. Netwerk van de ondernemingsraad Breng het netwerk van jullie ondernemingsraad in kaart. Maak via de volgende stappen een netwerkanalyse van de partijen die de ondernemingsraad tot zijn netwerk rekent: > Stap 1. Zet op een blanco blad een cirkel met ondernemingsraad middenin. > Stap 2. Zet de partijen die de ondernemingsraad in zijn netwerk heeft op een rij. Dit zijn de individuen en groepen waarmee de ondernemingsraad binnen en buiten de organisatie contact heeft. Bijvoorbeeld: bestuurder, managementteam, raad van commissarissen, vakvereniging FNV, vakvereniging De Unie, arbodienst. 29

18 or en doelgericht communiceren > Stap 3. Teken voor elke partij een cirkel. Een cirkel dichtbij betekent dat de ondernemingsraad de relatie als warm/nauw omschrijft. Een cirkel verder van de ondernemingsraad vandaan, betekent een koude/afstandelijke relatie. Een grote cirkel betekent dat de partij veel invloed heeft op het beleid van de onderneming. Een kleine cirkel betekent dat de partij weinig invloed heeft. > Stap 4. Verfijn stap 3 eventueel met het RACI-model. Figuur 4. Voorbeeld netwerk van een OR van een energiebedrijf banken gemeente als grootaandeelhouder landelijke politiek aantal kleine aandeelhouders directie OR achterban vakbonden rvc 30