Sessie E. Interventies. Veiligheidsgedrag significant verbeterd in een machocultuur?

Transcriptie

1 Sessie E. Interventies Veiligheidsgedrag significant verbeterd in een machocultuur? Ing. Jan Jacobs, KAM manager, Betonson, Prof.dr. Andrew Hale, sectie Veiligheidskunde, TU Delft & Hastam Ltd, Maldon, Essex Samenvatting Door middel van een reeks interventies, gericht op het verbeteren van de veiligheidscultuur heeft Betonson een significante verbetering van de veiligheidsprestatie bewerkstelligd. Het management van Betonson heeft het verbetertraject geïnitieerd en is volledig achter dit programma gaan staan in woord en daad. Vanuit een stuurgroep veiligheid is veiligheid een managementissue geworden. Centraal staan de workshops voor alle medewerkers over awareness. Iedere medewerker, van de portier tot en met de directeur, is door deze awareness workshop gegaan. Vervolgens is bewustwording voortgezet met observatierondes door het lijnmanagement. Deze kern is door een groot aantal andere activiteiten ondersteund en is in het begin van de sturing afhankelijk van de inbreng van een enthousiaste coördinator, maar in de loop van de tijd wordt deze rol overgedragen naar de directie en lijn. De interventie begint bij awareness en gedrag en laat deze de initiatieven voor technische verbeteringen genereren, i.p.v. andersom. Hierdoor zijn ernstige tot zeer ernstige onveilige handelingen, verzuimdagen, ongevallen en incidenten met ruim 70% gedaald. Naast het voorkomen van ongevallen en menselijk leed heeft dit programma tevens een uitstraling naar algemene kwaliteitsverbetering. Veiligheid kost bij Betonson dan ook geen geld maar bespaart significant! 1. Achtergrond Tussen 2003 en 2008 heeft het Ministerie van Sociale Zaken subsidies aan 23 projecten voor Versterking van de ArbeidsVeiligheid (VAV) gegeven. De bedrijven zijn vrijgelaten om hun eigen pakket van interventies te kiezen en uit te voeren, mits zij als doelstelling hadden een reductie van ten minste 15% in verzuimongevallen te bereiken en gericht zijn op verbetering van de veiligheidscultuur in de ruimste zin des woords. Voorwaarden voor deze subsidies zijn dat een evaluatie van het succes daarvan uitgevoerd moest kunnen worden en dat de lessen daaruit gepubliceerd zouden worden, opdat anderen daarvan zouden kunnen profiteren. Gegevens over de interventies, de ongevalcijfers en andere maatstaven van veiligheid van 17 van de betrokken bedrijven zijn verzameld in een evaluatiestudie door de TU Delft [1]. Een vragenlijst [2] is ook gebruikt vóór, tijdens en na de interventie om het veiligheidsklimaat te meten. Dit artikel beschrijft de ervaringen van één van de betrokken bedrijven, Betonson. Het bleek uit de evaluatie van 17 van deze projecten het meest succesvolle. 2. Het bedrijf Werknemers in de prefabbetonindustrie verrichten zeer zwaar fysiek werk onder vaak slechte arbeidsomstandigheden. De medewerkers zijn vaak laaggeschoold en er heerst van oudsher een machocultuur waar hard werken en stevig aanpakken voorop staat: hier werken geen watjes en hier gebeuren nu eenmaal ongevallen. De productie halen is veruit belangrijker dan veilig werken. Een gemiddeld betonelement heeft het gewicht van een personenauto. In de prefabbetonindustrie gebeuren dan ook veel en relatief zware ongevallen met grote gevolgen. Uit een analyse in opdracht van de branche organisatie BFBN[4] bij 29 vermoedelijk betere bedrijven op 49 locaties met ca medewerkers werden in 2008 de volgende gegevens gerapporteerd: - 10 ernstige (meldingsplichtige) ongevallen verzuimongevallen (verzuim 1 dag) - Ongevallen frequentie (IF) 27 Voor Betonson waren de belangrijkste redenen om een veiligheidstraject te starten: verhogen van de veiligheid, beheersen van de risico s en bewaken van de continuïteit. Bij de start van het verbetertraject was de doelstelling van Betonson om het aantal ongevallen met een kwart terug te dringen. Dat werd uiteindelijk ruim 70%.

2 3. De voorbereiding Het voortraject was een belangrijke fase in dit verbeterprogramma. In deze fase werden de voorwaarden geschapen voor dit programma. In eerste instantie waren dit de gesprekken gevoerd met de directeur en de overige stakeholders van het bedrijf. Hierin zijn afspraken gemaakt over het commitment van het management. Bij Betonson is hier veel tijd aan besteed. Tijdens een interview ronde met alle kritische managementleden zijn we uitvoerig ingegaan op de typische kenmerken van dit bedrijf waardoor een goed beeld ontstond van de bestaande (veiligheids-)cultuur. De uitspraken en voorbeelden van onveilig gedrag, gezien en gehoord tijdens de rondgangen, werden blijkbaar geaccepteerd door de leiding. Het waren de artefacten, de zichtbare kenmerken, de buitenlaag van een veiligheidscultuur. Zij gaven de afstand aan die er was tussen het management en de werkvloer, maar ook de misvattingen van het management over de medewerkers. Tijdens de interviews met alle MT-leden zijn een aantal onderwerpen besproken. Ieder MT-lid kreeg de vraag of ze mee wilde werken en heel specifiek welk gedrag van hun verwacht werd. Bv. 100 % aanwezigheid bij de stuurgroepvergaderingen en de opening van de workshops. Voorbeeldgedrag bij het opvolgen van de regels en niet voorbij een onveilige situatie lopen. Ieder MT-lid gaf zijn persoonlijke toezegging het commitment en vertrouwen. Hier is de onvoorwaardelijke basis gelegd voor het (latere)succes van het verbetertraject. 4. Het veiligheidsverbetertraject (Safety Awareness Programma) Het veiligheidsverbetertraject kent een vaste structuur een aantal vaste onderdelen en voorwaarden. In hoofdlijnen is het programma in 4 onderdelen opgebouwd nl: 1. Betrokkenheid management of wel het management moet er in geloven 2. De cultuur 0-meting waar staat de veiligheidscultuur van dit bedrijf op de veiligheidscultuurladder? 3. Het awareness programma: bewustwording, dialoog en iedereen betrekken met aandacht 3 4. Monitor (on)veilig gedrag: veiligheidsgedrag zichtbaar maken 4.1 Betrokkenheid management De betrokkenheid van het management en nog beter de betrokkenheid van de directeur bleek een van de kritische succesfactoren van dit programma.[3] Deze harde voorwaarde is erg belangrijk zo niet essentieel voor het succes. Het management van Betonson heeft zich onvoorwaardelijk uitgesproken om deel te nemen aan het programma. Maar hoe kun je het management zo ver krijgen dat ze tussen alle hectiek van de dag ook veiligheid nog aandacht geven? Het management van Betonson is na de interview ronde bijeengebracht en tijdens een kick-off meeting betrokken bij het veiligheidsprogramma. In een presentatie is het totale programma uitgelegd. Alle managementleden kregen als voorbereiding op deze vergadering enkele vragen te beantwoorden zoals: welke uitgangspunten zijn voor jou van belang voor het succes van dit programma en welke top 3 risico s zijn er aanwezig in dit bedrijf. In de kick-off meeting is uit deze door het management ingebrachte uitgangspunten een top 5 gekozen. Enkele voorbeelden zijn: we werken veilig of we werken niet en we spreken elkaar ongeacht de functie aan op veiligheid en accepteren dat we aangesproken worden. Aan het einde van de vergadering lag het beleid vast, waren er duidelijke doelstellingen geformuleerd en stonden de belangrijkste uitgangspunten op papier. Maar wat nog belangrijker was dat het beleid niet alleen op papier vastlag maar dat ieder managementlid persoonlijk ingestemd had en zich betrokken voelde met dit beleid. Ze waren deelgenoot geworden en geloofden er dus echt in. 4.2 Cultuurmeting Voor het succes van het verbetertraject is het ook belangrijk om te bepalen waar je als bedrijf op de veiligheidscultuurladder staat. Is het bedrijf reactief of juist pro-actief of is het overleven. Er zijn een aantal instrumenten voorhanden om de cultuur in kaart te brengen. Bij Betonson is dit door de al eerder genoemde enquête Arbeidsveiligheid[2] uitgevoerd. De heersende cultuur van Betonson kenmerkte zich als reactief. In deze cultuur werden be- of onbewust veel risico s genomen. Dit onveilig gedrag werd niet of voldoende gecorrigeerd door de leidinggevenden. Van regels of voorschriften mocht immers afgeweken worden. De vragen: Dit bedrijf doet ook aan veiligheid als er geen ongeval heeft plaatsgevonden? en Het management stelt veilig werken boven productie? Scoorden bij de 0-meting dan ook erg laag. Zie onderstaande voorbeelden uit de enquête arbeidsveiligheid uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van SZW.

3 Figuur 1 laat de fysieke betrokkenheid van de medewerkers bij incidenten en ongevallen zien. Deze betrokkenheid bij een ongeval is gedurende het project gedaald van 32% naar 11%. Figuur 1: uit enquête Arbeidsveiligheid Het tweede figuur gaat in op bewustzijn. Bij de vraag dit bedrijf doet ook aan veiligheid als er geen ongeval is gebeurd geeft de derde meting een significant minder reactief management weer.

4 Figuur 2: bewustzijn uit enquête Arbeidsveiligheid De tekst bij het 3 e voorbeeld spreekt voor zich. Medewerkers geven aan dat het veiligheidsprogramma voor 85% veel of enige invloed hebben gehad tegen 8% die dit tegenspreken. Figuur 3: uit enquête Arbeidsveiligheid 4.3 Het awareness programma Het awareness programma is het hart van het totale bewustwordingsprogramma. Dit programma bestaat uit een tweetal essentiële instrumenten en een reeks van interventies. De twee instrumenten zijn: - De basis awareness workshop - De observaties veiligheid

5 Beide instrumenten brengen een dialoog op gang die essentieel is om (aangeleerd)gedrag, de herkenbare symptomen van de cultuur, te corrigeren en te veranderen. Door de workshops werden alle medewerkers betrokken bij deze dialoog en dus het veranderproces. Tijdens de observaties veiligheid gaven leidinggevenden het goede voorbeeld door veilig gedrag te stimuleren en onveilig gedrag te corrigeren. Door dit instrument toe te passen werd wederom de dialoog onderhouden in dit bedrijf De basis awareness workshop De basis awareness workshop is een didactische workshop met een sterke combinatie tussen inhoud en emotie. Dit leidde tot een hoger bewustzijn met betrekking tot veiligheid en tot persoonlijke voornemens tot veiliger gedrag. Deze zijn in groepen van 15 deelnemers gegeven voor iedereen in de organisatie. Ook de anderstalige medewerkers, de tijdelijke en de frequent ingehuurde contractors en chauffeurs van het externe transportbedrijf werden uitgenodigd voor de workshops. In de workshop worden deelnemers een spiegel voorgehouden over het nemen van risico s, de mogelijke winst die dit kan opleveren en de mogelijke gevolgen als het mis gaat. Daarbij worden bewust vergelijkingen gemaakt tussen werk- en privé-situaties. Door de workshop zijn deelnemers zich er veel sterker van bewust dat een risico nemen een (gedrags)keuze is, waarbij de winst (op korte termijn) zelden opweegt tegen de mogelijke schadelijke gevolgen (op lange termijn), die zich ver voorbij de werksfeer kunnen strekken. Een belangrijke gegeven is dat de workshops alleen maar effectief zijn als ze in de moedertaal van de medewerker worden gegeven. Medewerkers die de taal redelijk beheersen bleken uiteindelijk niet echt bereikt te worden. Pas later toen de workshop met behulp van een tolk in de moedertaal werd gehouden bleek hoe belangrijk dit was. Door deze aanpak en maatwerk bleek er dan ook geen enkel verschil in reactie, emotie en betrokkenheid te zijn tussen de autoch- en allochtone medewerkers. Dit leidde tot een hoger bewustzijn met betrekking tot veiligheid en tot persoonlijke voornemens tot veiliger gedrag die verder gingen dan het werk. Medewerkers gingen hun gedrag aanpassen en namen ook in de privé sfeer minder risico s Training observatie veiligheid Het tweede belangrijke instrument is de training observatie veiligheid. Deze training is specifiek gemaakt voor Betonson. De training bestaat uit 2 (dag)delen te weten een theorie- en een praktijkdeel. In het theoriedeel wordt aandacht besteed aan de volgende onderdelen: Het safety awareness programma en de functie van het onderdeel observatie veiligheid Managementvaardigheden zoals effectieve communicatie en voorbeeldgedrag Veiligheidsbegrippen zoals onveilige handelingen en situaties, domino- en ijsbergtheorie Herkennen van veilige en onveilige handelingen en situaties d.m.v. foto s (on)veilige handelingen en situaties indelen in categorieën. Het praktijkdeel bestaat uit de volgende onderdelen: In kleine groepjes van maximaal 3 personen rondlopen in het bedrijf Tijdens de rondgang (on)veilig gedrag signaleren Effectief communiceren met medewerkers die veilig en onveilig gedrag vertonen De training wordt afgerond met een evaluatie. Er worden concrete afspraken gemaakt voor vervolg observaties. Het effect en uitwerking van deze observatierondgangen op de mensen in een organisatie wordt erg vaak onderschat. Door effectieve goed gelopen observatie op het juiste moment ingezet worden vele doelen bereikt, nl: Commitment en voorbeeldgedrag van het management (walk the talk) Onveilig gedrag wordt gecorrigeerd waardoor mogelijk letsel wordt voorkomen Veilig gedrag wordt gestimuleerd door het geven van complimenten De afstand tussen kantoor en productie wordt verkleind De communicatie t.a.v. veiligheid wordt op gang gebracht Regels en afspraken worden getoetst en verankerd Het veiligheidsformulier geeft belangrijke data voor de monitor (on)veilig gedrag. De observaties veiligheid bij Betonson hebben voor een grote impact gezorgd in de organisatie. De leidinggevenden leerden voor het eerst te communiceren met medewerkers. Leidinggevenden in een machocultuur communiceren nl. helaas zelden effectief. Zij leerden hoe ze een gesprek konden aangaan, een

6 dialoog op een positieve manier in te zetten en een compliment te geven. Dit gaf een geweldige stimulans voor het totale veiligheidsprogramma. De dialoog tussen de diverse mensen in het bedrijf in alle lagen en afdelingen hield het veiligheidsprogramma draaiende als een krachtige motor Reeks van interventies Het laatste onderdeel van het awarenessprogramma is de reeks van interventies. Deze interventies hebben als doel het veiligheidsprogramma aandacht, aandacht en aandacht (= aandacht 3 ) te geven. Na de workshops en observatierondes het 3 e instrument om voordurend aandacht 3 te geven aan veiligheid. Het is belangrijk om dit gedoseerd en op het juiste moment te doen. Dit zou je safety sensitiviteit kunnen noemen ofwel timing. Bij Betonson zijn in een periode van 4 jaar meer dan 25 interventies geweest waarbij veiligheid op een positieve manier aandacht kreeg en vele medewerkers betrokken werden. Enkele voorbeelden waren: Postercampagne Werkgroep met een aantal medewerkers maakten thema s en serie posters van medewerkers over veilig werken. Doel: medewerkers betrekken en aandacht geven aan positief gedrag. Flyers veiligheid Minstens iedere maand een flyer op de borden. Doel: aandacht geven aan oplossingen n.a.v. ongevallenanalyse of succes (aantal dagen zonder ongeval) Poortbord: aantal ongevalvrije dagen : Dit poortbord, ontworpen door eigen medewerkers en in beton uitgevoerd, geeft het aantal ongevalvrije dagen per locatie weer. Doel: Bij binnenkomst en vertrek medewerkers en bezoekers even laten nadenken of stil te laten staan bij veiligheid. 100 dagen zonder ongevallen Het succes bij 100 dagen zonder ongeval delen op een locatie door het plaatsen van een gouden ster met 100 dagen en gebak voor iedereen. Doel: veiligheid positief benaderen en veilig gedrag aandacht 3 geven 4.4 Veiligheidsgedrag zichtbaar maken: de monitor (on)veilig gedrag De kenmerken van een cultuur de waarneembare uitingen van de veiligheidscultuur de zogenaamde artefacten geven belangrijke stuurinformatie voor het management. Je maakt als het ware een foto van de veiligheidscultuur. Deze foto s gemaakt tijdens de observatierondes worden verwerkt in een monitor (on)veilig gedrag. De gesignaleerde onveilige handelingen geven op een zeer laag registratieniveau zeer veel informatie over het risicogedrag en bieden mogelijkheden om hierop te sturen bijvoorbeeld in jaarplannen. Zij geven een trend weer van het onveilig gedrag per jaar, per medewerker, afdeling of per categorie. De monitor kent zes categorieën waaronder bijvoorbeeld: positie van medewerker, procedures en dragen van PBM s. Tevens wordt de ernst van de categorie weergegeven. Zie onderstaande voorbeelden uit de monitor (on) veilig gedrag op basis van o.a. de observatie veiligheid. Ongevallen piramide: In onderstaande figuur is het totale risicogedrag, de (bijna)ongevallen en onveilige handelingen, aan de hand van een piramidemodel weergegeven over de periode 2003 t/m De getallen van 2003 zijn een zeer nauwkeurige schatting op basis van de gemelde ongevallen (verzuim/dodelijk) en interviews met leidinggevenden. Vanaf 2004 is de registratie zeer betrouwbaar geworden door de aandacht en bewustwording in de organisatie.

7 De veiligheid piramide Betonbedrijf ca dodelijk ongeval Verzuimongevallen Ongevallen met letsel 08 Bijna ongevallen Onveilige handelingen/ situaties Figuur 4: risico piramide 2003 t/m 2008 Observaties veiligheid: In onderstaande tabel vindt u de volgende informatie: De observatierondes vanaf de start van het veiligheidsprogramma door getrainde leidinggevenden (ca. 120 op een totale bezetting van ca. 650 medewerkers) Het aantal medewerkers die tijdens deze observatierondes zijn geobserveerd De aantallen onveilige handelingen totaal Vervolgens de onderverdeling in ernst n.l. kans op dodelijk (had deze onveilige handelingen dodelijk kunnen zijn?), kans op een ernstig ongeval en tot slot kans op een kleine verwonding Aantal observatie rondes Aantal geobserveerde personen Aantal onveilige handelingen Kans op dodelijk ongeval Kans op ernstig ongeval Kans op kleine verwonding Tabel 1: overzicht observaties veiligheid 2004 t/m 2007 Trend onveilig gedrag: In onderstaande figuur is de informatie uit de observatierondes (ca. 140 per jaar) en de bijbehorende gesignaleerde onveilige handelingen geëxtrapoleerd naar jaargegevens. In deze berekening is dus, op basis van een betrouwbare steekproef, het totale risicogedrag weergegeven. Er is te zien dat het totaal aantal onveilige handelingen vanaf 2004 gedaald is met meer dan 50%. Opvallend is dat de kans op ernstige en dodelijke ongevallen met 75 tot ruim 80% is gedaald terwijl de kans op lichte verwonding iets gestegen is. NB De monitor is beschikbaar gekomen in Er is dus geen mogelijkheid om de situatie te vergelijken met de voorliggende periode.

8 Trend onveilige handelingen 2004 t/m "kl. Verw. Ohtot Figuur 5: trend onveilige handelingen naar ernst over de periode 2004 t/m 2008 Categorieën onveilige handelingen: In figuur 6 vindt u de veiligheids managementinformatie met betrekking tot de verschillende categorieën onveilige handelingen. In dit geval het jaar De meest rechtse kolom geeft het totaal percentage onveilige handelingen per categorie weer. (orde en netheid, procedures, gereedschap/apparatuur, ergonomie, positie en PBM s). Dit is dus eveneens geëxtrapoleerd uit de informatie van de ca. 140 observatierondes. In de overige 3 kolommen vindt u de verdeling naar ernst (kans op dodelijk en ernstig ongeval en lichte verwonding). Het management van het bedrijf kan met behulp van deze tabel gericht actieplannen opstellen. b.v. in kader van orde en netheid of gereedschap/apparatuur. Figuur 6: overzicht onveilige handelingen per categorie over het jaar 2008 verdeling onveilige handelingen % 90% F Orde&netheid E Procedures D Gereedschap/apparatuur C Ergonomie B Positie A P.B.M.'s 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% kans op dodelijk ongeval kans op ernstig ongeval kans op kleine verwonding F Orde&netheid E Procedures D Gereedschap/apparatuur C Ergonomie B Positie A P.B.M.'s totaal

9 5. Analyse van maatstaven De volgende gegevens zijn beschikbaar voor het evalueren van het succes van de interventies: 1. De ongevalcijfers over 6 jaar ( ): a. frequentie per miljoen gewerkte manuren van de verzuimongevallen inclusief en exclusief medewerkers van derden, b. aantal verzuimdagen totaal en per verzuimongeval alleen voor permanente medewerkers. 2. Een reeks jaarlijkse metingen van onveilige gedragingen gemaakt uit observaties op de werkvloer na het begin van de interventies in Voor ieder onveilig gedrag is aangegeven wat het maximum geloofwaardige resultaat zou zijn dood, ernstige letsel, of licht letsel. 3. Metingen van veiligheidsklimaat met de vragenlijst [2]. Uit de factoranalyse [1] komen vijf factoren als schalen waarop een bedrijf kan scoren aandacht voor veiligheid in het veiligheidsmanagementsysteem (VMS), het stimuleren van veiligheid door management, steun van collega s, orde en netheid en een negatieve schaal die conflict en een reactieve aanpak meet. De cijfers voor maatstaven 1 en 2 zijn in tabel 1 en figuren 1 t/m 3 aangegeven. De interventies beschreven in deze paper zijn in 2004 van start gegaan. De cijfers tussen haakjes in de eerste regel van de tabel zijn het aantal jaren voor en na het jaar van dit begin. De cijfers voor 2008 zijn nog niet beschikbaar, maar zullen bij het congres gepresenteerd worden. * geeft aan dat de trend statistisch significant is (p < 0,05), terwijl ** aangeeft dat het zeer significant is (p < 0,01). # betekent een mogelijke trend (p < 0,1). maatstaf 2001 (-3) 2002 (-2) 2003 (-1) 2004 (0) 2005 (+1) 2006 (+2) 2007 (+3) Trend Trend Trend Frequentie/10 6 manuur incl. 3 e Frequentie/10 6 manuur excl. 3 e Verzuimdagen ex 3 e Verzuimdagen/ ongeval Onveilige handelingen /1000 observ. Waarvan: Risico dood Risico ernstig letsel Risico licht letsel * # * # * 11,8 17,4 9,6 15,1 14, , ** * ** * * - Figuur 7 Frequentieindices /miljoen manuur Frequentie incl. 3e Frequentie excl 3e Jaren rond interventie (0)

10 Grafiek van Verzuim Verzuimdagen/100 Verzuimdagen/ongeval Jaren r ond interv entie Figuur 8 Onveilige handel ingen/1000 geobserveerden m et potentiele ernst Totaal Risico dood Risico ernstige letsel Risico lichte letsel Jaren na start interventie Figuur 9

11 Deze cijfers geven een zeer positief beeld. De trend van ongevallen voor de interventies was licht omhoog. Dat is in een daling omgezet, die in de jaren na de interventie niet statistisch significant is geworden, maar over de hele periode van 7 jaar is de daling wel significant. Er is dus een suggestie dat de daling ingezet is het jaar voordat de interventies van start gingen. De trends voor de daling in verzuim kloppen veel meer met het begin van de interventie, met een significante daling in de na periode en geen trend in de voorperiode. De geobserveerde onveilige handelingen laten in totaal een significante daling zien, die met name te danken is aan een significante daling van de handelingen met een risico van de zwaarste consequenties. De significante stijging in observaties van handelingen met een risico van een lichte verwonding lijkt meest waarschijnlijk te danken aan een grotere bereidheid van de observatoren om minder ernstige activiteiten aan de orde te stellen, als de zwaardere problemen afnemen. In de monitor vindt je ook per categorie hoe groot het aandeel kleine, ernstige en zware onveilige handelingen zich over de diverse jaren heen ontwikkeld heeft. Zo kun je als management zeer nauwkeurig meten of de geplande acties zoals beter opvolgen van procedures of goodhouse keeping het gewenste effect hebben gehad. De scores op de vragenlijst laten ook een zeer positieve ontwikkeling zien. Bij de voormeting zijn de scores op de schalen tussen de slechtste van alle 17 bedrijven in de evaluatiestudie. Men denkt dat er te weinig aandacht voor veiligheid in het VMS is, weinig stimulans door management, weinig aan orde en netheid gedaan en relatief veel conflict, violations en alleen reactieve beheersing van risico s. Alleen op de wederzijdse steun van en door collega s is meer in de middenmoot gescoord. Bij de tussenmeting gaat alles vooruit en blijft bij de nameting zo, behalve voor de stimulans door management, die een kleine terugval kent, maar niet tot het niveau van de voormeting. Deze verschuivingen zijn onder de grootste van alle 17 bedrijven en komen bij de beste te liggen voor aandacht voor veiligheid in het VMS, en in de middenmoot voor de andere schalen. 6. Discussie 6.1 Onconventioneel tegendraads De aanpak bij Betonson was op een aantal aspecten onconventioneel en tegendraads, immers je moet de koninklijke route volgen eerst het huis op orde, de technische veiligheid aanpakken voordat je kunt starten met het verbeteren van de veiligheidscultuur! Dit was hetgeen ons meerdere malen werd voorgehouden, niet in de laatste plaats door het adviesteam van SZW. De meest vooraanstaande veiligheidswetenschappers en deskundigen bleven hierop hameren. Het projectteam heeft (gelukkig) niet geluisterd naar de goedbedoelde aanbevelingen en is begonnen met bewustwording en de dialoog. Na een half jaar workshops en de eerste observatierondes werden leidinggevenden geconfronteerd met hun eigen falen en mismanagement. Zij kwamen toen vervolgens zelf met de verzoeken om technische verbeteringen en procedures. Door deze aanpak werd het geen duwen maar lag het initiatief voor verbetering en commitment bij de medewerkers en leidinggevende in de organisatie De essentie van het succes De kritische succesfactoren van het verbetertraject bij Betonson waren: Draagvlak of ownership in de lijn en voorbeeldgedrag De procesmatige integrale aanpak Een enthousiaste projectleider die kan overtuigen Awareness met een combinatie van emotie en inhoud en de bijbehorende dialoog waarbij iedereen betrokken werd Timing in kader van projectinterventies. De overige succesfactoren waren talrijk nl: Leren communiceren Successen delen Complimenten uitdelen motiveert Maatwerk, invented here Alle kansen aangrijpen om aandacht 3 te vragen voor veiligheid Besparingen zichtbaar maken. Tot slot zou ik iedereen mee willen geven dat in ieder bedrijf een sleutel ligt voor succes in kader van veiligheid. Bij Betonson lag deze sleutel in bewustwording en een dialoog het is aan jou om deze sleutel te pakken en die op het juiste moment te gebruiken.

12 Literatuurlijst [1] Hale A.R. & Guldenmund F.G Evaluatie van de verbetertrajecten van het Programma Versterking ArbeidsVeiligheid (VAV). Rapport aan het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Den Haag. Gemaakt door HASTAM Ltd, Maldon Essex, VK. [2] H.v.d.Reijden van RIGO Enquête Arbeidsveiligheid. RIGO Research & Advies Amsterdam. [3] Pepijn Nicolas, Kim van Laar en Alex van der Wal. Niet kopiëren s.v.p. goede praktijken: geen standaardrecept. Spinner-inspiratie advies Utrecht in opdracht van S.Z.W. [4] Marco van den Bogaerdt Veiligheids-audit BFBN. Onderzoek naar de arbeidsomstandigheden in de prefab betonindustrie.