Sessie E. Interventies. Veiligheid in de lift: verbeteringen bij MCFE

Transcriptie

1 Sessie E. Interventies Veiligheid in de lift: verbeteringen bij MCFE Prof.dr. Andrew Hale, hoogleraar, sectie veiligheidskunde, TU Delft, Frans v.d. Straten 1, Maryke Oor 1,2 & Andrew Hale3 1 Mitsubishi Caterpillar Forklift Europe (MCFE), Almere 2 Nu werkzaam bij Stichting Consument en Veiligheid 3 Sectie Veiligheidskunde, TU Delft en Hastam Ltd, Maldon, VK Samenvatting D.m.v. een reeks interventies, gericht op het verbeteren van veiligheidscultuur heeft MCFE een significante verbetering van de veiligheidsprestatie bewerkstelligd. Centraal staan methoden om de dialoog tussen werkvloer en leidinggevenden op gang te brengen en houden, in een positieve sfeer van samenwerking ingesteld door een enthousiast projectteam, steun van de directie en de stuwende kracht van een coördinator. 1. Achtergrond Tussen 2003 en 2008 heeft het Ministerie van Sociale Zaken subsidie aan 23 projecten verstrekt voor Versterking van de ArbeidsVeiligheid (VAV). De bedrijven waren vrij in het bedenken, kiezen en uitvoeren van hun eigen interventies, mits zij zich ten doel stelden ten minste een reductie van 15% in verzuimongevallen te bereiken en de interventies gericht waren op verbetering van hun veiligheidscultuur in de meest ruime zin des woords. Als voorwaarde voor de subsidie diende een evaluatie van het succes van de interventies te worden uitgevoerd om de geleerde lessen tentoon te stellen. Gegevens over de interventies, de ongevalcijfers en andere maatstaven van veiligheid van de betrokken bedrijven zijn verzameld in een evaluatiestudie door de TU Delft [1]. Een vragenlijst [2] is ook gebruikt vóór, tijdens en na de interventie om het veiligheidsklimaat te meten. Dit artikel beschrijft de ervaringen van MCFE. Een overzicht van alle geëvalueerde bedrijven is in een andere paper [3] bij dit congres gegeven. 2. Het project Mitsubishi Caterpillar Forklift Europe (MCFE) is een heftruck productie bedrijf dat in Almere (provincie Flevoland) gevestigd is. Er werken meer dan 750 medewerkers (waaronder 400 in de fabriek) met verschillende nationaliteiten (>35). In de afgelopen periode waren er in de ogen van de directie te veel ongevallen bij MCFE. In principe is elk ongeval er één teveel is. Dit veroorzaakt niet alleen ziekteverzuim, maar de medewerker zelf heeft fysiek pijn en zijn privé situatie is verstoord. MCFE wil veiligheid structureel verbeteren en daarom is het programma Versterking ArbeidsVeiligheid opgestart. Uit een analyse bleek dat 80% van de incidenten wordt veroorzaakt door menselijk gedrag. Hierbij spreken we heel vaak over goed bedoelde handelingen, om te produceren, die soms ten koste gaan van veiligheid. Het is belangrijk om stil te staan bij veiligheid tijdens het werken en eerst na te denken voordat er gehandeld wordt. De doelgroep van het project is alle productie medewerkers inclusief uitzendkrachten. Het project startte in 2004 (met voorbereidingen) en eindigt intern medio Het bedrijf heeft zich de volgende doelen gesteld (t.o.v. het peiljaar van 2003): Reductie van 50% in ongevallen met verzuim Reductie van verzuimdagen van 60% Een sterke stijging in de rapportering van gevaarlijke situaties Een stijging van 80% in het dragen van oordoppen 3. Projectorganisatie en interventies Om de interventies te plannen en draagvlak ervoor te creëren is een projectteam samengesteld, bestand uit alle productiemanagers, een personeelsfunctionaris, een marketeer, externe consultant en de

2 veiligheidskundige (als projectleider). De sponsor van het geheel is de general manager van productie. Regelmatig werden project vorderingen teruggekoppeld aan een steeringcomité (president, directeuren, OR en KAM). Na een brainstorm met het projectteam zijn er vijf functionele teams geformeerd, met daarin teamleden die over relevante deskundige achtergronden beschikken. Deze komen wekelijks bij elkaar en worden gecoördineerd ingezet om de verschillende aspecten van de interventies te plannen en uit te voeren. Deze interventies zijn gericht op inhoudelijke speerpunten, gekozen aan de hand van ongevalanalyse (dragen van PBM s, verkeer, hijsen, machineveiligheid en ergonomie). In tabel 1 is de rol van elke team uiteengezet. Tabel 1. Rol en middelen van de functionele teams Team Focus op Middelen Guideline team Regels en helderheid binnen MCFE. (indien regels niet toereikend zijn werden ze aangepast) Verkeersplan ontwikkeld, onderzoek naar huidige regels tav. speerpunten, ontwikkelen van systematiek voor ergonomische coach, veiligheidsinstructiekaarten geupdate en uitgegeven. Promotie team Monitoring team Safety team Image team Rechtstreeks bereiken van de doelgroep (medewerkers) Observeren van gedrag, met als doel aandachtspunten te ontdekken. Stil staan bij veiligheid van alle medewerkers en veiligheid bespreekbaar houden. Veiligheid uitstralen naar medewerkers van MCFE en externen. Posters, prijsvraag, kijkdoos, voorlichtingen, artikelen verzorgen in personeelsblad, film materiaal gebruiken. Observatie naar gedrag in verkeer, gebruik van hijsmiddelen, gebruik van PBM s, 5S 1. Stop-Go-kaart 2, trainingen, formulier en aanmoediging rapportering gevaarlijke situaties overzichtborden, digitale overzichten-lcd schermen, KPI rapportages met de daarbij behorende systematiek. Safety display buiten, bezoekerskaart tijdens het betreden van het terrein, verkeersborden op de grond. Het project is in een plezierige sfeer verlopen. Er werd gefocused op het stimuleren van goed gedrag en het afremmen van negatief gedrag. Dit had ook positieve effecten op het projectteam en de samenwerking ervan. Als er veranderingen met een grote impact op de organisatie of de medewerkers voorgesteld werden (b.v. meer verantwoordelijkheid voor medewerkers, uitstraling etc.) werd door de directie eerst een besluit genomen. Hiermee was vervolgens de baan vrijgemaakt voor de creatieve uitwerking door het projectteam. De doelgroep (alle productiemedewerkers) zijn direct en indirect bereikt met behulp van verschillende promotiecampagnes. In vergelijking met andere bedrijven in het VAV-programma zijn er veel interventies gepleegd (31 tegenover een gemiddelde van 17 voor alle 17 geëvalueerde trajecten [1]). In de evaluatie door de TU Delft scoort MCFE zeer hoog voor de energie en creativiteit van de coördinator and projectteam en in toenemende mate hoog voor de ondersteuning van de bedrijfstop. 4. Resultaten De volgende gegevens zijn beschikbaar voor het evalueren van het succes van de interventies: 1. De ongevalcijfers over 6 jaar ( ): a. frequentie per miljoen gewerkte manuren van de totale ongevallen inclusief die voor tijdelijke medewerkers b. frequentie per miljoen gewerkte manuren van de verzuimongevallen alleen voor permanente medewerkers, 1 Een programma voor verbetering van orde en netheid 2 Deze kaarten bevatten een zestal eenvoudige checkpunten voor veiligheid en kwaliteit. Deze vragen kunnen vooraf of tijdens het werk beoordeeld worden.. Als er geen ja bij elk punt gegeven kan worden moet een dialoog met de leidinggevende komen. Samen bepalen ze de oplossing en tekenen ze voor akkoord. Deze zijn door alle medewerkers gebruikt. Zij leiden tot rapporten van gevaarlijke situaties als meer structurele verbeteringen nodig zijn.

3 c. aantal verzuimdagen totaal en per verzuimongeval voor permanente medewerkers 2. Aantal rapporten van gevaarlijke situaties over 6 jaar ( ) 3. Een reeks metingen van het dragen van veiligheidsbrillen en gehoorbescherming op verschillende momenten na het begin van de interventies in 2005 t/m Metingen van veiligheidsklimaat met de vragenlijst [2]. De cijfers voor ongevallen en rapportering van gevaarlijke situaties zijn in tabel 2 weergegeven. Tabel 2. Ongeval- en rapporteringcijfers maatstaf 2002 (-3) 2003 (-2) 2004 (-1) 2005 (0) 2006 (+1) 2007 (+2) Trend Trend Trend Freq. totale ong. incl. tijdelijke/ ,0-4, manuren Freq. verzuimong. excl ,5# -3,5-11,1** tijdelijke /10 6 manuren Freq. verzuimong. incl ,5* +5,0-7,2# tijdelijke /10 6 manuren Verzuimdagen excl. tijdelijke ,5 +82,0-5,6 Verzuimdagen/ ongeval 9,2 7,7 22,3 9,6 7,3 21,8 +6,55 +6,1 1,4 Rapporten gevaarlijke situaties ,0 +37,0** +27,7** De interventies, die hier geëvalueerd worden, zijn in 2005 van start gegaan. Cijfers tussen haakjes zijn de jaren voor, tijdens en na het begin van de interventies. Cijfers voor 2008 zijn nog niet beschikbaar, maar zullen bij het congres gegeven worden. Er zijn twee typen toetsing uitgevoerd. Ten eerste is de absolute daling van ongevallen en stijging van gewenst gedrag tussen 2002 en ook het peiljaar (2003) en 2007 t.o.v de doelstellingen bekeken en is ook gemeten of deze trends over de hele periode significant zijn. Ten tweede is gekeken of er een duidelijke buiging in de trends ontstaan is (gemeten over 3 jaar voor de interventies vs. 3 jaar na). In tabel 2 zijn deze trends in de drie laatste kolommen weergegeven. Het sein (+ of -) geeft de stijging of daling aan; * geeft aan dat de trend statistisch significant is (p < 0,05), terwijl ** geeft aan dat het zeer significant is (p < 0,01). # betekent een mogelijke trend (p < 0,1). Wat wij idealiter willen zien is dat een platte of stijgende trend voor de interventies in een dalende trend daarna omgezet wordt. Frequentieindices/miljoen manuren en rapporten gevaarlijke situaties Jaren rond interventie Frequentieindex totale ongevallen incl. tijdelijke Frequentieindex verzuimongevallen excl. tijdelijke Frequentieindex verzuimongevallen incl. tijdelijke Rapporten gevaarlijke situaties Figuur 1. Grafiek van ongevallen en rapportering

4 T.o.v. de cijfers van 2003 is er een daling van 38% in het absoluut aantal verzuimongevallen en van 26% in het absoluut aantal verzuimdagen (minder dan de doelstellingen van 50% en 60% respectievelijk). Over deze periode is er ook een sterke stijging in gewerkte manuren. Echter, over de 6 jaren waar wij cijfers beschikbaar voor hebben is alleen de daling in de frequentie van verzuimongevallen significant en dan m.n. voor vaste medewerkers. Deze trends zijn in figuren 1 en 2 visueel te zien Verzuimdagen/10 Verzuimdagen/ongeval Jaren rond interventie Figuur 2. Grafiek van verzuim Er is over de periode van 2003 t/m 2007 een sterke stijging in zowel de rapportering van gevaarlijke situaties (meer dan 650%) en in het dragen van oorbescherming (met meer dan 625%, tot boven de 90%, t.o.v. een doelstelling van 80%), zie figuur 3. PBM-dragen Brildragen Dragen gehoorbescherming Metingen Figuur 3. Metingen van Percentage dragen van PBM

5 Deze cijfers geven een positief beeld aan. Echter als wij naar de trends kijken is het beeld moeilijker te doorgronden. De metingen van het dragen van PBM s zijn zonder meer positief, met een sterke en significante stijging (p < 0.05) vanaf de eerste metingen, die net voor de start van de interventie zijn gemaakt. De metingen m.b.t. gehoorbescherming laten zien dat deze gedragsverandering over een lange periode tot aan 2007 gehandhaafd is. Door diepgaande voorlichtingen zijn medewerkers zich bewust geworden van de lange termijn consequenties van het niet dragen van PBM s. Velen hebben voor zichzelf besloten om gehoorbescherming te dragen. De aanpak was eerst individueel gericht en beloond, bijv. door pennen, sleutelhangers of T-shirts uit te delen. Nadat het positieve gedrag was gestimuleerd werd het negatieve gedrag afgeremd. Echter in de tweede fase konden de weigeraars het groepsgedrag niet meer beïnvloeden. Ook de sterke en zeer significante stijging van rapporten van gevaarlijke situaties (p < 0,01) is zonder meer aan de interventies te danken. Om dit te bewerkstellen is eerst de direct leidinggevende goed voorbereid (t.a.v. positieve impact en beloningen in combinatie met het management). Daarna werden medewerkers getraind hoe en waarover te rapporteren. Doordat er geluisterd wordt naar medewerkers, afspraken over verbeteringen (zover mogelijk) nagekomen worden en resultaten besproken worden, blijkt deze een zeer succesvolle interactie te zijn. De significante daling in verzuimongevallen is ook positief, maar vergelijking van de significanties van de trends voor en na de interventies laat zien dat deze daling al, en vooral, in de jaren voor de interventie, ingezet is. In de jaren daarna is de daling niet meer significant. Het kan zijn dat er hier een effect van verbetering van de registratie van verzuimongevallen is. Het feit dat zowel de cijfers voor totale ongevallen (incl. EHBO) en voor de verzuimongevallen inclusief de tijdelijke medewerkers minder dalen na de interventie dan de verzuimongevallen van permanente medewerkers strookt met deze verklaring, omdat de eerste twee categorieën meestal een grotere onderregistratie hebben. Echter suggereren deze bevindingen dat al voor de beoordeelde interventies MCFE aan het verbeteren was. Als dat zo is hebben de interventies alleen de al ingezette verbetering doorgezet. De cijfers van verzuimdagen zijn teleurstellend. Een sterke initiële daling na het begin van de interventies is in 2007 in een stijging overgegaan, waardoor er geen significante trends over de verschillende perioden zijn. De recente stijging zou ontstaan kunnen zijn als gevolg van productieverhoging (die niet in deze absolute cijfers verdisconteerd wordt). De vragenlijsten laten alleen één significante verandering zien, nl. dat de medewerkers in 2007 denken eerder dan in 2003 dat er te weinig aan veiligheidsmanagement gedaan wordt. Dit lijkt met de persoonlijke verwachtingen van de medewerkers te maken te hebben. Er lijken na de interventies hogere verwachtingen te zijn, waardoor medewerkers de meetlat wellicht onbewust hoger leggen. 4. Reflectie op de effectiviteit van de interventies 4.1 Werkvloer Het is moeilijk om vast te stellen of alle middelen effectief waren. Gezamenlijk zijn er zeker werkende middelen bedacht en ontwikkeld. Met behulp van een prijsvraag is bijvoorbeeld getest of informatie met behulp van voorlichtingen, posters en artikelen bij de medewerkers ontvangen is. De ongevallen display zorgde ervoor dat er in de wandelgangen (hoog en laag) meer over veiligheid gesproken werd. Iedereen wordt geconfronteerd met het feit dat ongevallen gebeuren, hetgeen stimulerend werkt voor het veiligheid bewustzijn. Observaties hebben geleid tot verandering in middelen en regels. Blijvende aandachtspunten zijn intern gepubliceerd zodat zij bleven hangen bij de medewerkers. Voorlichtingen zorgen voor herhalingen van de boodschap op lange termijn. Posters bleken een luchtige manier te zijn om een boodschap over te brengen; afbeeldingen zijn begrijpbaar voor verschillende culturen. Door middel van het Stop-Go kaartsysteem kunnen de medewerkers zelf (laagdrempelig) laten zien dat veiligheid belangrijk is en dat ze er oog voor hebben. Dit telt voor medewerkers en derden. Om dit bewustzijn te bevorderen is er ook een bezoekersbrochure ontwikkeld. Dankzij het uitwerken van de verschillende interventies is de kern, (veiligheidscultuur) indirect aangepakt, positief gedrag gestimuleerd en negatief gedrag afgeremd. 4.2 Middenkader De beleving van veiligheidscultuur bleek bij het middenkader anders ervaren te worden dan vanuit het top kader werd uitgestraald. Tijdens het project is hier aan gewerkt. Instrumenten (het RIGO enquête [2], KPI s over meldingen gevaarlijke situaties) voor top management is gezamenlijk besproken (midden en top kader) in een positieve ondersteunende setting. Hierbij zijn pijnlijke twijfelachtige gebeurtenissen

6 besproken en een gedragscode (een ongeschreven ethische code) afgesproken voor dergelijke situaties. Er is wederzijds begrip getoond en een belangrijk fundament geslagen. De bottom up aanpak is geharmoniseerd naar top down begrip, handelingruimte en het gezamenlijk op één (veiligheids) lijn functioneren. 4.3.Algemeen Uiteindelijk zijn er minder speerpunten uitgewerkt dan het oorspronkelijke idee, maar er wordt steeds eraan gewerkt. Het speerpunt orde en netheid (5S) heeft de productie zelf grootschalig en erg goed ontwikkeld met dezelfde filosofie. Nog meer speerpunten (bijv. ergonomie, uitzendkrachten, toezicht houden/samenwerken) blijven voor de komende jaren worden uitgewerkt worden. 5. Conclusies Er is een overduidelijke verbetering van de prestatie van het bedrijf over de hele studieperiode. Echter de verbetering lijkt voor de interventies ingezet te zijn. Mede hierdoor is de ambitieuze doelstelling van 50% daling t.o.v niet gehaald. De interventies lijken de al ingezette dalende trend in stand te hebben gehouden. De metingen van het dragen van PBM s en het rapporteren van gevaarlijke situaties laten zeer significante verbeteringen in gedrag zien. Dit bewijst dat er lering is getrokken en tot aan de werkvloer veranderingen doorgevoerd zijn. Deze veranderingen zijn, echter, nauwelijks in de cultuurmetingen terug te vinden. Met 31 interventies heeft het bedrijf heel veel energie in de verbeteringen rond de veiligheid gepompt. De draagkracht van het middenkader heeft wonderen verricht. Het hoge aantal interventies bewijst ook de energie, creativiteit en vasthoudendheid van de veiligheidskundige, die het programma coördineert en de creativiteit, openheid, positieve houding, energie en doorzettingsvermogen van teamleden hebben geresulteerd in de hoeveelheid van middelen die zijn ontwikkeld. De ondersteuning vanuit de directie begint wat passief, maar is in de loop van de tijd, onder andere met een directiewisseling, toegenomen. Tijdens en na deze inspanningen wordt er gezamenlijk meer over veiligheid gesproken. Vervolgens draagt iedereen (hoog en laag in de organisatie) zijn steentje bij. De medewerker heeft een centralere positie en is belangrijker geworden in het geheel. Er is hun geleerd om veiligheid te zien en dit vervolgens bespreekbaar te maken. Centraal liggen de observatierondes, de rapportering van gevaarlijke situaties en de Stop-Go-kaart die allen een actieve en creatieve dialoog tussen lijn en werkvloer over veiligheid op gang brengen. Intern haakt de verbeterende positieve veiligheidscultuur hier prima op in door naar de medewerkers te luisteren en dit zichtbaar naar ze te maken, door oplossingen te realiseren. Er zijn ook meer KPI s ontwikkeld die functioneel worden gevolgd. 6. Literatuur [1] Hale A.R. & Guldenmund F.G Evaluatie van de verbetertrajecten van het Programma Versterking ArbeidsVeiligheid (VAV). Rapport aan het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Den Haag. Gemaakt door HASTAM Ltd, Maldon Essex, VK [2] RIGO Enquête Arbeidsveiligheid. Amsterdam. RIGO Research & Advies [3] Hale A.R., Guldenmund F.G., Oh J.I.H. & van Loenhout P Veiligheidsverbetering: wat werkt? Paper bij dit congres