Beleidsplanning Van start tot gegevensverzameling. 19 januari 2016

Transcriptie

1 Beleidsplanning Van start tot gegevensverzameling 19 januari

2 Algemene bedenkingen We volgen de opbouw en inhoud van op het VSF webhoekje beleidsplanning Theoretische bijscholing Evenwicht theorie en pragmatische aanpak obv eigen ervaringen Geen info over specifieke verwachtingen nieuwe decreet (infosessies Sport Vlaanderen) Werkbladen om mee te nemen naar werksessie, geen oefeningen 2

3 Waarom schrijven jullie een beleidsplan? 3

4 Wie ga je betrekken bij het beleidsplanningsproces? 4

5 Strategieën van participeren Hoge mate van beheersing en sturing Lage betrokkenheid Beperkte mate van beheersing en sturing Informeren Consulteren Adviseren Co-creëren Zelf beheren Hoge betrokkenheid 5

6 Starten Beleidsplanningsproces = even belangrijk als beleidsplan Timing 1e keer: ong. 1 jaar Vanaf 2e keer: ong. 9 maanden (tijdswinst in fasen 1 tot 3) Faseplan = hulpmiddel zie werkinstrument poster Maar geen absoluut lineair proces Plan moet rijpen, inhoudelijk leerproces in groep 6

7 7

8 FASE 1: de start 1. Eerste overleg met de beleidsmakers 2. Informatieronde belangrijkste SH 3. Samenstellen beleidsplanningsteam 4. Tweede overleg met de beleidsmakers 5. Blik achteruit 6. Start werkzaamheden 8

9 1. Eerste overleg met de beleidsmakers Waarom een beleidsplan? Wat zijn de wensen en verwachtingen? Hoe ver gaan we in delegeren? Wanneer / hoe moet rvb / directie betrokken worden? 9

10 2. Informatieronde belangrijkste SH Het werken met een (nieuw) beleidsplan veroorzaakt fundamentele wijzigingen Belangrijkste belanghebbenden moeten weten waarom dit nodig is aanvoelen dat dit belangrijk is geloven in het positieve effect weten welke gevolgen het voor hen heeft gemotiveerd worden om mee te werken weten wat van hen verwacht wordt 10

11 3. Samenstellen beleidsplanningsteam Planning opvolgen Draagvlak en betrokkenheid creëren en houden Methodische voorbereiding Objectiviteit waarborgen 11

12 3. Samenstellen beleidsplanningsteam Tips Grootte: 3 tot 7 mensen Bereidheid om samen te werken Voldoende variatie in persoonlijkheden Rvb moet vertegenwoordigd zijn Externe experts? Voldoende bewegingsruimte, tijd, werkingsmiddelen voor het team Trekker + goede vergadertechniek Zie werkblad 12

13 13

14 4. Tweede overleg met de beleidsmakers Timing? Stappenplan? Terugkoppelingsmomenten? Bevoegdheden BP-team? Communicatiemomenten? Benodigde middelen? Praktische afspraken? Zie werkinstrument tijdslijn plan je eigen proces 14

15 15

16 16

17 5. Blik achteruit Lessen uit Vorig beleidsplanningsproces Vorig beleidsplan Zie werkbladen (notitiedocument en inspirerende vragen) 17

18 WERKBLAD EVALUATIE VORIG BP(proces) Als werkinstrument Gebruikt de RvB ons beleidsplan als leidraad? En waarom wel/niet? Gebruiken stafleden / leidinggevenden de beleidsnota als richtingaanwijzer? Waarom wel/niet? Dient het beleidsplan als leidraad voor andere documenten, zoals jaarplannen, opvolgingsverslagen, En geven deze documenten ons een zicht op de juistheid van ons beleidsplan? Wat merken we in het bereiken van onze doelstellingen en het meten van onze indicatoren? Is de link met het financieel plan en het personeelsbeleid al gelegd? Hoe waren de doelstellingen in het vorig beleidsplan? SMART? Was er een duidelijke link tussen de SD en de OD? Was er en duidelijke indicator en een norm? Was het onderscheid tussen indicator en norm duidelijk? In hoeverre berusten de doelstellingen van de organisatie op beleidsuitdagingen? In hoeverre berusten de beleidsuitdagingen van de organisatie op een reële SWOT-analyse? 18

19 19

20 FASE 2: de missie 1. Inleiding: wat en waarom? 2. De missie herwerken of niet? 3. Hoe (her)formuleren van de missie? 20

21 1. Inleiding: wat MISSIE vs. VISIE vs. STRATEGIE? De missie omschrijft WAAROM je als organisatie bestaat en WAAR je OP inzet. De visie omschrijft WAARVOOR je staat. Ze omvat dus de kernwaarden (normen & waarden) van je organisatie. Ze beschrijft ook een ambitieus gedeeld beeld van de toekomst. In de strategie omschrijf je de MANIER WAAROP je als organisatie op bepaalde zaken inzet op lange termijn. De strategische visie omschrijft hoe de elementen uit de missie en visie gerealiseerd zullen worden door doelstellingen en concrete stappen te omschrijven. Veel discussie over verschil visie/missie, focus op missie (decreet) 21

22 1. Inleiding: wat Missie Moet uniek en specifiek zijn Moet antwoord bieden op Wie zijn we? Wat doen we? Voor wie? Hoe doen wij het? Wat zijn belangrijke waarden voor ons? Wat maakt ons anders dan anderen? Mag meer zijn dan één volzin (max 1 A5) 22

23 1. Inleiding: waarom Drie bouwvakkers zijn aan het werk op een werf. Een reiziger komt voorbij en vraagt: Wat zijn jullie aan het doen? De eerste antwoordt verveeld: Ik ben stenen aan het kappen, zie je dat niet? De reiziger loopt verder en vraag aan een tweede bouwvakker, die wat harder lijkt te werken: Wat ben je aan het doen?. Hij antwoordt: Ik kap deze steen in vorm zodat hij kan gebruikt worden om een muur te bouwen. Ten slotte komt de reiziger bij een derde bouwvakker, die intensief en met veel zorg en precisie aan een steen staat te kappen. Hij vraagt Wat doe je? De man antwoordt: Ik ben een kathedraal aan het bouwen. (Naar Vilma Cobos, Business Consultant, El Salvador). 23

24 2. De missie herwerken of niet? 24

25 3. Hoe (her)formuleren? * Zie werkbladen 25

26 Bijwerken > Is de huidige missie goed? Onze missie is Zeker niet Eerder niet Beknopt en duidelijk communiceerbaar (helder) Op lange termijn (duurzaam) Wervend en inspirerend (imagovormend) Bepaalt het geheel van waarden die de organisatie uitstraalt (integrerend) Bevat intenties voor de toekomst (richtinggevend) Biedt een moreel kader voor beslissingen (toetsend) Wekt vertrouwen en is motiverend (motiverend) Is gekend en wordt gedragen door alle medewerkers en door het bestuur (gedragen) Wordt gebruikt als instrument bij het aanwerven van nieuwe medewerkers (wervend) Eerder wel Zeker wel 26

27 Bijwerken > Leeft de huidige missie? Onze missie is Zeker niet Eerder niet Eerder wel Zeker wel De missie is bekend in de hele organisatie? De missie wordt onderschreven in de organisatie? De missie leeft in de organisatie? De leidinggevenden van de organisatie geven het goede voorbeeld? De missie is verbonden met de (strategische) doelen van de organisatie? De selectie van nieuwe medewerkers is gekoppeld aan de missie/visie? De positionering in de markt past bij onze missie/visie? Ik zie de relatie tussen mijn dagelijks werk en de missie? De missie komt regelmatig terug in de interne communicatie? 27

28 Nieuwe missie formuleren Werkinstrument: formuleren adhv 7 kernvragen Werkinstrument: formuleren adhv 10 vragen 28

29 FASE 3: de gegevensverzameling Start met het formuleren van onderzoeksvragen Niet in wilde weg gegevens samenbrengen Op basis daarvan de bronnen en meetmethode selecteren Gegevens verzamelen bij intern betrokkenen (rvb, medewerkers, ) extern betrokkenen (doelgroepen, sporter, clubs, overheid, deelnemers evenementen, ) objectieve bronnen (rapporten, ) 29

30 Inleiding Denk vooraf na over de analysemethode SWOT? Verzamelen van interne sterktes en zwaktes en van externe kansen en bedreigingen Kritiek: te grote focus op het negatieve te veel aandacht voor interne kwesties te weinig aandacht voor waar de energie ligt SO-AR? SWO-ART? Aspiraties medewerkers bevragen Verwachte resultaten stakeholders bevragen 30

31 Bedreigingen Kansen (Resultaten) Zwaktes Schade beheersen Kiezen (Herbevragen) Sterktes Verdedig Investeer (Inzetten) (Aspiraties) (Omdenken) (Realiseren) (Riskeren) 31

32 Inleiding 32

33 Inleiding 4 aspecten Profiel van de organisatie (intern) Zelfevaluatie (intern) S, Z, A Stakeholdersanalyse (intern en extern) S, Z, R Omgevingsanalyse (extern) K, B Alles samenbrengen in een analyse sterktes, zwaktes, kansen, bedreigingen, (aspiraties, resultaten) 33

34 1. Profiel van de organisatie Verleden / historiek van de organisatie Wat was de aanleiding om de organisatie op te starten en hoe gebeurde dit? Wat zijn de belangrijke gebeurtenissen / ontwikkelingen / projecten en veranderingen uit het verleden? Wat zijn de belangrijke externe invloeden op de organisatie geweest? Wat zijn de elementen van stabiliteit en groei? Wat zijn de terugkerende elementen die instabiliteit en onzekerheid veroorzaken? Wat waren de belangrijkste successen (en crisissen) die de organisatie heeft meegemaakt? Visualiseren op een tijdslijn Recycleren + aanvullen met laatste 4 jaren 34

35 1. Profiel van de organisatie WERKBLAD HET VERLEDEN VAN DE ORGANISATIE Vat de historiek van de organisatie samen en identificeer de belangrijkste lessen Som de belangrijkste gebeurtenissen en wijzigingen in prioriteiten op en plaats ze in chronologische volgorde: Tijdslijn Beschrijf de belangrijkste externe invloeden op de organisatie en plaats ze in chronologische volgorde: Tijdslijn Lessen uit het verleden: elementen van stabiliteit en groei Lessen uit het verleden: terugkerende elementen die oorzaak zijn van instabilite 35

36 1. Profiel van de organisatie Heden van de organisatie (werkingsportfolio) Wat doet de organisatie momenteel, met welke middelen, waarom! (visie weergeven) Activiteitenaanbod? Vorming? Informatieaanbod? Ondersteuning? Internationaal? Topsport? 36

37 WERKBLAD WERKINGSPORTFOLIO Beschrijf de werking (bv. per basisopdracht voor de gesubsidieerde organisaties) en hun onderliggende betrachting en de ermee gerelateerde investeringen. Pas dit werkblad aan aan de noden van het organisatie Clustering Activiteiten Activiteiten Middelen Evaluatie, rekening houdend met belang activiteit voor bestaansredenen organisatie 37

38 1. Profiel van de organisatie Toekomst van de organisatie Waar kijken de organisatiemedewerkers naar uit? Welke aspiraties hebben ze? Focust op positieve energie en op goesting 38

39 1. Profiel van de organisatie Organigram / structuur organisatie Visueel of tekstueel Juridisch kader In orde zijn met alle wetgeving in België Voor alle organisaties zeer belangrijk en specifiek belangrijk voor gesubsidieerde organisaties Kan gerecycleerd worden Let op! Wetgeving verandert meer en meer + nieuw decreet op de sportfederaties 39

40 VOORBEELD WETTELIJKE CONTEXT In deze fase wordt al de wetgeving van belang voor vzw X onder de loep genomen. Vooraleer verdere stappen te zetten in het beleidsplanproces is het van belang deze zaken in orde te hebben. WET / DECREET / REGELGEVING AANDACHTSPUNT DECREET Sector Decreet datum decreet Uitvoeringsbesluit decreet Convenant stad Y - X vzw X vzw voldoet aan de erkenningsvoorwaarden art x x X vzw voldoet deels aan de subsidiëringvoorwaarden art x, enkel nog BP uitschrijven X vzw voldoet aan art x x X vzw realiseert 90% van convenant VZW wetgeving X vzw is in orde Andere wetgeving Vrijwilligersverzekering Brandverzekering X Vrijwilligerwetgeving Sabam X vzw is in orde X vzw is in orde X vzw is in orde Oog voor blijven hebben Diverse reguleringen Huurcontract X Hospitalisatieverzekering Arbeidsongevallenverzekering X vzw is in orde X vzw is in orde X vzw is in orde Andere Erkenning X bovenlokale vereniging te stad Y Erkenning X provinciaal te stad Z X vzw haalt de norm en wacht af op antwoord X vzw haalt niet de norm maar tracht te halen tegen 01/05/ 12 40

41 1. Profiel van de organisatie Informatie uit vorige beleidsplan(nen) Zie documenten fase 1 Zie beleidsplannen 41

42 2. Interne analyse, zelfevaluatie Bevraging over de eigen werking en organisatie Hoe werkt de organisatie? Voor wie werkt de organisatie? Wat kan ze aan? Wat kan ze niet aan? Waar zijn we goed in? Waar zijn we minder goed in? Wat zijn onze sleuteleigenschappen? Op zoek naar sterktes, zwaktes, (aspiraties) 42

43 2. Interne analyse, zelfevaluatie Hoe? Organisatie doorlichten gebeurt best systematisch Recycleren indien je al een zelfevaluatie deed vorige beleidsperiode Zwaktes die zijn aangepakt schrappen Zwaktes die niet werden aangepakt overnemen Punten die niet duidelijk waren verder uitzoeken Dingen die werden vergeten opnemen Hiaten? Extra analyse doen Extra / nieuwe zelfevaluatie doen (via een zelfevaluatieinstrument vb kwaliscoop, 7S model MCKinsey, EFQM, Business Model Canvas for social profit) Instrumenten zijn erop gericht om medewerkers verder te laten denken dan de evidente zaken 43

44 3. Stakeholdersanalyse Mening van belanghebbenden over organisatie in kaart brengen 1. Wie zijn je belanghebbenden? 2. Welk soort relatie hebben we? Zijn ze belangrijk? 3. Wat willen we weten en hoe gaan we ze bevragen? 1. Wie zijn je belanghebbenden? Categorieën: Individuen, groepen of organisaties die 1. op een directe manier invloed uitoefening op de toegang tot middelen voor de organisatie (vb. subsidiërende overheid, sponsors, sportclubs, ) 2. op een directe manier mee de dienstverlening, het aanbod of het product bepalen (vb. doelgroepen, medewerkers, bestuursleden, leveranciers, ) 3. zich in de directe omgeving bevinden van de organisatie en zo een invloed kunnen uitoefenen (vb. concurrenten, collega s, buren, ) 4. zich in de ruimere omgeving van de organisatie bevinden maar toch een invloed kunnen uitoefenen (vb. lobbygroepen, politici, media, ) 44

45 3. Stakeholdersanalyse 2. In kaart brengen van de belangrijkheid Via bvb prioriteitenmatrix Belang voor de organisatie Kennis van de organisatie Bereikbaarheid (Criterium 4) (Criterium 5) Gewicht SH SH SH SH SH SH Prioriteitenlijst stakeholders volgorde van bevragen 45

46 3. Stakeholdersanalyse 3. Hoe bevragen? Overdaad schaadt! Via eenvoudige bevraging meningen in kaart brengen Hoeft niet top-wetenschappelijk te zijn Zie werkblad stakeholdersbevraging 46

47 WERKBLAD STAKEHOLDERSBEVRAGING 1. Wat wordt van de organisatie verwacht? 2. In welke mate beantwoordt de organisatie aan deze verwachtingen? 3. Wat moet de organisatie meer doen, indien de middelen beschikbaar zijn en waarom? 4. Wat moet de organisatie minder doen (afbouwen) en waarom? 5. Waarom is men wel/niet tevreden van de organisatie? 6. Welke goede raad en goede suggesties voor de toekomst kunnen worden meegegeven en waarom? 7. Wat zijn de sterke punten van de organisatie en waarom? 8. Wat zijn de zwakke punten van de organisatie en waarom? 9. Zijn er ontwikkelingen die kunnen aanzien worden als een kans of als een meevaller en waarom? 10. Zijn er ontwikkelingen die kunnen aanzien worden als een bedreiging of als een tegenvaller en waarom? 47

48 4. Omgevingsanalyse Op zoek naar kansen/bedreigingen in de externe omgeving Relevante trends 3 niveaus Microniveau: alle evoluties dichtbij en in de organisatie: in waarden en normen, bij de medewerkers, profielen deelnemers, profielen leden, (komen normaalgezien al naar boven bij de interne analyse, profielschets) Mesoniveau: alle evoluties in de onmiddellijke omgeving met direct effect op de werking/resultaten van de organisatie: doelpubliek, concurrenten, wijk, buurt, belangengroepen, Macroniveau: over alle evoluties/tendensen buiten de organisatie waarvan het effect op de organisatie even op zich laat wachten 48

49 4. Omgevingsanalyse Hoe? (de)step-methode: demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ecologisch en politiek Vijfkrachtenmodel van Porter: aantrekkelijkheid sector: analyse (potentiële) concurrentie, substitutieproducten, macht van leveranciers, macht van klanten (leden) Raadplegen van objectieve verslagen, bronnen, literatuur Via gesprekken met allerhande profielen Inspiratiedocument: uitgebreide externe analyse (macroniveau) 49

50 Gegevensanalyse: afronding Analyse omzetten naar sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen ifv SWOT analyse Eventueel aspiraties / resultaten voor SOAR of SWO-ART analyse Alternatieve werkvormen voor out-of-thebox denken zie toolbox Socius 50

51 51