Betrekken van stakeholders bij beleidsplanning

Transcriptie

1 Betrekken van stakeholders bij beleidsplanning 1 maart 2018 Jon Goubin SOCIUS vzw, steunpunt sociaal-cultureel volwassenenwerk

2 Betrekken van stakeholders bij beleidsplanning Toolbox beleidsplanning: 2

3 Wat zijn stakeholders? Belanghebbenden Een stakeholder is iemand die een belang (Engels: stake) heeft bij het functioneren van de organisatie. Meer specifiek zijn het al degenen die op een gegeven moment invloed uitoefenen op of worden beïnvloed door het functioneren van de organisatie. Interne stakeholders zijn in de eerste plaats de eigen medewerkers, zoals personeelsleden, vrijwillige medewerkers, freelance medewerkers en bestuursleden. Externe stakeholders zijn mensen, groepen of organisaties die buiten de organisatie staan of er niet dagelijks bij betrokken zijn. 3

4 In het beleidsplanningsproces FINANCIËN GOED BESTUUR KWALITEITSZORG KENNIS EN INFORMATIE INFRASTRUCTUUR STRUCTUUR EN CULTUUR MEDEWERKERS COMMUNICATIE Opzet van planningsproces Impact gedreven plannen Jaarprogramma s Acties Rapportering Uitdragen naar stakeholders Bestuur beslist Samenstelling planningsteam Mandaat planningsteam FASE 8 UITVOEREN FASE 1 PLANNINGS - PROCES OPSTARTEN Informeren en betrekken van stakeholders Intern Extern Plan van aanpak GEÏNTEGREERD ZAKELIJK KWALITEITS- EN FINANCIEEL MEERJARENBELEID Management samenvatting Beleidsplan als werkinstrument Check met missie en visie FASE 7 REDACTIE BELEIDSPLAN, INPUT SUBSIDIEDOSSIER FASE 6 ZAKELIJKE PLANNING EN BEDRIJFS - VOERING FASE 5 OPMAKEN DOELENKADER PROCES BELEIDS- PLANNING FASE 4 VAN BELEIDSUITDAGINGEN NAAR BELEIDSKEUZES FASE 2 VERHOUDEN OP MAATSCHAPPELIJKE CONTEXT FASE 3 GEGEVENS VERZAMELEN Maatschappelijke contextanalyse Formulering missie en visie Gewenste impact Rollen en functies invullen Organisatieprofiel Zelfevaluatie Actuele kerngegevens Stakeholdermapping en bevraging Intern Extern Strategische doelen Beleidsuitdagingen SWOART Operationele doelen Beleidsopties Sterktes Kansen Resultaten Indicatoren Beleidskeuzes Zwaktes Bedreigingen Aspiraties Gewenste outcome en impact steunpunt sociaal-cultureel volwassenenwerk 4

5 Waarom zijn stakeholders belangrijk? Voorwaarde voor Succes (= realisatie missie en doelstellingen) Draagvlak Betrokkenheid Motivatie Reputatie (beeldvorming) Legitimatie + nodig bij inhoudelijke en zakelijke planning 5

6 Inhoudelijke planning Gegevens Perceptie en reputatie Oriëntatie Draagvlak Inspiratie Verwachtingen Vernieuwing en innovatie MVO 6

7 Zakelijke planning Goed bestuur (!) Communicatie Kwaliteitszorg (bvb. klantentevredenheid) Kennis en informatie: doelgroepen (draagkracht en andere gegevens) Financieel Infrastructuur (Decretale) normen KENNIS- EN INFORMATIEMANAGEMENT GOED BESTUUR COMMUNICATIE INTERNE FACTOREN FINANCIËN ORGANISATIESTRUCTUUR EN -CULTUUR KWALITEITSZORG ACTIVITEITEN SD S EN OD S MISSIE EN VISIE INFRASTRUCTUUR EXTERNE FACTOREN MEDEWERKERS 7

8 Decreet SCvW 2017 Uitvoeringsbesluit (art23), de toepassing van principes van goed bestuur: a)...; b)... ; c) het bestuur geeft aan hoe ze interne en externe stakeholders betrokken heeft bij strategische beslissingen die genomen zijn in het kader van het ingediende beleidsplan; Memorie van toelichting (25 ), principes van goed bestuur:1)...; 2)...; 3)...; 4)...; 5) de bestuursorganen erkennen het belang van de interne en externe stakeholders. Bij de strategische beslissingen houden de bestuursorganen rekening met deze stakeholders. 8

9 Wie zijn je stakeholders? 9

10 Intern Educatieve' medewerkers Administratieve' medewerkers Occasionele' medewerkers Bestuursvrijwilligers (RvB) Vrijwilligers (bestuurders lokale groepen) 10

11 Extern Leden algemene vergadering Regelgevende overheden Doelpubliek(en) Deelnemers en/of leden Eventueel overkoepelende beweging Concullega s Bovenbouw SCvW (Socius, Federatie, Sociare, ) Pers en media Sponsors Vakbonden Politici Opleidingen 11

12 Externe stakeholders identificeren (1) Probeer de stakeholders in te delen in groepen. Niet als een keurslijf, maar vooral om te zien hoe het stakeholdernetwerk in elkaar steekt. Primaire stakeholders (hebben directe en specifieke belangen) Secundaire stakeholders (meer algemeen, maar van groot belang voor maatschappelijk draagvlak) Materiële belangen (economische gerelateerde interesses) Politieke belangen (verdeling van invloed en macht in en rond de organisatie) Sociale belangen (op zoek naar sociale verbondenheid en inbedding) Informatiebelangen (willen feiten en transparantie) Spirituele belangen (diepere waarden in de organisatie) 12

13 Externe stakeholders identificeren (2) Stakeholders indelen op macht, legitimiteit en dringendheid. Het is nuttig je steeds af te vragen met welk soort stakeholder je te maken hebt en je af te vragen: Hoeveel macht heeft deze stakeholder tegenover mijn SCvW organisatie? Met welke machtsmiddelen? Hoe legitiem is (het belang) van deze stakeholder? Hoe dringend is dit belang? 13

14 Stakeholdermapping Belang Hoog Geïnformeerd houden Laag Minimale effecten Sleutelfiguren Tevreden houden Laag Macht/impact Hoog 14

15 Prioritaire of sleutel stakeholders Brainstorm in het planningsteam om alle stakeholders op te sommen samen met het belang dat ze vertegenwoordigen = long list Op basis van de groepsindeling en/of de stakeholdermapping maak je een short list waarbij je je kan beperken tot de sleutelfiguren 15

16 Oefenen: long list (1) Individueel: Som de stakeholders bij jouw organisatie op (kolom 1 op A3 oefenblad). Wees zo specifiek als mogelijk. Stakeholderskaart Stakeholder Belang dat de stakeholder vertegenwoordigt Oefenblad Socius 16

17 Oefenen: long list (2) Individueel: Som de stakeholders bij jouw organisatie op (kolom 1 op A3 oefenblad). Wees zo specifiek als mogelijk. Formuleer het belang dat ze vertegenwoordigen (kolom 2). Stakeholderskaart Stakeholder Belang dat de stakeholder vertegenwoordigt Oefenblad Socius 17

18 Oefenen: long list (3) Individueel: Som de stakeholders bij jouw organisatie op (kolom 1 op A3 oefenblad). Wees zo specifiek als mogelijk. Formuleer het belang dat ze vertegenwoordigen (kolom 2) Plaats ze op de stakeholderskaart. Stakeholdermapping Belang Oefenblad Socius Hoog Laag Geïnformeerd houden Minimale effecten Laag Macht/Impact Sleutelfiguren Tevreden houden Hoog 18

19 Oefenen: long list (4) Individueel: Som de stakeholders bij jouw organisatie op (kolom 1 op A3 oefenblad). Wees zo specifiek als mogelijk. Formuleer het belang dat ze vertegenwoordigen (kolom 2) en plaats ze op de stakeholderskaart. In trio: Wissel uit, licht toe en stuur bij (max 10 per organisatie) 19

20 Oefenen: short list (1) Individueel: Selecteer de prioritaire stakeholders voor jouw organisatie op basis van de stakeholderskaart. Stakeholdermapping Belang Hoog Geïnformeerd houden Minimale effecten Sleutelfiguren Tevreden houden Laag Laag Hoog Macht/Impact Oefenblad Socius 20

21 Oefenen: short list (2) Stel jezelf volgende vragen om relaties uit te klaren: Welke invloeden bepalen de relatie: Welke invloed heeft de stakeholder op je organisatie? Welke invloed heeft jouw organisatie op de stakeholder? Wat is het doel van de relatie? Deelnemer relatie / Vrijwilligersrelatie / Klantrelatie / Arbeidsrelatie / Informatiedeling / Lerend of ontwikkelend netwerk: leren van elkaar en samen ontwikkelen / Netwerk van middelen / Actienetwerk: gezamenlijke acties / Visierelatie: nastreven dezelfde visie Wat zijn de motieven voor de relatie? Spontaan ontstaan / Noodgedwongen / Gebaseerd op behoeften / Vrijwillig engagement / Hie rarchisch (bv. deel van een groter geheel) 21

22 Oefenen: short list (3) Individueel: Selecteer de prioritaire stakeholders voor jouw organisatie op basis van de stakeholderskaart. In trio: Motiveer deze short list alsof je ze moet uitleggen aan de Raad van Bestuur van je organisatie (de collega s in jouw oefentrio). Suggestie: maak een mindmap. 22

23 Stakeholders bevragen, intern Wat willen we weten? Meningen, appreciaties Aspiraties, goesting Adviezen Hoe komen we dat te weten? Via de resultaten van de zelfevaluatie Via het verslag van de functioneringsgesprekken of via een interview Via strategieën van draagvlakcreatie De geformuleerde sterktes en zwaktes van de organisatie nemen we mee naar de SWOART analyse (naast andere gegevens). De aspiraties die geformuleerd worden, nemen we ook mee naar de SWOART analyse. 23

24 Externe stakeholders bevragen, wat? Wat willen we weten? Wat verwacht je van de organisatie? Welke resultaten wil je dat de organisatie de komende vijf jaar neerzet? Waarom is men wel/niet tevreden over de organisatie? Wat zijn de sterke/zwakke punten van de organisatie? Zie je kansen in bepaalde maatschappelijke ontwikkelingen? Zijn er bepaalde maatschappelijke ontwikkelingen die bedreigend zijn voor de organisatie en haar missie? 24

25 Externe stakeholders bevragen, hoe? Hoe komen we dit te weten? Voor je aan een bevraging begint, kijk na of je al over gegevens beschikt: doelgroepenquêtes, behoeftedetectie, evaluaties, enz. Een grote bevraging is niet per se nodig als je met een beredeneerd samengesteld panel werkt. Wanneer een grootschalige bevraging toch noodzakelijk is, hou het simpel. Vermijd te veel open vragen of/en beperk het aantal vragen. Spreek vooraf goed af op welke manier de gesprekken zullen gebeuren (telefonisch, via , ), wie de bevraging uitvoert, hoe de antwoorden verwerkt zullen worden, hoe er wordt gerapporteerd, enzovoort. 25

26 Stakeholders bevragen, online Wil je een online stakeholders bevraging opzetten? Hier vind je inspiratie: Ook een hulpmiddel en gratis: Google spreadsheets De geformuleerde sterkes/zwaktes en kansen of bedreigingen nemen we mee naar de SWOART analyse (naast andere gegevens). De resultaten die gewenst en verwacht worden, nemen we mee naar de SWOART analyse. 26

27 Verwerken tot SWOART input 27

28 En daarna? VORMING VAN GEGEVENS TOT UITDAGINGEN De vorming vindt plaats op maandag 15 en donderdag 25 oktober 2018 en bestaat uit twee delen: Dag 1: welke gegevens hebben we nodig om te komen tot beleidsopties voor de nieuwe beleidsperiode? Hoe komen we aan die gegevens, hoe kunnen we die interpreteren? Dag 2: oefenen in het interpreteren van die gegevens (SWOART) op basis van de input die de deelnemers uit hun eigen organisatie meebrengen. Aan de tweede dag kan enkel deelgenomen worden door deelnemers die ook de eerste dag hebben gevolgd. 28

29 Draagvlak creëren en onderhouden Streven naar acceptatie & participatie bij de interne stakeholders: Participatie is de wijze waarop je binnen een organisatie interne stakeholders actief betrekt bij én engageert voor het planningsproces en beleidsplan; Acceptatie is de wijze waarop je binnen een organisatie interne stakeholders het planningsproces en beleidsplan actief laat aanvaarden. 29

30 Waarom draagvlak nodig is... 30

31 Strategieën om par.cipa.e te realiseren Participatie realiseer je door een gezonde mix van de volgende strategieën: informeren, consulteren, adviseren, co-creëren en zelf beheren. Voorafgaand aan het planningsproces Tijdens het planningsproces Bij de uitvoering van het beleidsplan 31

32 Participatie: informeren Het planningsteam verstrekt de informatie aan de interne stakeholders die over onvoldoende of onduidelijke informatie beschikken. Ze zijn toehoorders en kunnen alvast beginnen wennen aan de veranderingen. 32

33 Par$cipa$e: consulteren Het planningsteam bevraagt de interne stakeholders via overleg of rondvraag. Zij worden bevraagd geconsulteerd en verschaffen goed omlijnde inspraak. 33

34 Participatie: adviseren Het planningsteam vraagt adviezen, zal ermee rekening houden of er beargumenteerd vanaf wijken. De interne stakeholders zijn adviseurs bij wie actief adviezen ingewonnen worden. 34

35 Participatie: co-creëren Het planningsteam gaat met de interne stakeholders gezamenlijk en creatief op zoek naar oplossingen. Ze zijn actieve partners in een creatief proces. 35

36 Participatie: zelf beheren Het planningsteam laat het proces aan de interne stakeholders en speelt hierin zelf slechts een adviserende rol. Ze zijn medebeslisser en autonome uitvoerder van het proces. 36

37 Participatie: welke strategieën zet je in? Informeren Consulteren Adviseren Co-creëren Zelf beheren Informeren Consulteren Adviseren Co-creëren Zelf beheren Participatie Aantal Kennis

38 Strategieën om acceptatie te realiseren Acceptatie realiseer je door een gezonde mix van de volgende strategieën: faciliteren, ondersteunen, tegen bewegen. 38

39 Accepta'e: faciliteren Het planningsteam schept zulke voorwaarden dat de gewenste veranderingen vanzelf tot stand komen in het proces. De stakeholders handelen vrijwillig en krijgen de kansen om de veranderingen waar te maken. 39

40 Acceptatie: ondersteunen Het planningsteam biedt concrete hulp aan en zorgt ervoor dat hinderende taken uit handen van de interne stakeholders genomen worden. De stakeholders zijn hulpbehoevend in een receptieve setting. 40

41 Accepta'e: tegen bewegen Strategieën om in tegenbeweging te gaan: Overtuigen Afdwingen Ontwijken 41

42 Acceptatie: overtuigen Het planningsteam doet beroep op de redelijkheid van de stakeholders, terwijl ze het proces of plan beargumenteren. De stakeholder is een jurylid dat door te luisteren een standpunt of verhouding ontwikkelt. 42

43 Acceptatie: afdwingen Het planningsteam hanteert macht, druk of dwang waarbij het negatieve of positieve sancties aanwendt. De interne stakeholders zijn ondergeschikten die negatieve sancties kunnen ontlopen en positieve verwerven. 43

44 Acceptatie: ontwijken Het planningsteam kiest er bewust voor om aan een bepaald beleidsdomein of moeilijkheid niets te doen. Bij de stakeholders leeft er geen probleembewustzijn, ze zijn onwetend. 44

45 Oefening Individueel: hoe zou jij aan het draagvlak van je beleidsplan willen werken? Welke strategieën voor acceptatie denk je best te gebruiken in relatie tot de gemaakte lijst van stakeholders? Stakeholderbetrokkenheid en draagvlak in jouw organisatie? Wat doe je al? Wat is haalbaar? Oefenblad Socius Wat is gewenst? Welke middelen inzetten, voor welke stakeholders? 45

46 Stakeholders in het zakelijk plan Draagvlak creëren: Streven naar acceptatie & participatie bij de externe stakeholders. Onder meer door: Communicatie Kwaliteitszorg, beleidsplanning en voortgangsrapportage Goed bestuur 46

47 RADAR als hulpmiddel bij het uitwerken van het zakelijke deel van je beleidsplan en bij de afstemming tussen inhoudelijk en zakelijk deel. 47

48 Communicatie Een effectief communicatiebeleid veronderstelt een geïntegreerde en integrale aanpak van de interne én de externe communicatie, best gebundeld in een communicatieplan. Bij interne communicatie hebben we het over acties die erop gericht zijn je medewerkers te informeren over de taken die ze moeten opnemen binnen de organisatie, je missie en kernwaarden, de beleidsplanning, belangrijke veranderingsprocessen Met externe communicatie hebben we het over alle inspanningen die een organisatie levert om te communiceren met de buitenwereld. Ook hier kan je verschillende doelen voor ogen hebben. Wil je de aandacht trekken? Informeren? Overtuigen? Ondersteunen? Verbinden? Gebruik ook de strategieën zoals die bij de draagvlakcreatie voor interne stakeholders: participatie en acceptatie. 48

49 Kwaliteitszorg Een integraal kwaliteitsbeleid is erop gericht om de bedrijfsvoering systematisch en voortdurend te verbeteren en te vernieuwen. Dat kwaliteitsbeleid heeft de bedoeling om de missie, de visie en de doelen van de organisatie beter te realiseren. Dat betekent bijvoorbeeld efficiënter, effectiever of beter afgestemd op de verwachtingen van stakeholders (zoals deelnemers, leden, burgers, overheid, ). Of anders gezegd: kwaliteitsbeleid is erop gericht om de juiste dingen goed te doen. In een sociaal-culturele context betekent dat het participatief opmaken van een beleidsplan om dan dit plan correct uit te voeren, op te volgen, bij te sturen en er transparant over te rapporteren. 49

50 Goed bestuur Het uitvoeringsbesluit vertaalt een aantal principes naar beoordelings- en evaluatiecriteria. Zo moet een organisatie vanuit haar missie en doelen: aangeven hoe ze transparantie en verantwoording van en in haar bestuur organiseert; expliciteren wat de samenstelling, rol en bevoegdheden van de bestuursorganen zijn; aangeven hoe interne en externe stakeholders betrokken zijn bij strategische beslissingen; aantonen hoe ze de principes van goed bestuur nu toepast, waar ze eventueel verder in wil groeien en welke initiatieven ze daarvoor neemt. 50

51 Na dit alles? Slotoefening Stakeholdersbetrokkenheid en draagvlak in jouw organisatie: Bespreek in trio hoe je je relatie zal uitbouwen en onderhouden. Adviseer elkaar! Wat doe je al? Wat is gewenst? Wat is haalbaar? Welke middelen zou je willen inzetten? Geschikt voor welke groep stakeholders? Stakeholderbetrokkenheid en draagvlak in jouw organisatie? Wat doe je al? Wat is haalbaar? Oefenblad Socius Wat is gewenst? Welke middelen inzetten, voor welke stakeholders? 51

52 Sainctele)esquare Brussel