ISS en EUR: Samen veranderingen implementeren

Transcriptie

1 Samen veranderingen implementeren ISS en EUR: Samen veranderingen implementeren Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60

2 Samen veranderingen implementeren Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60

3 Samen veranderingen implementeren Inhoudsopgave Voorwoord 5 1 Introductie Voor wie? Doel 7 DEEL I 2 De veranderingen implementeren Wat verandert er op 1 juli 2013? Transitieperiode tot 1 januari Veranderen doel je niet alleen Veranderen gaat niet vanzelf Veranderprogramma Kennismaken en inzicht krijgen in elkaars werk Voorbereiding overdracht Veranderbudget 17 DEEL II 3 Over het ISS en de Shared Service Centers Over het ISS Over de Shared Service Centers Governance van de EUR Shared Service 22 4 Toekomstige situatie Academische organisatie Management and Support Organisation 34 5 Future situation at Shared Services Centres UB SSC HR&F SSC OO&S SMC SSC EFB 54 Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60

4 Samen veranderingen implementeren Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60

5 Voorwoord Aan de vooravond van de eerste reorganisatie bij het ISS sinds 1996 is het ons een genoegen je dit document aan te bieden. In dit document wordt ingegaan op de inhoudelijke aspecten van de veranderingen die ons allemaal in de komende tijd te wachten staan. Wij vinden het belangrijk medewerkers bij de veranderingen te betrekken. Vooral ook omdat iedere reorganisatie gepaard gaat met vragen, verwachtingen, hoop en vrees. Begrijpelijk, want je weet wel wat je hebt maar niet wat je kunt verwachten. Zullen de veranderingen ook werkelijk het resultaat opleveren dat we voor ogen hebben? Ga ik er aardige nieuwe collega s bij krijgen? Kan de nieuwe organisatie ook de service leveren die studenten en collega s van de wetenschappelijke staf van het ISS mogen eisen? De herstructurering van de wetenschappelijke organisatie beoogt een betere balans te bewerkstelligen tussen de twee belangrijkste doelstellingen van ons instituut: world class education and high impact research. Gelijktijdig biedt de nieuwe structuur een veilig thuis voor de individuele wetenschapper met kansen om zich in elk van de domeinen te ontwikkelen. Een top universiteit verdient top ondersteuning! Vanuit deze visie zijn we aan de slag gegaan. Door de samenwerking tussen het ISS en de Shared Services Centers te intensiveren zijn wij ervan overtuigd dat we deze top ondersteuning ook werkelijk kunnen leveren. Directe aansturing binnen het ISS vanuit de Management and Support Organisatie (MSO) op beleidsvoorbereiding, informatie-, demand- en kwaliteitsmanagement, ondersteund met secretariële diensten voor de hele organisatie, in combinatie met uitvoering van de dienstverlening vanuit de Shared Services Centers (SSC s) lijkt de optimale combinatie om tot de beste resultaten te leiden. ISS bestuur en het College van de EUR hebben gezamenlijk deze reorganisatie geïniteerd en zullen er alles aan doen om de implementatie en uitbouw tot een succes te maken. Wij zijn er van overtuigd dat de voorgenomen reorganisatie alles in zich heeft om tot dit succes te leiden en tevens dat alle medewerkers van ISS en de SSC s waar de diensten in worden ondergebracht uiteindelijk de voordelen van de nieuwe aanpak zullen smaken. Dat zal een inspanning vergen, aanpassingen kunnen nodig zijn en daar zullen af en toe tegenslagen moeten worden verwerkt: maar gezamenlijk zullen we straks trots zijn op het resultaat. Bart Straatman Leo de Haan College van Bestuur Erasmus Universiteit Rotterdam Rector International Institute of Social Studies Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60

6 Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60

7 1 Introductie Het feit dat ISS in 2009 als universitair institute onderdeel werd van de Erasmus Universiteit, gecombineerd met het programma BV2013 waarin de universiteit onder het motto Een top universiteit verdient top ondersteuning biedt een unieke kans om onze dienstverlening tegen het licht te houden, onze wetenschappelijke structuren ten principale ter discussie te stellen en aan te passen aan de nieuwe omgeving. 1.1 Voor wie? Dit document is uiteraard bestemd voor de medewerkers van de ondersteuning van het ISS. De SSC s en ondersteunende diensten van de EUR die per 1 juli 2013 werkzaamheden van het ISS overnemen én die onderdeel uitmaken van het reorganisatieplan zijn: Shared Service Center Onderwijs, Onderzoek & Studentzaken (SSC OO&S) Shared Service Center Erasmus Facilitair Bedrijf (SSC EFB) Shared Service Center Human Resources & Finance (SSC HR&F) Universiteitsbibliotheek (UB) Stafafdeling Marketing en Communicatie (SMC) De ICT-dienstverlening valt buiten de scope van deze reorganisatie, omdat er een aparte reorganisatie voor de ICT-kolom is ingezet. Vanaf 1 juli 2013, en in de meeste gevallen ook al eerder, kan de implementatie van de reorganisatie gestalte krijgen. Voor SSC OO&S zijn afwijkende afspraken gemaakt over de implementatie naar aanleiding van het gesprek met de Universiteitsraad over de instemming die verleend is aan het reorganisatieplan. De implementatie van de onderwijsondersteuning zal vanaf 1 juli 2013 verder voorbereid worden en per 1 januari 2014 plaatsvinden. De aansturing van dit proces vindt plaats door een stuurgroep twee leden: de directeur SSC OO&S en de portefeuillehouder onderwijs in het bestuur van het ISS. Op deze manier wordt meteen al invulling gegeven aan het demand management (door ISS) en het account en supply management (door SSC OO&S). Voor de medewerkers die per 1 juli 2013 geplaats zijn bij SSC OO&S verandert de feitelijke werksituatie, het takenpakket, de werklocatie, het werkrooster e.d., dus pas vanaf 1 januari Natuurlijk kan dit document ook gebruikt worden om de medewerkers van de SSC s (nader) kennis te laten maken met het ISS, met de medewerkers van het ISS en met hun dienstverlening. Ook voor hen heeft de reorganisatie namelijk impact. Voor de kwaliteit van de dienstverlening aan het ISS is het natuurlijk erg zinvol als de medewerkers van de SSC s het ISS ook als wetenschappelijk instituut leren kennen. En last but not least is het wetenschappelijk personeel van het ISS een belangrijke gebruiker van de diensten van ISS ondersteuning en de SSC s. Voor hen is het tijd om kennis te maken met de SSC s. 1.2 Doel Integreren en veranderingen implementeren De formele kant, zoals het opstellen van een reorganisatiedocument met een nieuw organisatieontwerp, is uiteraard van groot belang bij een reorganisatie. Wellicht van nog groter belang is implementatie van de veranderingen en van het integratietraject om deze nieuwe organisatie(s) daadwerkelijk te laten slagen. Veranderen gaat niet vanzelf. Daar moet je tijd in investeren, aandacht aan besteden en je moet het ook daadwerkelijk organiseren. Veranderen doe je niet in je eentje. Veranderen doe je samen en met elkaar. Organisaties bestaan uit mensen en mensen maken het verschil. Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60

8 Dit document beschrijft in deel I (op hoofdlijnen) de aanpak en de verschillende stappen van de implementatie van de veranderingen. Informeren Het is van belang dat iedereen zich goed realiseert waarom de reorganisatie bij ISS wenselijk is. De reorganisatie is primair ingegeven door de financiële situatie waarin ISS verkeert en de verwachting dat deze in de toekomst niet zal verbeteren. De reorganisatie geeft ons de mogelijkheid om te profiteren van de gedeelde diensten die vooral de efficiency zullen verhogen en gelijktijdig ook de kwaliteit waarborgen die nodig is om onderwijs en onderzoek van wereld klasse te garanderen. Het resultaat van de reorganisatie zal enerzijds zijn dat we onze financiële middelen flexibeler kunnen inzetten en anderzijds dat we een procentueel groter deel van onze kernsubsidie kunnen inzetten voor onze primaire doelen: onderwijs en onderzoek. Daarom hebben we de uitvoering van de dienstverlening overgedragen aan de verschillende Shared Services Centers. Zij zorgen voor continuïteit en kwaliteit. Bij het ISS wordt een nieuwe Management en Support Organisatie (MSO) ingericht die verantwoordelijk wordt voor de beleidsvoorbereiding, het opdrachtgeverschap en de secretariële ondersteuning van het bestuur, de wetenschappelijke organisatie en alle commissies. Deel II van dit document geeft achtergrondinformatie over de reorganisatie en de tevens over de betrokken organisaties. Dit document is in het Nederlands én in het Engels opgesteld, zodat alle medewerkers en andere betrokkenen optimaal kennis kunnen nemen van de inhoud. Hoewel veel zorg besteed is aan de vertalingen van zowel het Nederlands naar het Engels en andersom, moet benadrukt moet worden dat de Nederlandstalige versie leidend is. Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60

9 Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60

10 DEEL I Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60

11 Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60

12 2 De veranderingen implementeren Reorganiseren lijkt soms wel te bestaan uit het organiseren van veel vergaderingen, het produceren van ontelbare documenten en het opstellen van protocollen en regelingen. En dat is ook allemaal nodig om een reorganisatie voor alle betrokkenen rechtvaardig en rechtmatig te laten verlopen. Maar vergaderingen, documenten en regelingen maken geen reorganisatie: die maken wij met zijn allen. Daarom begint de reorganisatie niet pas op 1 juli 2013, maar eerder en zal er ook na die datum nog geruime tijd nodig zijn om alle veranderingen op hun plaats te laten vallen Op 1 juli 2013 worden de verantwoordelijkheden, de ondersteunende medewerkers en het budget overgeheveld naar de SSC s. Voor die tijd kunnen we deze overgang natuurlijk al voorbereiden. We zijn al geruime tijd bezig met de opkomst zijnde veranderingen. ISS medewerkers spreken erover in de afdelingsbijeenkomsten, bij de koffie en gedurende de lunch en waarschijnlijk nemen velen van ons de reorganisatie ook mee naar huis. De medewerkers van de SSC s zullen de afgelopen maanden ook al wel het nodige meegekregen hebben. Al was het maar in de wandelgangen. Voor hen betekent de reorganisatie dat zij er nieuwe collega s en soms ook nieuw werk bij krijgen. Veranderen leidt helaas, maar onvermijdelijk, tot onzekerheid: in eerste instantie natuurlijk over de vraag hoe ieders baan er na de reorganisatie uit zal zien: blijf ik de dingen doen waar ik sterk in ben, behoud ik de afwisseling waar ik zo van houd of zijn er nieuwe kansen en kan ik me ontwikkelen, specialiseren of verdiepen? Maar ook vragen als: met welke collega s ga ik samenwerken, hoe ziet mijn nieuwe werkplek eruit, waar komen de nieuwe collega s te zitten en hoe ziet hun werk eruit? Het ISS bestuur en IC, de HOTO s, de SSC-directies en hun dienstcommissies, en de Stuurgroep Reorganisatie ISS zijn de afgelopen maanden bezig geweest met de voorbereidingen voor de formele kant van de reorganisatie. Het wordt nu tijd ons - gezamenlijk - voor te bereiden op de veranderingen en aanpassingen die nodig zijn om 1 juli 2013 klaar te zijn voor de overheveling. Er zullen alvast voorbereidingen getroffen worden voor de overgang en de ontvangst. En we gaan de komende tijd nader kennis met elkaar maken. 2.1 Wat verandert er op 1 juli 2013? Op 1 juli 2013 wordt de formele bevoegdheid van het ISS overgedragen van de Heads of Technical Support Offices (HOTO) aan de directeuren van de SSC s en de ISS institute director. Zij zijn vanaf dat moment formeel verantwoordelijk voor de medewerkers en de (kwaliteit van de) dienstverlening. Belangrijk is je te realiseren dat op 1 juli 2013 niet alles als bij toverslag voor iedereen totaal anders is, en dat wellicht ook niet hoeft te zijn. Op 1 juli 2013 worden niet ineens alle werkprocessen omgegooid, werkzaamheden bij andere collega s belegd of andere systemen geïntroduceerd. Nee! Veranderen doe je met beleid, in overleg en geleidelijk. In geval werkprocessen en werklocaties veranderen, en dat zal nauwkeurig in kaart gebracht worden, dan moet dit met beleid en aandacht en in goed overleg gebeuren. Dat moge duidelijk zijn. Degelijke en tijdige voorbereidingen helpen natuurlijk om een en ander tijdig te realiseren. Met deze voorbereidingen wordt snel gestart. Sommige zaken zullen misschien echter meer tijd nodig hebben. Als dat nodig is, dan wordt daar uiteraard rekening mee gehouden 2.2 Transitieperiode tot 1 januari 2014 Veranderingsprocessen moeten niet te lang duren. Onduidelijkheid en onzekerheid moet zo veel mogelijk vermeden worden. Het is daarom zaak tempo te maken en nu al een en ander in gang te zetten. Alles wat voor 1 juli 2013 moet en kan gebeuren, pakken we aan. Dat is het uitgangspunt. Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60

13 Sommige zaken zullen echter nog niet afgerond (kunnen) zijn. Daarom is vanaf 1 juli 2013, indien noodzakelijk, sprake van een overgangsperiode. In deze periode worden de processen, taken, werkverdelingen precies in kaart gebracht zodat zij met verstand herverdeeld en heringericht kunnen worden. Bij deze activiteiten worden de medewerkers betrokken. Zij weten immers als beste hoe zij werken, welke taken zij verrichten en welke veranderingen ook echt verbeteringen zijn. Na de overgang op 1 juli 2013 blijven alle medewerkers tot nader orde hun oude werk verrichten op de oude manier. Ook als dit werkzaamheden zijn die dan bij een andere afdeling thuishoren of niet meer bij de nieuwe functie horen. Om onduidelijkheid en chaos te voorkomen, wordt het uiteenrafelen van werkzaamheden of het herinrichten van processen, indien aan de orde uiteraard, op gecoördineerde wijze aangepakt. De kwaliteit en continuïteit van dienstverlening staat voorop. Pas als duidelijk is of er wijzigingen optreden, en zo ja welke, worden processen en werkwijzen veranderd. Om te voorkomen dat deze overgangsperiode (te) lang aanhoudt en het de beoogde veranderingen juist tegen gaat werken, is er een einddatum afgesproken. De transitieperiode duurt tot uiterlijk 1 januari Op 1 januari 2014 zijn alle processen, taken en werkwijzen herverdeeld, voor zover dat uiteraard nodig is. 2.3 Veranderen doe je niet alleen De komende maanden gaan de ondersteunende medewerkers van het ISS, de medewerkers van de SSC s, de wetenschappelijke staf van het ISS, de directie van de SSC s en de HOTO s aan de slag, samen! Er worden diverse activiteiten georganiseerd voor en door medewerkers. Deze activiteiten zullen soms een inhoudelijk karakter hebben, omdat zij over de organisatie van het werk en de dienstverlening gaan. Vaak echter zullen zij simpelweg in het teken staan van elkaar beter leren kennen en eerlijk is eerlijk ook van afscheid nemen. Dat geldt niet alleen voor medewerkers, maar ook voor de leidinggevenden die kennis maken met hun nieuwe medewerkers, of leidinggevenden die afscheid nemen van hun medewerkers. En vergeet niet: de wetenschappelijke staf is vanaf 1 juli 2013 de gebruiker van de SSC s. Ook voor hen is het belangrijk meer beeld te krijgen bij de SSC s en voor de SSC s is het belangrijk gevoel te krijgen bij het type mens dat in de wetenschapper van het ISS schuilt. 2.4 Veranderen gaat niet vanzelf Het is belangrijk dat de veranderingen voortvarend worden opgepakt en op een transparante en overzichtelijke manier worden geïmplementeerd, zodat voor alle betrokken duidelijk is wat er gebeurt en wat het voor hen betekent. Om diezelfde reden is het van belang dat de aanpak, die door alle SSC s wordt toegepast, op hoofdlijnen een uniform karakter kent en gecoördineerd wordt aangepakt. Daarnaast is het natuurlijk mogelijk om per SSC maatwerk aan te brengen, omdat niet elk SSC nu eenmaal hetzelfde is en in deze reorganisatie niet alle SSC s dezelfde startpositie hebben. SSC s kunnen hun eigen couleur locale aanbrengen. ISS-verandermanager Het ISS wijst één verandermanager aan. Deze persoon: is verantwoordelijk voor het coördineren van (de organisatie van) de activiteiten binnen het ISS; stemt af met de verandermanagers van de SSC s; is aanspreekpunt en contactpersoon voor de ISS-organisatie (HOTO s en medewerkers). Het is van belang dat de medewerkers van het ISS weten bij wie zij bij het ISS terecht kunnen voor vragen of om activiteiten mee te organiseren; rapporteert aan het bestuur van het ISS. De HOTO s van het ISS zijn de latende managers. Zij zijn en blijven tot 1 juli 2013 natuurlijk ook een belangrijk aanspreekpunt voor de medewerkers. Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60

14 Het verandermanagement bij het ISS worden belegd bij de beoogd Institute Director. Uiteraard zullen de overige beoogde MSO medewerkers intensief betrokken worden, met name de functionarissen die demand management in hun portfolio zullen krijgen. SSC-verandermanagers Als ontvangende partij wijzen de SSC s een MT-lid aan als verandermanager. Deze persoon: is verantwoordelijk voor het coördineren van (de organisatie van) de activiteiten binnen zijn SSC, over de diverse afdelingen heen; stemt daar waar nodig af met de verandermanagers van de andere SSC s; is de evenknie van en werkt samen met de verandermanager van het ISS; is aanspreekpunt en contactpersoon voor de ISS-organisatie (HOTO s en medewerkers). Het is van belang dat de medewerkers van het ISS weten bij wie zij bij (hun) SSC terecht kunnen voor vragen of om activiteiten mee te organiseren; rapporteert aan het MT van zijn SSC. De verandermanagers van de SSC s bewaken de voortgang en coördineren de transitie binnen hun SSC, uiteraard in afstemming met de afdelingshoofden van het SSC. Het MT van de SSC s agendeert de voorbereidingen voor de overdracht en de veranderingen als vast agendapunt voor de MTvergaderingen tot 1 juli 2013 en ook nog geruime tijd daarna. Het MT houdt vinger aan de pols over de voortgang. 2.5 Veranderprogramma Het veranderprogramma bestaat uit twee soorten activiteiten: 1. activiteiten waarin kennismaking centraal staat. Kennismaken met je nieuwe collega s, kennismaken met je nieuwe werkomgeving, kennismaken met de instelling aan wie we de diensten straks gaan verlenen, inzicht krijgen in elkaars werk. 2. activiteiten gericht op de overdracht van de dienstverlening, de medewerkers en (formele) aspecten die daarbij horen en nog geregeld moeten worden. De activiteiten kunnen niet eerder beginnen dan de datum waarop de Institute Council van het ISS en de Dienstcommissies van de SSC s advies hebben uitgebracht over het reorganisatieplan Kennismaken en inzicht krijgen in elkaars werk Dit deel van het programma staat in het teken van elkaar in ongedwongen sfeer ontmoeten en met elkaar delen wie je bent en wat je doet. Vanaf maart zullen we regelmatig uitwisselingen van medewerkers organiseren, waarbij enerzijds ISS medewerkers kennis gaan maken met hun nieuwe afdeling en collega s en anderzijds SSC medewerkers in Den Haag komen kijken om te ervaren wat het is om in een kleinschalige, multiculturele, Engelstalige omgeving te werken. De volgende activiteiten zullen worden georganiseerd: All staff meeting Toelichting reorganisatie Medio maart organiseert het ISS een all staff meeting voor de medewerkers van het ISS om een toelichting te geven op het reorganisatieplan. Hierbij zijn ook de directeuren van de betrokken SSC s aanwezig voor een eerste kennismaking en om eventuele vragen te beantwoorden. Introductie ISS Het ISS organiseert een introductiebijeenkomst voor de leidinggevenden en collega s van de SSC s op locatie van het ISS in Den Haag. Alle ISS medewerkers, ondersteunend en wetenschappelijk worden uitgenodigd. Het doel van de bijeenkomst is om kennis te maken met het instituut ISS. Er wordt een rondleiding door het gebouw gegeven. Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60

15 Introductie SSC s Ieder SSC organiseert een introductiebijeenkomst voor de medewerkers die overgaan naar dat SSC s en de latende managers. Het doel van deze bijeenkomsten is dat deze ISS-medewerkers in de gelegenheid worden gesteld voor een eerste keer kennis te maken met hun SSC s. Deze bijeenkomsten zijn op locatie van het betreffende SSC in Rotterdam. Ook de medewerkers van het betreffende SSC worden uitgenodigd. Kennismakingsbijeenkomsten Na de eerste introductie is het zaak verder kennis te maken. Per SSC wordt daarom een informele bijeenkomst georganiseerd om de ISS-medewerkers, die volgens de voorgenomen plaatsing bij dat SSC komen te werken, te ontvangen en met hun nieuwe collega s (en vice versa) kennis te laten maken. De bijeenkomsten hebben een actief karakter en staan in het teken van de vraag: wie zijn je nieuwe collega s? ISS-medewerkers krijgen een indruk van de afdeling waar zij komen te werken en hoe het er reilt en zeilt, waar de koffie getapt kan worden en hoe het bedrijfsrestaurant eruit ziet. Overige mogelijkheden Naast de voornoemde activiteiten kan overwogen worden om enkele aanvullende activiteiten te organiseren als daar behoefte aan is. ISS en elk SSC bepaalt uiteindelijk zelf welke activiteiten daarvan uitgevoerd worden De vorm en het karakter van deze activiteiten kunnen naar wens en behoefte nader bepaald worden. Sommige activiteiten laten zich wellicht combineren. Gedacht kan worden aan: Ontvangst en rondleiding Woudestein; Kennismaking tussen latende en ontvangende leidinggevenden; Kennismaking tussen en demand managers (ISS) en accountmanagers (SSC s); Verdieping ISS: na de introductie is het voor sommige afdelingen van SSC s wellicht wenselijk dieper op de ondersteuning aan het ISS in te gaan en (bijvoorbeeld) mee te lopen met hun nieuwe collega s Voorbereiding overdracht Dit deel van het veranderprogramma staat in het teken van activiteiten om de formele overgang mogelijk te maken en om het werk straks ook daadwerkelijk uit te kunnen voeren, zodat de dienstverlening op niveau blijft. Dat betekent, zoals eerder aangegeven, dat op 1 juli 2013 niet ineens alles totaal verandert. Het betekent wel dat dit een beheerst en zorgvuldig proces moet zijn dat aandacht vraagt. Dit is zakelijk gezien wenselijk, maar ook voor de medewerkers is het belangrijk een overzichtelijk en transparant proces te doorlopen, zodat onzekerheden tot een minimum beperkt blijven. Dit laatste betekent dat medewerkers van het ISS en de SSC s een rol krijgen bij deze activiteiten. Project Preparation, Implementation & Transition Voor de overgang van de huidige organisatie naar de nieuwe omgeving is het cruciaal dat het ISS investeert in een goed voorbereidings- en uitvoeringsproject: het project Preparation, Implementation & Transition (P.I.T.2013). Ondertussen is begonnen met het P.I.T.2013 project. De reorganisatie biedt de gelegenheid om diensten vast te stellen die op dit moment binnen het ISS worden verleend maar in de toekomst niet meer worden verleend. Er moeten keuzes worden gemaakt en daarbij kan het nuttig blijken sommige ondersteuningsactiviteiten op te geven om ruimte te maken voor nieuwe activiteiten. Dat gebeurt echter alleen als we duidelijk voor ogen hebben wat het ISS niet meer aanbiedt op ondersteuningsgebied, zodat iedereen weet wat er is besloten en verwachtingen en gedragingen beheersbaar zijn. Zonder die stap zullen onze collega s van ondersteuning doorgaan, of althans proberen door te gaan, met wat zij altijd hebben gedaan, en zal er verwarring en/of teleurstelling ontstaan onder degenen die we nu ondersteunen, of erger. De introductie van het P.I.T.2013 project is niet het begin van de analyse van ISS ondersteunende diensten: HOTO s en SSC directeuren hebben in het afgelopen jaar veel tijd besteed om te bepalen welke diensten aan de SSC's kunnen en moeten worden overgedragen en welke onder ISS beheer zullen blijven. Deze oefening resulteerde in het reorganisatieplan dat we nu presenteren. Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60

16 Het doel van P.I.T.2013 is in de eerste plaats om uit te vinden hoe alle diensten die de primaire processen van onderwijs en onderzoek ondersteunen momenteel verlopen en deze diensten te beschrijven. De beschrijvingen zullen de processen van begin tot eind vastleggen: een volledig geïntegreerde aanpak waarbij niet alleen de ondersteunende diensten maar ook het wetenschappelijk personeel zal worden betrokken. De eerste fase, van februari tot juli 2013, is bestemd voor de voorbereiding van de overdracht aan de MSO of het aangewezen SSC van alle ISS-diensten die zijn beschreven en opgenomen in de dienstenmatrixen (die zijn gebruikt als basis voor het overleg tussen HOTO s en SSC-directeuren). Tijdens deze fase stellen we verder alle diensten vast die op dit moment nog worden verleend maar die zullen worden opgeheven om plaats te maken voor nieuwe diensten. Aan de hand van de dienstenmatrixen die de HOTO s van het ISS (in overleg met hun personeel) hebben ontwikkeld en die een lijst van de huidige diensten bevatten, zijn de vereiste diensten vergeleken met de door de SSC s aangeboden diensten. Deze informatie zal nader worden uitgewerkt wanneer we overgaan naar het volgende niveau. Dit wordt een arbeidsintensief project dat het ISS niet aankan zonder externe hulp. Die hulp is in kaart gebracht en ingehuurd bij Finext. Het einddoel van deze fase is een volledig gedocumenteerde overdracht. Deze activiteit valt onder het management van de DRR en wordt gedelegeerd aan de projectleider, Michel Wesseling. Meer informatie over het P.I.T.2013-project is te vinden op de intranetpagina's van het ISS. Fase twee, de implementatie en transitie, start onmiddellijk na de reorganisatie: het is zaak dat het ISS de nieuwe opzet van de dienstverlening begrijpt en de diensten dienovereenkomstig verricht. MSO-medewerkers moeten leren hoe hun functies af te stemmen op de door de SSC's verleende diensten. MSO-medewerkers moeten ieder voor zich begrijpen wat demand-, informatie- en kwaliteitsmanagement inhoudt en hoe zij in deze nieuwe situatie moeten handelen. Tegelijkertijd is er de noodzaak van opleiding, omdat de medewerkers zullen moeten wennen aan nieuwe procedures en communicatie. Er moet voor worden gezorgd dat de afgesproken overdracht van functies, inclusief de in de eerste fase van P.I.T.2013 beschreven procedures, juist wordt uitgevoerd en eigen gemaakt. Het is van cruciaal belang dat er bruggen worden geslagen tussen de organisaties van MSO en het SSC: bruggen die een naadloze verbinding vormen tussen de behoeften van de medewerkers en studenten van het ISS en de door de SSC s verleende diensten, via de MSO-organisatie bij het ISS. Daarvoor is hulp van buiten nodig. Die externe hulp betreft het volgende: in de voorbereidingsfase, de overdracht aan de SSC's en/of de MSO mogelijk maken; in de uitvoeringsfase, de MSO- en academische medewerkers met raad en daad bijstaan om hen gewend te laten raken aan de nieuwe manier van werken: andere communicatie, opleiding, workshops houden over functieveranderingen; wat het betekent om demand-manager te zijn, wat te verwachten van een SSC, wat tot spanning kan leiden, hoe daarmee om te gaan, de cultuurverschillen tussen een grote Nederlandse universiteit en een klein internationaal instituut, angst voor het onbekende hoe deze zaken op te lossen. Er zullen twee fte voor externe hulp aan de MSO-organisatie gedurende een halfjaar worden ingezet om medewerkers te begeleiden bij de overgang van rechtstreeks beheer naar een situatie van verantwoordelijkheid voor door de SSC s verleende diensten. Het totaal van twee fte is afgestemd op de behoeften aan opleiding en ontwikkeling onder de MSO-medewerkers. Per medewerker wordt een persoonlijk ontwikkelingsplan afgesproken, waarbij naast externe adviseurs ook gebruik wordt gemaakt van kruisbestuiving tussen collega s, niet alleen de collega s bij het ISS maar ook die bij andere EUR-faculteiten. Bij de twee fte gaat het niet om twee onderscheiden medewerkers, maar om een aantal dat zowel intern als extern kan worden ingevuld met diensten op het gebied van opleiding, ondersteuning en ontwikkeling. Het einddoel van deze fase is goed opgeleide, gemotiveerde, flexibele MSOondersteuningsmedewerkers die met succes functioneren in de nieuwe organisatie. Deze activiteit valt onder het management van de directeur van het instituut. Het IB heeft in de begroting gereserveerd voor ondersteuning van P.I.T Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60

17 Invlechting De daadwerkelijke invlechting van processen, werkzaamheden, rollen, taken werkplekken moet op een bepaald moment uiteraard wel afgerond zijn. Niet ieder SSC zal echter hetzelfde tempo (kunnen) hebben. Niet ieder SSC heeft met hetzelfde soort vraagstukken te maken. Het is echter wel goed de algemene deadline af te spreken van 1 november De SSC s en het ISS hebben dan vier maanden de tijd om alles goed in kaart te brengen en in te regelen. Een dergelijke deadline is ook noodzakelijk om MSO bij ISS goed in te kunnen regelen: we zijn gedurende die periode sterk van elkaar afhankelijk en zullen continue in overleg met elkaar vaststellen welke volgende stap gedaan kan worden. Verder uitwerken dienstverlening De SSC s zullen per SSC de kenmerken ( het dienstverleningsconcept ) in overleg met het ISS verder inkleuren. Daarover zullen goede afspraken gemaakt moeten worden, omdat het de kwaliteit van de dienstverlening in belangrijke mate bepaalt. Aspecten die daarbij aan de orde kunnen zijn:: Locatie: waar worden de werkzaamheden uitgevoerd en op welke dagen en tijdstippen; Aanwezigheid op locatie bij het ISS; Bereikbaarheid: via welk kanaal kunnen medewerkers de SSC s bereiken als zij vragen hebben, en welke openingstijden zijn van toepassing; Monitoringsinformatie: welke informatie en met welke frequentie verschaffen de SSC s informatie over hun eigen functioneren en als dienst (bijvoorbeeld HR-kengetallen); Accountmanagement: wie bij het SSC is het aanspreekpunt voor de demand manager van het ISS? Afstemming: hoe en wanneer vindt monitoring en bijsturing van de dienstverlening plaats? Huisvesting Er wordt per SSC in kaart gebracht hoeveel werkplekken er moeten worden ingericht en aan welke eisen deze werkplekken moeten voldoen (Arbo, applicaties, etc.). Daarbij wordt tevens aandacht besteed aan de gevolgen voor de bestaande huisvesting en werkplekken van de SSC s. Uiteraard wordt de huisvestingsbehoefte voor een belangrijk deel bepaald door de afspraken over aanwezigheid en locatie. Er zullen verhuizingen plaatsvinden zodat we zo effectief mogelijk met elkaar kunnen samenwerken en onze dienstverlening zichtbaar kunnen maken. Deze verhuizingen worden natuurlijk met alle medewerkers gecommuniceerd en besproken. Op orde en compleet Als de SSC s op 1 juli 2013 de verantwoordelijkheid krijgen voor het leveren van de dienstverlening is het zaak de overdracht van dossiers en archieven op orde te hebben. Zijn de archieven compleet? Is het gedigitaliseerd, zijn alle dossiers aanwezig en compleet, etc. Er zal per SSC, samen met het ISS, een inventarisatie plaatsvinden van het werk dat eventueel nog verzet moet worden om op 1 november 2013 up to date te zijn en het werk over te kunnen dragen. Uiteraard zijn de medewerkers van het ISS hierbij betrokken. Overdracht van het werk De latende manager en de ontvangende manager voeren zo snel mogelijk na 1 juli 2013 een overdrachtsgesprek. In dit gesprek worden alle lopende zaken besproken, acties die uitstaan, aandachtspunten, etc., Dit gesprek wordt voorbereid door het ISS dat een overdrachtsdossier opstelt, waarin op hoofdlijnen de belangrijkste dossiers beschreven zijn. In dit gesprek kunnen afspraken gemaakt worden over de afronding van bepaalde zaken en wie wat nog of alvast voor zijn rekening neemt. Onderdeel van het overdrachtsdossier is tevens een activiteitenkalender waarin een jaar vooruit alle belangrijke data van belangrijke gebeurtenissen of activiteiten opgenomen zijn. Voor de ontvangende manager is het van essentieel belang een duidelijk overzicht te hebben van de zaken die gedurende het jaar voorzien worden, zodat hij hierop kan anticiperen. Managementoverdracht De latende manager en de ontvangende manager voeren gezamenlijk een gesprek met de medewerker die overgaat naar het SSC of naar MSO. Dit gesprek is bedoeld om de nieuwe leidinggevende inzicht te geven in de afspraken die tussen de oude leidinggevende en de Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60

18 medewerker gemaakt zijn. Voor de medewerker heeft het gesprek als doel dat hij zeker weet dat voor hem belangrijke zaken goed zijn overgedragen. Hij kan dan ook een (persoonlijke) nadere toelichting geven aan de ontvangende manager. Voor de latende manager is dit gesprek belangrijk, omdat hij er voor kan zorgen dat de medewerker goed wordt overgedragen. Hoewel dit gesprek primair als doel heeft om bestaande afspraken te herbevestigen en niet om bestaande afspraken ter discussie te stellen, kan de situatie als gevolg van de reorganisatie aanleiding geven om bestaande afspraken te herzien of om nieuwe afspraken te maken. Wanneer de tijd daar nog niet rijp voor is, omdat er simpleweg nog onvoldoende inzicht is in de nieuwe werksituatie, kan er in het gesprek afgesproken worden dat de ontvangende manager en de medewerker op een nader te bepalen moment opnieuw om tafel zitten om te bezien of afspraken herzien moeten worden. Ook dat geeft duidelijkheid. Het gesprek wordt gevoerd aan de hand van een checklist, welke voor alle gesprekken dezelfde is en als leidraad voor het gesprek fungeert. De checklist wordt vooraf door SSC HR&F opgesteld, zodat iedereen met dezelfde uitgangspunten werkt. De checklist wordt door de medewerker, de latende manager en de ontvangende manager ondertekend en wordt het in het personeelsdossier opgenomen. Het is van belang dat alle over te dragen medewerkers een managementoverdracht krijgen. SSC HR&F monitort dit. Naar keuze Na verloop van tijd, kan er behoefte zijn om zaken aan te scherpen of ergens op terug te kijken. Als latende manager en ontvangende manager kan dan bezien worden of er nog vragen of onduidelijkheden zijn die vragen om oplossingen of nadere afspraken. Als na verloop de transitieperiode is afgerond en het stof is neergedaald, kunnen de demand manager van het ISS en de accountmanager van het SSC in een (evaluatie)gesprek bespreken hoe het gegaan is en hoe het dan gaat. 2.6 Veranderbudget Het ISS stelt 60 duizend beschikbaar voor de dekking van de extra kosten als gevolg van de hiervoor beschreven veranderactiviteiten. De eerder genoemde kosten voor het opstellen van de procesbeschrijvingen vallen buiten dit budget en zijn voor rekening van het ISS. Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60

19 DEEL II Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60

20 Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60

21 3 Over het ISS en de Shared Service Centers 3.1 Over het ISS Het ISS is een internationale Graduate School voor beleidsgeoriënteerde, kritische sociale wetenschappen. Studenten en docenten uit alle delen van de wereld treffen elkaar hier in een Europese omgeving. Het instituut werd in 1952 opgericht als het International Institute of Social Studies door het Nederlandse ministerie van Onderwijs en Nederlandse universiteiten. Het ISS richt zich op onderzoek, onderwijs en publieke dienstverlening op het gebied van ontwikkelingsstudies en internationale samenwerking. Het instituut is gevestigd in Den Haag, ook wel de 'juridische hoofdstad van de wereld' genoemd. Sinds 1 juli 2009 is het ISS een universitair instituut van de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR). Dankzij deze unieke constructie, waartoe na een zorgvuldig onderhandelingsproces werd besloten, zijn missie, locatie en relatieve autonomie van het ISS onveranderd gebleven, terwijl het instituut kan profiteren van de middelen van een universiteit met internationale allure. Als universitair instituut kan het ISS innovatief onderzoek opzetten in samenwerking met andere faculteiten van de EUR en heeft het ruimer toegang tot Nederlandse en internationale onderzoeksfinanciering. Studenten die aan het ISS afstuderen ontvangen diploma's en graden waarop zowel de naam van het ISS als die van de EUR vermeld staat. Hoewel Den Haag de vestigingsplaats blijft, krijgen alle medewerkers en studenten toegang tot de faciliteiten en middelen van de EUR. Een overzicht van onze activiteiten is te vinden in ons Jaarverslag 2011 (download). Onderzoek Het onderzoek binnen het ISS is gericht op ontwikkelingsstudies. Binnen dit interdisciplinaire onderzoeksveld probeert men inzicht te verkrijgen in processen van onderontwikkeling, ontwikkeling en verandering, voornamelijk in ontwikkelingslanden. Armoede, globalisering, gender en ongelijkheid zijn sleutelwoorden in de meeste opleidingsprogramma's van het ISS. Onderwijs Het ISS biedt studenten uit meer dan 50 landen een PhD-programma van vier jaar en een geaccrediteerde masteropleiding van 15,5 maanden op het gebied van ontwikkelingsstudies, met diverse specialisatiemogelijkheden. Daarnaast verzorgen we postdoctorale opleidingen en korte cursussen. Onze diploma's en graden, waaronder de PhD-graad, zijn in Nederland wettelijk erkend en genieten ook in het buitenland erkenning. Onze ruim alumni zijn werkzaam op alle niveaus binnen overheid, bedrijfsleven en maatschappelijk middenveld in Afrika, Azië en Latijns Amerika. Publieke dienstverlening Onze medewerkers brengen met hun uiteenlopende nationaliteiten een schat van kennis en ervaring op het gebied van internationale samenwerking mee. Wij stimuleren het publieke debat over actuele kwesties om de uitwisseling van kennis te bevorderen en het grote publiek bewuster te maken. Het ISS organiseert tal van evenementen, variërend van conferenties tot kleinschalige rondetafelbijeenkomsten voor specifieke groepen. De medewerkers zijn ook betrokken bij de opbouw van institutionele capaciteit, contractonderzoek en adviesdiensten voor internationale organisaties en landelijke overheden. 3.2 Over de Shared Service Centers Governance van de EUR Voordat we iets vertellen over de SSC s is het goed iets meer inzicht te geven in de governance van de EUR. De governance binnen de EUR wordt vooral gestructureerd door de Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek (WHW) en andere afgeleide regelgeving. De kern betreft de rolverdeling tussen Raad van Toezicht, College van Bestuur en Decanen. Kort samengevat omvat dat het volgende. Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60

22 De Raad van Toezicht is benoemd door en verantwoording schuldig aan de Minister van OC&W en is belast met het toezicht op het College van Bestuur en daarmee het bestuur en beheer van de EUR als geheel. De Raad heeft als taak het benoemen en ontslaan van leden van het College van Bestuur, het goedkeuren van belangrijke plandocumenten (zoals strategisch plan, bestuurs- en beheersreglement, begroting etc.) en het gevraagd en ongevraagd geven van advies. Het College van Bestuur bestuurt de universiteit als geheel en is derhalve verantwoordelijk voor de voorbereiding en uitvoering van het beleid en beheer van de universiteit. In 2005 is het College met de Decanen overeen gekomen dat deze taken in nauwe samenspraak met de Decanen van de faculteiten worden uitgevoerd, zonder dat dit de (eind)verantwoordelijkheid en finale beslissingsbevoegdheid van het College in de weg staat. Het College van Bestuur vertegenwoordigt de EUR als geheel naar buiten, bewaakt de goede gang van zaken binnenshuis, zoekt de noodzakelijke samenhang en eenheid van de instelling. Het College treedt voorwaardenscheppend en kaderstellend op en maakt hiertoe gebruik van instrumenten als strategische beleidsvorming, convenanten, jaarplannen, etcetera. De Decaan, en in het geval van het ISS de Rector, draagt zorg voor het bestuur en beheer van een faculteit. De Decanen (en de Rector van het ISS) zijn eindverantwoordelijk voor het onderwijs en onderzoek en treden op als integraal manager/beheerder. Dat wil zeggen, zij voeren het bestuur én beheer binnen vooraf overeengekomen kaders- en hebben als zodanig binnen die vooraf overeengekomen kaders zeggenschap over de middelen die hen ter beschikking zijn gesteld. Op die wijze kunnen zij optimaal inspringen op de speciale eisen en omstandigheden, die typisch zijn voor het wetenschapsgebied, of wetenschapsgebieden, dat/die deel uitmaakt/maken van hun faculteit. Daarnaast dragen de Decanen, en dus ook de Rector van het ISS, bij aan het bestuur van de universiteit als geheel. De EUR heeft er voor gekozen bepaalde ondersteunende diensten onder te brengen in zogenaamde Shared Service Centers (en in enkele stafafdelingen, zoals SMC, UB, Corporate Planning & Control en de Algemene Bestuursdienst) Shared Service De basis voor het concentreren van de bedrijfsprocessen in Shared Service Centers (SSC s) is het uitgangspunt dat het uniformeren van dienstverlening en het creëren van schaalgrootte leidt tot kwaliteitsverbetering en kostenbesparing. De SSC s hebben bedrijfsplannen opgesteld waarin hun visie op hun organisatie, dienstverlening en ontwikkeling is beschreven. Gezamenlijke visie SSC s, UB en SMC De SSC s, UB en SMC werken in de komende jaren nauw samen bij het realiseren van hun gezamenlijke visie: Een top universiteit verdient top ondersteuning Met deze gemeenschappelijke visie geven de SSC s aan dat de EUR kan rekenen op innovatieve, professionele, hoogwaardige dienstverlening van de SSC s, UB en SMC om haar primaire taken (onderwijs en onderzoek) op topniveau uit te kunnen voeren. Om deze visie te realiseren hebben wij de gezamenlijke ambitie om: De basis op orde te hebben, dat wil zeggen dat de dienstverlening effectief, professioneel en efficiënt wordt geleverd; Transparantie in de kosten van ondersteuning te hebben gerealiseerd; Verbeterde efficiëntie samen met de faculteiten te hebben bereikt; Onze rol als business partner van onze klanten optimaal te vervullen. Dienstverlening Er is afgesproken dat de dienstverlening van de SSC s bestaat uit drie soorten: Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60

23 Basisdiensten zijn diensten die door alle klanten gedeeld worden en worden afgenomen bij het SSC. Voor deze diensten geldt zij via de begroting op basis van een budget worden gedekt, dat jaarlijks na het overleg CvB decanen door het CvB wordt toegekend. Deze afroming voorziet in de bekostiging van personele en materiele kosten van de basisvoorziening. Deze diensten zijn vaak genormeerd op levertijd, kwaliteit en kostprijs. Criteria die maken dat een dienst een basisdienst is, zijn: (veel voorkomende processen/diensten), schaalbaarheid, efficiency en noodzaak voor compliance en niet of minder relevant voor strategie. Aanvullende diensten zijn diensten die niet door alle klanten gedeeld worden, maar door bepaalde klanten worden afgenomen vanwege bijvoorbeeld hun omvang, strategische keuzes en mate van gewenste flexibiliteit. Aanvullende diensten worden eveneens gedekt via de begroting op basis van een budget, maar alleen voor die klanten die deze afnemen. Maatwerkdiensten zijn incidentele diensten die een klant van een SSC vraagt. Deze worden via offerte en factuur of interne verrekening direct aan de afnemende klant doorbelast. Denk bijvoorbeeld aan het opstellen van een advies, inzet van een SSC-medewerker op een project, of het organiseren van een extra evenement. Voor dergelijke diensten worden specifieke afspraken gemaakt over resultaat, gewenste kwaliteit en prijs. Dit levert de volgende driedeling in diensten: Level 3 Projecten/ diensten op maat Level 2 Aanvullende diensten die EUR-onderdelen kunnen afnemen tegen heldere kostprijs (afhankelijk bijv. van omvang of strategische keuzes) Level 1 Basispakket: gedeelde uitvoering van basisdiensten voor alle onderdelen van de EUR tegen heldere kostprijs Om de besluitvorming over deze driedeling in te kaderen is vastgesteld dat: SSC s, SMC en UB werken met een producten- en dienstencatalogus (PDC). De criteria strategische relevantie en uniciteit leidend zijn voor het pakket aan basisdiensten die door elke faculteit wordt afgenomen en gefinancierd: Aanvullende pakketten worden samengesteld op basis van klantvraag en beschikbaarheid. De mate van gewenste flexibiliteit door klanten en de mate van strategisch belang zijn mede bepalend voor het pakket aanvullende diensten. SSC s, SMC en de UB kunnen/mogen ondersteuning leveren op offertebasis. Producten en dienstencatalogus De SSC s hebben allen een producten en dienstencatalogus waarin zichtbaar is welke diensten en producten zij leveren. In de paragrafen hierna worden deze per SSC toegelicht. Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60

24 Service Level Agreements De SSC s en de klanten sluiten Service Level Agreements (SLA s) waarin nadere afspraken gemaakt worden over de meetbare kwaliteit van de te leveren dienstverlening. De decaan is verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering zijn de eigen faculteit. Dit houdt in dat hij binnen kaders van de EUR vrijheid van handelen heeft en kan bepalen waar en hoeveel geld ergens aan wordt uitgegeven. Dat impliceert onder meer dat de SLA s afgesloten worden tussen het SSC en de faculteit. In de SLA worden derhalve ook formele afspraken vastgelegd tussen ISS en het betreffende SSC over de kwaliteit van de dienstverlening. Maar net zo belangrijk zal het zijn dat de wetenschapper en student van ISS de dienstverlening ook daadwerkelijk als hoogwaardig ervaart. Daarom worden er regelmatig klanttevredenheids onderzoeken uitgevoerd. Beleid SSC s voeren naast de uitvoerende taken ook een aantal beleidstaken uit. SSC s die beleidstaken uitvoeren, formuleren beleid voor CvB en decanen, dat wil zeggen voor het zogenaamde groepsbestuur. Door deze beleidstaken voor het groepsbestuur te verrichten kan het SSC neutraal opereren in de uitvoering voor de gehele organisatie. Ten aanzien van controle op de naleving van het beleid heeft het SSC nadrukkelijk geen rol. Zouden zij deze wel hebben, dan komt hun neutrale positie in het gedrang omdat zij als een politieagent zullen worden ervaren. Dat kan het benodigde vertrouwen in de weg staan dat tussen faculteiten en SSC s nodig is om tot goede en passende ondersteuning te komen. Wel leveren SSC s vooraf overeengekomen rapportages binnen de SLA s aan en informeren zij de faculteiten. Ook worden in de processen internal controls (AO/IC) ingebouwd. Decanen, en zo ook de rector van het ISS, hebben vanuit hun rol als integraal manager een actieve informatieplicht aan het CvB, en zullen in geval van afwijkingen van vastgesteld beleid het CvB informeren. Governance van de SSC s Om kwaliteit van de SSC s te optimaliseren is een tweetal zaken van doorslaggevend belang, te weten: 1) een goede organisatie van de vraag, waarop een goed toegesneden aanbod kan worden gebaseerd, en; 2) een goede aansturing van SSC s, SMC en UB. Het eerste thema is een belangrijke taak voor (in dit geval) het ISS. Wat dat laatste onderwerp betreft is de aansturing belegd bij het College van Bestuur. Daarnaast heeft het College van Bestuur een belangrijke taak in de procesaansturing van het gehele systeem, zodat een zo optimaal mogelijk resultaat wordt bewerkstelligd. In de aansturing van de SSC s, SMC en de UB is het essentieel een goede rolverdeling te creëren tussen de directeuren, de decanen 1 en het College. In het onderstaande schema is dit uitgewerkt. 1 In geval van de SSC s OOS, ICT en HR&F alsmede SMC en de UB speelt ook de decaan EMC als afnemer van diensten een rol. Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60

25 CvB CvB-decanen overleg Decanen MT SSC s Incl. UB en SMC Overleg dienstverleners / klantenraad (DKO) Klantenraad: Overleg Directeuren BV faculteiten Accountmanagement accountmanagement Klantgesprekken Demandmanagement demandmanagement Om de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden te onderscheiden zijn de volgende uitgangspunten bepaald: Het College van Bestuur stelt vast. Het CvB doet dit na overleg met de decanen. In dit overleg wordt het advies van de DKO meegewogen. Dit houdt in dat het CvB het basispakket aan dienstverlening van de SSC s, de UB en SMC vaststelt na overleg met de decanen en na advies van de DKO. Dezelfde keten wordt gehanteerd als het gaat over kostprijzen, jaarplannen en strategische issues. Afstemming en besluitvorming CvB decanen Faculteiten, en dus ook het ISS,zijn geheel verantwoordelijk voor de kwaliteit van hun bedrijfsvoering inclusief de uitbestede dienstverlening. Daar worden ze ook op aangesproken. Dit betekent dat het CvB het basispakket (inclusief kwaliteitsniveau) alleen kan vaststellen na instemming van de decanen. In deze lijn zijn de volgende vragen relevant: Welke ondersteuning is nodig? Wat mag dat kosten? Welke activiteiten behoren tot; het basispakket, de aanvullende dienstverlening en wat is maatwerk? CvB decanen overleg Eenmaal per jaar wordt de bedrijfsvoering van SSC s, SMC en UB geagendeerd voor het CvB decanen overleg. Een goede voorbereiding (minimaal 3 weken voor de vergadering moeten de stukken beschikbaar zijn) van de agenda en genoeg agendatijd is vereist. Het derde lid van het CvB brengt de te bespreken zaken over de shared service centers, de UB en SMC, uit het overleg MT SSC. Vanuit worden de klantenraad (zie hierna) worden alleen stukken naar het CvB -decanenoverleg gestuurd met een positief advies van de klantenraad, die daar als hamerstuk kunnen worden goedgekeurd. In de Klantenraad worden geen besluiten genomen maar adviezen geformuleerd. Het besluit ligt bij CvB-decanen. Indien aan de orde wordt in het advies aangegeven wie een afwijkende mening heeft. CvB SSC s, UB en SMC Het CvB (in deze het derde lid) stuurt de SSC's qua bedrijfsvoering aan. Zij is gehouden er voor te zorgen dat SSC's, UB en SMC het basispakket zo doelmatig mogelijk invullen. In die zin stelt zij ook de kostprijs (=tarief) vast, want zij wordt aangesproken op financiële resultaten. Dus tarief/kostprijs wordt vastgesteld, gehoord hebbende de decanen. Tussen CvB en SSC s, UB en SMC worden Nederlandse versie, definitief, 30 juni / 60