DRIE TRANSITIES. Eén perspectief: proces en praktijk. Casusboekje

Transcriptie

1 DRIE TRANSITIES Eén perspectief: proces en praktijk Casusboekje

2 2

3 3 Ten geleide In het sociale domein zijn drie transities ingezet, waarin gemeenten een cruciale rol gaan spelen. Het nieuwe regeerakkoord borduurt in grote lijnen voort op de al ingeslagen richting. Sommige gemeenten zijn in de implementatie van de drie transities verder dan andere. Ook binnen gemeenten kunnen er verschillen bestaan in de voortvarendheid waarmee de drie transities in gang worden gezet. Dit casusboekje is bedoeld om een aantal concrete voorbeelden te geven hoe verschillende onderdelen van de transities in de praktijk vormgegeven kunnen worden. Alle voorbeelden komen rechtstreeks uit onze adviespraktijk. U zult bij lezing van deze uitgave merken dat de diversiteit aan gekozen oplossingsrichtingen in de praktijk groot is. Dat is ook logisch. Bij het decentraliseren van taken hoort het kiezen voor contextafhankelijke uitvoeringsarrangementen. Wanneer Berenschot betrokken is bij het vormgeven van transities dan is de eerste stap altijd het verdiepen in de context en de behoeften van betrokken partners. Zo ontstaan er telkens weer nieuwe inzichten, werkbare arrangementen en samenwerkingsverbanden. Hopelijk geeft dit casusboekje u een aardige indruk van de mogelijkheden. Mocht u vragen hebben dan kunt u contact opnemen met Jeroen Gelevert, via , of j.gelevert@berenschot.nl. Wij wensen u veel leesplezier!

4 4

5 5 Inhoud Ten geleide Drie transities, één perspectief: een integrale benadering Bouwen aan toekomstige arrangementen vanuit bestaande samenwerking Geen schotten meer: beschut werken en arbeidsmatige dagbesteding op één locatie Naar een nieuwe uitvoeringsorganisatie Werken naar Vermogen De meerwaarde van Jeugd Maatschappelijk Werk voor de samenhang in de jeugdzorg Opbrengst van investeren in re-integratie van multi-problem cliënten Hoe kom ik financieel uit met de budgetten voor Werk en Inkomen? De handen ineenslaan: de taken van de sociale dienst ondergebracht bij het SW-bedrijf

6 6

7 7 1. Drie transities, één perspectief: een integrale benadering Arno van Kempen (adviseur Berenschot) Het regeerakkoord van het kabinet Rutte II Eén gezin, één plan, één regisseur. Dat is het uitgangspunt bij de decentralisaties in het sociale domein van het kabinet Rutte II. Het gaat dan om de Participatiewet (die het wetsvoorstel Wet werken naar vermogen vervangt), de Algemene wet bijzondere ziektekosten, de Wet maatschappelijke ondersteuning en de jeugdhulpverlening. De integrale benadering van het nieuwe kabinet moet voortaan voorkomen dat de vele hulpverleners langs elkaar heen werken bij de ondersteuning van één gezin. En om deze doelstelling te realiseren, moet dat al bij de transities zelf door gemeenten integraal worden aangepakt, anders gaat het in de uitvoering opnieuw mis. Hoe ziet die integrale benadering er dan uit? Een integrale aanpak, met de gemeente als de verantwoordelijke regisseur van het proces, ziet er in een plaatje als volgt uit: Gemeente als regisseur Aanbieders Eén intake sociaal netwerk huishouden, gezin Output/ outcome Financiën individu Eén loket Gemeente Participatiewet AWBZ Jeugdzorg

8 8 Het individu, de burger, staat centraal. Om hem heen staat zijn gezin en/of huishouden, een tweede ring om hem heen betreft zijn sociale netwerk. En dit individu denkt integraal, niet in hokjes en in vakjes. Daarom heeft de gemeente dan ook de taak de implementatie van de drie transities voor de burger zo veel mogelijk via één loket te organiseren. Dat moeten de verschillende uitvoeringspartners op hun beurt ook doen, door er met elkaar voor te zorgen dat hun werkwijze van signalering, toeleiding tot interventie en nazorg daadwerkelijk op elkaar is afgestemd in één intake. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Een belangrijke voorwaarde is het opnieuw vormgeven van de relatie tussen de gemeente en de aanbieders. In onze visie loopt dat via twee sporen: een inhoudelijk spoor en een financieel spoor. Bij het inhoudelijke spoor draagt de gemeente de verantwoordelijkheid voor het goed opstellen en uitvoeren van het sociale beleid. Dit is dus een andere rol dan die de gemeente speelt bij met name de eerstelijnsondersteuning, waar zij zelf een inhoudelijke verantwoordelijkheid in het stelsel heeft. De verbinding tussen gemeenten en aanbieders wat betreft het inhoudelijke spoor, wordt gelegd via afspraken over output/outcome. Dit spoor is nauw verbonden met het andere, financiële spoor. Meestal is dit een subsidie- of inkooprelatie (welzijn, zorg, cultuur, scholing), maar dat kan ook anders zijn vormgegeven (bijvoorbeeld financiële aspecten van prestatieafspraken met wooncorporaties). Bij een subsidierelatie is er een sterke verantwoordingslijn door de aanbieder naar de gemeente(raad). Vaak gaat het om grote bedragen, waarbij politiek gezien veel belangstelling bestaat voor hoe deze bedragen worden besteed, wat de uitputting is, et cetera.

9 9 Hoe kun je de implementatie nou het beste aanpakken? Zoals hiervoor al is aangegeven: een integrale uitvoering betekent ook een integrale vormgeving. Door het instrument van programmamanagement te gebruiken, kan men de drie afzonderlijke onderwerpen (Participatiewet, AWBZ en jeugdzorg) in verband met elkaar transformeren tot één integrale aanpak op lokaal niveau. In het Berenschotboekje Drie transities, één perspectief is aangegeven welke vorm dat zou kunnen hebben. Voor meer informatie over het boekje Drie transities, één perspectief : neem contact op met Arno van Kempen, a.vankempen@berenschot.nl of

10 10

11 11 2. Bouwen aan toekomstige arrangementen vanuit bestaande samenwerking Jeroen Gelevert (adviseur bij Berenschot) Geen groene weide benadering Overal bereiden gemeenten zich voor op de drie transities in het sociale domein: de invoering van de Wet werken naar vermogen (2.0), de overheveling van de AWBZ-begeleiding naar de WMO en de transitie van de jeugdzorg. Daarbij is een groene weide benadering niet aan de orde. Bestaande samenwerkingen tussen gemeenten onderling en tussen gemeenten en andere partners zoals SW-bedrijven, provincies, welzijnsinstellingen bepalen vaak de kaders van dergelijke oriëntaties op de toekomst. Tegelijkertijd is een fundamentele aanpassing van uitvoeringsstructuren vaak meer dan wenselijk. Het realiseren van gewenste verandering binnen het speelveld van bestaande structuren vraagt om een goed opgezette procesbegeleiding met oog voor verschillende belangen. Kromme Rijn Heuvelrug Het bestuur van de Sociale Werkvoorziening Zeist (SWZ), een gemeenschappelijke regeling van de gemeenten Zeist, Utrechtse Heuvelrug, Bunnik, Wijk bij Duurstede en De Bilt, wilde de uitvoering volledig verzelfstandigen. Berenschot ondersteunde het bestuur in dit traject van eigenaar naar opdrachtgever. De nieuwe eigenaren AWBZ-instellingen en een ander SW-bedrijf moesten zich onder meer garant stellen voor het exploitatierisico van de over te nemen organisatie. Tevens dienden ze aan te tonen dat ze over lange termijn konden voldoen aan de sociale doelstellingen van de gemeenten met betrekking tot de SW-medewerkers.

12 12 Berenschot begeleidde de gemeenten in het totale proces en bij het beantwoorden van alle voorkomende vragen op bedrijfskundig, financieel, bestuurlijk-juridisch en P&O-terrein. Enkele voorbeelden: in hoeverre voorziet de wetgeving in de mogelijkheid om te kiezen voor een dergelijke beweging? Hoe borgen we als gemeenten dat de ontwikkeling van onze medewerkers de hoogste prioriteit blijft? Welke besluiten zijn op bestuurlijk niveau nodig om verzelfstandiging ook daadwerkelijk te realiseren? Hoe gaan we in de toekomst om met het gunnen van diensten aan de verzelfstandigde organisatie? Hoe verhouden we ons als gemeenten tot een privaat SW-bedrijf? Hoe kunnen we de samenwerking tussen onze regionale sociale dienst en het geprivatiseerde SW-bedrijf borgen en intensiveren? Ten slotte Inmiddels functioneert het nieuwe samenwerkingsverband rond de uitvoering van de sociale werkvoorziening al enkele jaren naar volle tevredenheid van alle partijen. Dit geeft ook het vertrouwen om gezamenlijk na te denken over hoe de toekomstige transities kunnen worden opgepakt. Ook bij het oppakken van deze nieuwe uitdagingen adviseert en begeleidt Berenschot deze succesvolle samenwerking. Meer informatie? Zie: klantcases/verzelfstandiging-sw/

13 13 3. Geen schotten meer: beschut werken en arbeidsmatige dagbesteding op één locatie Marlies Willemen (adviseur Berenschot) Samenwerking sociale werkvoorziening en zorg WNK is een SW-bedrijf in de regio Alkmaar. Zo n 1000 mensen met een indicatie voor de sociale werkvoorziening werken bij WNK. De directie van WNK is partner van een aantal grote zorginstellingen (waaronder GGZ en VGZ) in de regio. Dat doet zij vanuit de gedachte dat dat beter is voor de medewerkers. Dat is niet alleen zo wanneer mensen door de bodem van de SW zakken en moeten uitstromen naar de AWBZ, maar ook als mensen psychiatrische klachten hebben en de diagnose ontbreekt. Het gaat dus niet alleen om kansen maar ook om pure noodzaak. Win-win situaties opzoeken WNK heeft bijvoorbeeld psychiatrisch verpleegkundigen binnen de organisatie die kunnen helpen met diagnosticeren. De ruimte wordt beschikbaar gesteld door WNK, de AWBZ-instelling stelt medewerkers beschikbaar. WNK koopt psychoanalyses in bij de AWBZ-instelling, de AWBZ-instelling koopt de schoonmaak bij WNK. Je moet op zoek naar de win-win situatie en echt willen samenwerken. Als je alleen aan jezelf denkt dan komt samenwerking niet van de grond, aldus Henk van Eijk directeur van WNK. Een ander voorbeeld is de pilot die gaat starten om AWBZ-geïndiceerde Wajongeren binnen WNK aan het werk te krijgen. Deze Wajongeren vallen onder de AWBZ-instelling, maar door hen een opleiding en werk te bieden ontstaan kansen

14 14 om uit de AWBZ te komen en stappen richting meer zelfstandigheid te zetten. Uitstroom kan zo gerealiseerd worden. Het project waar van Eijk ook trots op is, is Oosterdel, In het 1000-eilanden rijk werken WWB ers, SW ers en mensen met arbeidsmatige dagbesteding in een biologische moestuin. Het eiland dwingt tot samenwerken, tot productie en geeft inzicht in risico s. Mensen laten zichzelf zien als ze koffie drinken met hun collega s. Dan vertellen ze aan elkaar de dingen die ze niet graag aan anderen vertellen, bijvoorbeeld dat ze schulden hebben. Daar moet je scherp op zijn als begeleiding. Noodzaak tot ontschotting Deze vormen van ontschotting zijn met het nieuwe kabinet nog veel meer noodzaak dan daarvoor. Dagbesteding komt onder druk en de SW moet terug naar beschut werken. Samenwerking tussen AWBZ-instellingen en SW-bedrijven is interessant om (arbeidsmatige) dagbesteding te kunnen behouden. De houtbewerking en de drukkerij zijn al uit ons SW-bedrijf verdwenen, maar kunnen wel plaatsvinden binnen de AWBZ. We zijn een keten en zo moeten we ons ook opstellen. Je moet contacten opbouwen en de visie van de zorgaanbieders kennen zodat je daar bij kan aansluiten. Als één van onze medewerkers uit zijn woning dreigt te worden gezet bel je met de woningstichting omdat een woning cruciaal is bij het stabiliseren van een leven. Dat moet je voor elkaar willen doen. Meer informatie? Zie:

15 15 4. Naar een nieuwe uitvoeringsorganisatie Werken naar Vermogen Martin Heekelaar (adviseur Berenschot) Een nieuwe uitvoeringsorganisatie De Rijnstreekgemeenten1 hebben in 2011 besloten een nieuwe uitvoeringsorganisatie, onder de naam Rijnstreek Werkt, te vormen om werken naar vermogen mogelijk te maken. In die uitvoeringsorganisatie zijn zowel beschermde werkplekken als re-integratietaken voor mensen in de bijstand verenigd. Het SW-bedrijf SWA en de afdelingen Werk & Bijstand van de Rijnstreekgemeenten leveren de bouwstenen aan voor de uitvoeringsorganisatie. Opdracht aan Berenschot Aan Berenschot is de opdracht verleend om de businesscase uit te werken voor het beleid en de uitvoering van de Wet werken naar vermogen. De insteek van de businesscase was vooral beleidsmatig: eerst moest duidelijk zijn wat de Rijnstreekgemeenten op het gebied van werk willen bereiken. Daaruit vloeien de taken en de vorm van de uitvoeringsorganisatieorganisatie voort ( structure follows strategy ). De businesscase is afgerond. De plannen zijn nog niet in het college en de gemeenteraad besproken. 1 Alphen aan den Rijn, Rijnwoude, Boskoop, Kaag en Braassem, Nieuwkoop

16 16 Serviceplein De gemeente Alphen aan den Rijn is bezig met het opzetten van een Serviceplein. De samenwerkende Rijnstreek gemeenten zijn aangesloten en participeren in de invulling van het Serviceplein. Op het Serviceplein (gevestigd in het stadhuis van Alphen aan den Rijn) wordt alle dienstverlening rond werk, inkomen, welzijn, scholing en zorg laagdrempelig en integraal op één herkenbare locatie aangeboden. Mensen die een bijstandsuitkering aanvragen krijgen een integrale intake. Vier weken wachttijd Voordat de uitkeringsaanvraag in behandeling wordt genomen, zal volgens de plannen in de businesscase eerst een wachttijd van vier weken gaan gelden (dat is nu al het geval voor jongeren). In deze vier weken wordt van de klant verwacht dat hij op eigen kracht al het mogelijke doet om regulier aan het werk te komen. Alleen kostwinners met één of meer inwonende minderjarige kinderen komen in aanmerking voor een snellere aanvraagprocedure, en eventuele andere specifieke uitzonderingen zoals ex-gedetineerden. Rijnstreek Werkt Daarna is het de taak om vanuit het Serviceplein regie te houden op de dienstverlening. Uitgangspunt is dat een cliënt via Rijnstreek Werkt meteen start met naar vermogen te werken. Door in principe alle WWB-cliënten aan te melden bij de tijdelijke werkervaringsplaats (van maximaal 2 maanden) kan dit instrument ten volle als werkdiagnose door de uitvoeringsorganisatie worden benut. Bij Rijnstreek Werkt vindt, na de intake op het serviceplein, de nadere werk-diagnose plaats. Voor de cliënten die worden terugverwezen naar het Serviceplein omdat ze geen of beperkt potentieel voor betaalde arbeid hebben, wordt participatie in brede zin nagestreefd. Deze zogenaamde activeringscliënten worden zo veel mogelijk richting vrijwilligerswerk of sociale activering geleid. Die cliënt is dan op dat moment geen cliënt meer van Rijnstreek Werkt, maar wel van het Serviceplein.

17 17 Werkgeversdienstverlening Binnen Rijnstreek Werkt moet onderscheid gemaakt worden tussen het werk als klantmanager en het werkgeverservicepunt. Bij het organiseren van leerwerkplekken en het plaatsen van cliënten op een werkplek zijn goede contacten en afspraken met werkgevers cruciaal. De vraag of een cliënt kansrijk c.q. bemiddelbaar is, is een directe afgeleide van de behoeften van werkgevers. Volgens de SUWI-wetgeving zijn gemeenten en het UWV verplicht om op het regionale niveau van de werkpleinen voor Rijnstreek gaat het om de regio Holland Rijnland integrale werkgeversdienstverlening te organiseren. Aangehaakt op de regionale werkgeversdienstverlening, willen de samenwerkende Rijnstreekgemeenten ook een goed georganiseerd lokaal werkgeversservicepunt neerzetten. Er komt een sub-regionaal werkgeversservicepunt in het verlengde van de werktoeleiding. De behoeften van de werkgevers worden het vertrekpunt. Organisatorisch wordt het werkgeversservicepunt ondergebracht bij Rijnstreek Werkt. Juridische vormgeving Bij het opzetten van een nieuwe uitvoeringsorganisatie moet de vraag worden gesteld wat de juridische vormgeving moet zijn. SWA is op dit moment vormgegeven als Gemeenschappelijke Regeling met Openbaar Lichaam. De vraag is of dat ook het model moet zijn voor de nieuwe uitvoeringsorganisatie Rijnstreek Werkt. De Rijnstreekgemeenten hebben de voorkeur uitgesproken voor een gemeentelijke dienst. Belangrijkste argumentatie is dat er een directere sturing plaatsvindt op Rijnstreek Werkt, zowel bestuurlijk als ambtelijk. Bovendien neemt de bestuurlijke drukte af. In plaats van zowel een algemeen als een dagelijks bestuur die bij een GR OL verplicht zijn, volstaan bilaterale afspraken tussen de gemeente die de uitvoering verzorgt en de gemeente die de diensten afneemt. Vanwege aanbestedingsrechtelijke aspecten geven de Rijnstreekgemeenten er de voorkeur aan de gemeentelijke dienst vorm te geven door middel van een centrumconstructie. In dit stadium nemen de gemeenten een principebesluit. Definitieve besluitvorming vindt verderop plaats in het traject. In de volgende fase van het verandertraject, moet de juridische vormgeving nader worden uitgewerkt.

18 18

19 19 5. De meerwaarde van Jeugd Maatschappelijk Werk voor de samenhang in de jeugdzorg Lotte Terwel en Pieter Dekkers (adviseurs bij Berenschot) Wat houdt Jeugd Maatschappelijk Werk in? Nu gemeenten steeds meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden hebben gekregen met betrekking tot de jeugdzorg ontstaat er een kans om op lokaal niveau een integrale ondersteuning te ontwerpen voor zorgleerlingen in het voortgezet onderwijs. Het doel is om in de keten van signaleren, beoordelen, interveniëren en nazorg te zorgen voor een samenhangende aanpak: één gezin, één plan, één aanspreekpunt. In de gemeenten Doetinchem en Oude IJsselstreek is in 2010 vanuit het Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG) op een drietal middelbare scholen een experiment gestart met Jeugd Maatschappelijk Werk (JMW). In samenwerking met het Samenwerkingsverband Voortgezet Onderwijs Doetinchem (SZVO) zijn vanuit drie grote zorginstellingen uit de regio, Lindenhout, Sensire en IJsselkring, een aantal Jeugd Maatschappelijk Werkers (JMW ers) geselecteerd die vervolgens op de drie middelbare scholen zijn gestationeerd. Vanuit de school biedt de JMW er zorgleerlingen een vorm van laagdrempelige, toegankelijke hulpverlening die zoveel mogelijk plaatsvindt in de directe woon- en leefomgeving van de jeugdige. De JMW er is, in nauwe samenspraak met de (zorgstructuur van de) school, ook de brug naar de hulpverlening buiten de school, bijvoorbeeld algemeen maatschappelijk werk, geïndiceerde hulpverlening of preventieactiviteiten van de GGZ. Uitgangspunt is dat de JMW er zoveel mogelijk casus zelf oplost, wat in 44 pro-

20 20 cent van de gevallen het geval is. Op deze manier kan JMW problemen voorkomen of beperken voordat ze escaleren. Praktische oplossingen in Doetinchem/Oude IJsselstreek In 2012 heeft Berenschot onderzoek gedaan naar JMW in Doetinchem/Oude IJsselstreek. De hoofdconclusie is dat JMW van meerwaarde is in de jeugdzorgketen, aangezien de JMW er gemakkelijk aanspreekbaar is voor leerlingen, door middel van gesprekken en huisbezoeken een goed inzicht kan krijgen in de situatie van de leerling, en ook na doorverwijzing naar een externe hulpverlener als contactpersoon kan blijven optreden. Er zijn ook een aantal aanbevelingen gedaan om de effectiviteit van JMW verder te verbeteren. Zo is er gekeken naar een goede verantwoordelijkheidsverdeling tussen de school (als functioneel verantwoordelijke), de zorginstelling (als formele werkgever) en het CJG (als inhoudelijk verantwoordelijke). Ten slotte is er een doorrekening gemaakt van een meerjarige financiering van JMW, zodat het initiatief op structurele basis kan worden voortgezet. Hierbij zijn verschillende verdeelsleutels gemaakt op basis waarvan de kosten van JMW kunnen worden verdeeld onder de betrokken actoren. Al met al is JMW een effectief initiatief dat ook in andere gemeenten van waarde kan zijn.

21 21 6. Opbrengst van investeren in re-integratie van multi-problem cliënten Maarten Adelmeijer (Berenschot) en Jaap de Koning (SEOR/EUR) Wat doet de Interventiecalculator? De Interventiecalculator berekent de baten van interventies voor werklozen met een meervoudige problematiek en zet deze af tegen de kosten van de interventies. Het gaat hierbij om interventies die op arbeidstoeleiding zijn gericht. De calculator doet dit voor interventies voor de volgende groepen: alleenstaande ouders, dak- en thuislozen, ex-gedetineerden, risicojongeren en zeer langdurig werklozen. De berekeningen zijn gebaseerd op bestaand empirisch onderzoek. De baten bestaan allereerst uit besparing op uitkeringen als interventies ertoe leiden dat, vergeleken met de situatie zonder interventie, een hoger percentage van de doelgroep een baan vindt en van deze baanvinders een lager percentage opnieuw werkloos wordt. Maar baten die meegenomen worden zijn ook: besparing op gezondheidskosten doordat werken regelmaat brengt en de gezondheid verbetert, toename van de productiviteit als jongeren hun diploma afmaken, vermindering van detentiekosten als een groter deel van de ex-gedetineerden aan het werk komt en daardoor uit de gevangenis blijft en baten voor woningcorporaties als huisuitzettingen minder vaak nodig zijn.

22 22 Gebruik in Rotterdam Koos van Dijk, gemeente Rotterdam, geeft aan hoe hij de interventiecalculator gebruikt. De focus bij de sociale dienst is primair het reduceren van de uitkeringsverstrekking. Wij willen een stap verder denken. Met een gezondheidsprogramma verhogen we het gezondheidsniveau. De vraag is of we daarmee ook de zorgkosten verlagen. Bij die discussie is het handig om dat te kunnen kwantificeren en te laten zien waar dat voordeel neerslaat. In bredere zin is het interessant om te laten zien dat interventies bij mensen met multi-problematiek maatschappelijke baten ontstaan op politiek relevante thema s inkomen, zorg en justitie. De aanpak bij deze groepen kost geld en het is interessant om ook andere partijen die aanpak mee te laten financieren. Daarbij kun je zelfs denken aan het uit de VS overgewaaide concept van de social bonds. Met die financiering kun je de terugverdientijd van interventies verkorten. En ook dat kun je met de interventiecalculator zichtbaar maken. De interventiecalculator is in opdracht van de ministeries BZK en SZW ontwikkeld door Berenschot en SEOR/EUR en beschikbaar op internet: Daar vindt u het rekenprogramma, de onderbouwing en voorbeeldinterventies. Screenshot van de Interventiecalculator met een voorbeeld van een overzicht maatschappelijke baten bij een interventie bij dak- en thuislozen.

23 23 7. Hoe kom ik financieel uit met de budgetten voor Werk en Inkomen? Martin Heekelaar (adviseur Berenschot) Tekorten en risico s Door nieuwe wetgeving en forse bezuinigingen ontstaan er flinke tekorten bij de budgetten voor werk en inkomen bij gemeenten. Wat zijn de financiële gevolgen van nieuwe wetgeving en begroting voor individuele gemeenten? Welke risico s zijn er en wat voor maatregelen kan een gemeente nemen? Berenschot kan de financiële gevolgen, risico s en mogelijke maatregelen in beeld brengen door middel van een financiële impactanalyse. Participatiewet Het kabinet heeft besloten om een Participatiewet in te voeren. In de Participatiewet worden de WWB, de WSW en een deel van de Wajong samengevoegd. Voor de doelgroep wordt een systeem van loondispensatie geïntroduceerd zoals dat nu in de Wajong bestaat. Met ingang van 1 januari 2014 wordt de Wajong alleen toegankelijk voor volledig en duurzaam arbeidsongeschikten; voor de groep niet volledige en duurzame arbeidsongeschikten is de nieuwe Participatiewet beschikbaar. Huidige WSW-ers en Wajongers worden niet herkeurd en er vindt geen verlaging plaats van de uitkering voor de bestaande groep Wajongers. Instroom in de WSW in zijn huidige vorm en onder de huidige voorwaarden wordt gestopt met ingang van 1 januari Gemeenten krijgen binnen de kaders van de Participatiewet de ruimte om beschut werk zelf te organiseren als voorziening. Er zullen middelen beschikbaar blijven

24 24 voor structureel beschutte werkplekken (een derde van het huidige aantal), afgestemd op honderd procent van het wettelijk minimumloon. De jaarlijkse rijksvergoeding gaat stapsgewijs omlaag in een periode van zes jaar. Het precieze bedrag is niet bekend. Het vorige kabinet ging uit van een daling van euro naar euro per jaar. Re-integratie- en begeleidingsbudgetten worden samengevoegd in één gebundeld re-integratiebudget. Er wordt verder bezuinigd op het thans beschikbare WWBwerkdeel. Nu is er landelijk 683 miljoen euro per jaar beschikbaar. Er zal een bedrag oplopend tot 193 miljoen euro per jaar extra worden bezuinigd vanaf Er komt per 1 januari 2015 (het jaar waarin de nieuwe wet ook voor bestaande gevallen in de Wet Sociale Werkvoorziening (WSW) gaat gelden) een verplicht quotum voor middelgrote en grote werkgevers in de markt-, premiegesubsidieerde en collectieve sectoren voor het in dienst hebben van arbeidsgehandicapten op straffe van een boete van euro per werkplaats voor een arbeidsgehandicapte. Er komt een uitzondering op de quotumregeling voor bedrijven met minder dan 25 werknemers. Naarmate het aantal plaatsen in de sociale werkvoorziening afneemt, neemt het aantal reguliere plaatsen voor arbeidsgehandicapten toe. De quotumregeling wordt in zes jaar stapsgewijs ingevoerd. Financiële gevolgen De financiële gevolgen en risico s voor gemeenten zijn groot: de doelgroep wordt groter, beschikbare re-integratiemiddelen gaan omlaag, beschikbare middelen voor mensen met een WSW-indicatie gaan omlaag, en er komt meer beleidsvrijheid. Tegelijkertijd vinden de veranderingen plaats onder een slecht economisch gesternte: het aantal mensen dat een beroep doet op Werk & Inkomen neemt toe, omzetten van SW-bedrijven staan onder druk, en er zijn extra risico s en hogere kosten voor de herstructurering van SW-bedrijven.

25 25 Financiële impactanalyse Het vorige kabinet wilde de Wet werken naar vermogen (WWNV) invoeren. De maatregelen onder de Participatiewet komen voor een belangrijk deel overeen met de maatregelen in de WWNV. Belangrijke verschillen zijn dat de WSW lijkt te worden afgeschaft voor de groep met de indicatie beschut en dat er een quotum van 5 procent komt voor het bedrijfsleven. Belangrijk financieel verschil is dat er 28 procent extra wordt bezuinigd op het re-integratiebudget. De gemeente Arnhem wilde eind 2011 weten wat de financiële gevolgen zouden zijn van de nieuwe wetgeving (toen dus nog WWNV). De vraag was wat de maatregelen betekenden voor het toekomstige participatiebudget en voor de middelen in de sfeer van de WSW. Daarnaast wilde Arnhem zicht hebben op de risico s. Het aantal bijstandsgerechtigden zou groter worden en zou de WSW gezien de economische crisis nog in staat zijn om de omzetten op peil te houden? Hoe zou de financiële situatie er in Arnhem uitzien bij ongewijzigd beleid? En welke maatregelen zouden moeten worden genomen om deze te verbeteren? De gemeente Arnhem heeft Berenschot daarom gevraagd om een financiële impactanalyse uit te voeren voor de ontwikkelingen op het terrein van Werk en inkomen. Berenschot deed onderzoek naar de toekomstige budgetten en uitgaven, en de (voorgenomen) beleidsmaatregelen van zowel de gemeente Arnhem als van het SW-bedrijf. Het rapport is in de gemeenteraad van Arnhem besproken en was input voor de meerjarenbegroting van de gemeente. Het rapport bevatte een analyse van de verwachte ontwikkeling van het re-integratiebudget en de bestedingen vanuit het budget. Ook ging het rapport in op de effectiviteit van de re-integratie en de gevolgen van de uitgaven aan uitkeringen. Er werden verschillende scenario s ontwikkeld voor de ontwikkeling van de bijstandsuitgaven. Tevens werd een realistische en onderbouwde inschatting gemaakt van het reductiepotentieel van het aantal mensen met een bijstandsuitkering. Aan de kant van de WSW werden analyses gemaakt van de verwachte ontwikkeling van de WSW-budgetten en de omzetten van het SW-bedrijf. De vraag was hoe de

26 26 omzetten (die een belangrijke financieringsbron vormen van het SW-beleid) zich ontwikkelden over de tijd en in welke mate door de verschillende maatregelen een ombuiging was te verwachten. Meer informatie? Zie:

27 27 8. De handen ineenslaan: de taken van de sociale dienst ondergebracht bij het SWbedrijf Maarten Adelmeijer (Berenschot) in gesprek met Ivo Korte (Sluis Groep), Remko van der Sanden (BSW/Atea), Bas van Drooge (DZB) en Henk van Eijk (WNK) Waarom sociale dienst en SW-bedrijf in één hand brengen? Op veel plekken in het land ontstaan nieuwe samenwerkingsarrangementen die erop gericht zijn het plaatsingsproces van sociale dienst en SW-bedrijf in één hand bijeen te brengen. Het heeft namelijk grote voordelen om het hele proces van aanmelding tot en met plaatsing en begeleiding in één organisatie te bundelen. Een klant heeft een andere beleving wanneer hij/zij zich bij een loketorganisatie meldt dan wanneer hij/zij zich in een werkbedrijf meldt. Bij één gezamenlijke organisatie loopt een klant bij wijze van spreken langs de vrachtwagens en ziet hij/zij in de gang mensen met werkkleding aan. Werkleiders, consulenten, SW-medewerkers en trajectanten parkeren op dezelfde parkeerplaats en lunchen naast elkaar in de kantine. Het lijkt erop dat dat ook leidt tot minder incidenten en minder angst bij consulenten voor agressie. Daarnaast biedt de organisatie altijd een positief aanbod: wij hebben werk dat bij u past. Wat is een goede vorm van de nieuwe organisatie? De samenvoeging van sociale dienst en SW-bedrijf kan verschillende vormen hebben: integratie van het SW-bedrijf in de sociale dienst, of samenvoeging van het onderdeel individuele plaatsing (individuele detachering, begeleid werken, re-inte-

28 28 gratie bij inleners) van het SW-bedrijf met sociale dienst. De vorm bepaalt mede de mate van betrokkenheid van de gemeente. Een N.V. maar ook een GR is niet onderworpen aan gemeentelijke regels en procedures als het gaat om inkoop, huisvesting, personeel. Een gemeentelijke dienst is daaraan wel gebonden. Het werkt om open te staan voor de binnen de gemeente beschikbare diensten, maar die diensten ook aan te spreken als ze niet leveren. Andere belangrijke factoren zijn dat het bedrijf financieel goed draait, dat het afgelopen jaren geleverd heeft conform afspraak en dat het heeft laten zien problemen voor de gemeente op te lossen in aanpalende gebieden. Andere praktische aandachtspunten Idealiter vindt verantwoording plaats op basis van output: aantal uitstromers of stijging op de participatieladder. Er zijn ook gemeenten die sturen op input: het aantal intake gesprekken, of het aantal trajectmaanden. Ook blijkt dat het beter werkt als klanten betaald worden per gewerkt uur, in plaats van gekort worden wegens niet werken. Een ander belangrijk uitgangspunt is dat klanten direct aan het werk gaan en dat er geen voorbereidingsperiode is in een andere omgeving. Ten slotte is het cruciaal om intensief aandacht te besteden aan de oorspronkelijke cultuur van de sociale dienst en het SW-bedrijf. Een maandelijks gesprek over wat de betrokken medewerkers tegenkomen helpt bij het scherp krijgen van cultuur, regels en obstakels en geeft ook de mogelijkheid om desgewenst tijdig te oriënteren op andere carrièremogelijkheden. Zo zijn consulenten afkomstig van de sociale dienst vaak beter dan de SW-staf in methodisch werken, verslaglegging en concepten ontwikkelen. Praktijkvoorbeelden Berenschot inventariseerde de situatie bij vier bedrijven: Sluis Groep Woerden, DZB Leiden, BSW/Atea Breda, en WNK Alkmaar. Bij deze vier bedrijven wordt het samenbrengen gerealiseerd door taken van de sociale dienst over te dragen aan het SW-bedrijf of aan een nieuwe organisatie waarin het SW-bedrijf een belangrijke rol speelt. Onderstaand schema geeft in het kort een beeld welke taken de organisatie uitvoert.

29 29 Rechtsvorm: WNK: GR Sluis: wordt NV Atea: gem dienst DZB: gem dienst WMO loket WNK 2014 Atea huish hulp Beschut / productie WNK Sluis Atea DZB Groen/schoonmaak enz. in NV s x Groen/schoonmaak eigen bedrijf WNK Atea DZB Groen/schoonmaak enz. via deta Sluis Begeleid werken WNK Sluis Atea DZB Individueel detacheren WNK Sluis Atea DZB Re-integratie WNK Sluis Atea DZB Taken i-consulent Atea Sluis Werkgevers service punt WNK/Inzet Sluis Atea DZB Taken w-consulent WNK/Inzet Sluis Atea DZB

30 30

31 31

32 Berenschot Groep B.V. Europalaan KS Utrecht T +31 (0) E aeno@berenschot.nl Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met 450 medewerkers wereldwijd. Al bijna 75 jaar verrassen wij onze opdrachtgevers in de publieke en private sector met slimme en nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar. Dit door innovatie te koppelen aan creativiteit. Steeds opnieuw. Klanten kiezen voor Berenschot omdat onze adviezen hen op een voorsprong zetten. Berenschot is aangesloten bij E-I Consulting Group.