2de bach TEW. Marketingbeleid. Samenvatting boek "Marketingplan" uickprinter Koningstraat Antwerpen.

Transcriptie

1 2de bach TEW Marketingbeleid Samenvatting boek "Marketingplan" Q uickprinter Koningstraat Antwerpen 147 4,20

2 Nieuw!!! Online samenvattingen kopen via

3 Samenvatting boek Marketingplan 2 e BA TEW 3 e BA HI (HIB) De volledige inhoud van deze samenvatting is afkomstig van het boek marketingplan. Alle rechten zijn voorbehouden aan de auteur Marc Logman. Auteur boek : Marc Logman 1

4 Hoofdstuk 1 : Analyse 1.1 Externe analyse De externe analyse bestaat uit 4 subanalyses : - Afnemersanalyse - Concurrentieanalyse - Marktanalyse - Omgevingsanalyse AFNEMERSANALYSE Een van de essentiële onderdelen van marketing is het duidelijk afbakenen van de doelgroepen. Tot wie richt men zich met zijn marketinginspanningen en met wie moet men allemaal rekening houden? Hierbij zijn huidige en potentiële afnemers één van de belangrijkste doelgroepen. Voorbeeld : een farmaceutisch bedrijf heeft niet alleen als doelgroep de eindgebruiker ook dokters en apothekers spelen een belangrijke rol. Het imago en de geloofwaardigheid van de onderneming wordt mee bepaald door hen. A. Welke afnemerssegmenten kan men afbakenen? Tussen de massa en de meer geïndividualiseerde marketingbenadering kunnen we nog een ander niveau onderscheiden, namelijk dat van het afnemerssegment. Een segment is een groep van afnemers die gemeenschappelijke kenmerken vertonen en die met een zelfde marketingbenadering kunnen bereikt worden. Er zijn verschillende methodes om afnemers te segmenteren. Op een eerste niveau kunnen we een onderscheid maken tussen segmentatiemethodes op basis van externe overwegingen versus interne overwegingen. 2

5 Externe overwegingen : - Afnemerskarakteristiek : o Type afnemer : bedrijven vs particulieren Particulieren : * demografische criteria ( leeftijd, geslacht,.. ) * socio-economische variabelen ( inkomen, beroep,..) * psychografische variabelen ( levensstijl,.. ) Bedrijven : * type ( dienstverlenend, industrieel,.. ) * grootte van de onderneming ( KMO, multinational ) o Motivatie en de houding die de afnemers vertonen ten aanzien van het verkochte product kan een segmentatiebasis vormen. Productvoordeel : bijvoorbeeld functionele gebruiker ( functioneert het product naar mijn normen? ) of emotionele gebruiker ( welke waarden het product heeft ) Prijs en service gevoeligheid. o Afnemersgedrag ten aanzien van het verkochte product. Koopgedrag en merkgetrouwheid. Bijvoorbeeld bij een krant maakt men het onderscheid tussen losse kopers, abonnementskopers en niet-kopers. Al deze segmenten kunnen later bij de uitwerking van het marketingplan op een aparte manier benaderd worden. RFM benadering is in veel sectoren een populair gedragssegmentatie criterium. Hierbij evalueert men de Recency (datum recentste aankoop), Frequency (aantal aankopen), monetary value (omzet). Steeds meer bedrijven hebben oog voor interne overwegingen bij de afnemerssegmentatie. Hierbij wordt het huidige en toekomstige potentieel van klanten ( omzet, winst ) in overweging genomen. In vele gevallen worden bepaalde segmentatiecriteria ook gebruikt om verschillende segmenten af te bakenen (vb leeftijd) en worden andere 3

6 segmentatiecriteria gebruikt om het profiel van deze verschillende segmenten verder te beschrijven. Dit laat ook toe om naar synergie-effecten te zoeken tussen de verschillende segmenten. Er zijn een aantal segmentatie voorwaarden. Een segment moet : - meetbaar zijn (bv hoeveel mensen) - bereikbaar zijn (bv via een communicatiekanaal) - voldoende substantieel ( groot genoeg ) - exclusief ( niet overlappend met een ander segment ) B. Wie zijn de betrokkenen bij de aankoop en hoe verloopt het koop en gebruiksproces? Het is belangrijk bij de afnemersanalyse om te bepalen wie de (A) betrokkenen zijn bij de aankoop. voorbeeld : kinderspeelgoedproducten, bij aankoop van speelgoed zijn zowel het kind als de ouders betrokken. Ook kan er sprake zijn van externe betrokkenen zoals vrienden, referentiegroepen,.. Zeker in een Business to business context worden meerdere personen dikwijls betrokken bij de aankoop. Langs de afnemerskant treed er meestal een DMU ( Decision making unit ) op, die beslist over de aankoop. Verschillende functionele afdelingen kunnen deel uitmaken van deze DMU. Voorbeeld : Men wil een nieuw product lanceren, de afdelingen aankoop, productie, financiën zijn hier bij betrokken. Het is belangrijk dat al deze betrokkenen apart bereikt worden en men een dialoog vormt tussen al deze betrokken partijen. Alsook de (B) beschrijving van het verkoopproces is een belangrijk onderdeel van de afnemersanalyse. Een consument doorloopt een aantal fasen. Gaande van motivatie, kennis verwerving, interesse en preferentievorming tot uiteindelijke aankoop. Bij het doorlopen van die fasen zal het aantal merken die hij in overweging neemt systematisch afnemen om uiteindelijk in de laatste fase tot de aankoop van één merk over te gaan. 4

7 !Als producent is het belangrijk om in iedere fase van het koopproces van de afnemer actief te zijn! * Frequent aangekochte producten : minder complex aankoopproces. voorbeeld: wasproduct * Duur/ duurzaam product : complexer aankoopproces. voorbeeld : auto * Eerste of herhaalaankoop bepaalt ook het koopproces. Alle fasen van het koopproces zijn onderhevig aan een aantal invloeden : * factoren eigen aan de verkoper (budget, persoonlijke betrokkenheid,.. ) * externe factoren (vrienden, media,..) Tot slot is de (C) beschrijving van het gebruiksproces (na aankoop) een essentieel onderdeel van de afnemersanalyse. (zie buyer experience cycle) In een business-to-business context heeft men kwaliteitsvoordelen en kosten voordelen : * kwaliteitsvoordelen : kwaliteit van relatie met de klant, kwaliteitsgarantie, kwaliteit en variëteit van het aanbod,.. * Kostenvoordelen : Hier gaat het niet alleen om een monetair voordeel of tijdsvoordeel (snelheid van levering,..) maar ook bijvoorbeeld voorraadbeheer, snelle bediening,.. C. Wat is ons inzicht in de beslissingscriteria van de afnemer? Drie vragen zijn hierbij cruciaal : (A) Wat zijn de beslissingscriteria van de afnemers? (B) Wat is het belang van ieder criterium? 5

8 (C) Wat is de score van de onderneming (het merk) op deze beslissingscriteria volgens de perceptie van de afnemer. Bij de inventarisatie van de (A) beslissingscriteria moet men deze zo gedetailleerd mogelijk formuleren. Voorbeeld : wat is kwaliteit? Gebruiksgemak, functionele kenmerken? Wat houdt gebruiksgemak in? Wat is service? Service voor, tijdens, na aankoop? Het is handig om deze criteria te relateren aan de klassieke instrumenten van de marketingmix, namelijk product, prijs, distributie en communicatie. * Wat verwacht de gebruiker van het product en de dienstverlening? (Product) * Wat wil hij betalen, is hij prijsgevoelig? (Prijs) * via welke kanalen koop hij dergelijke producten of zou hij deze willen kopen? (Distributie) * Is hij al dan niet communicatiegevoelig, uit welke communicatiekanalen haalt hij zij informatie? (Communicatie) Belangrijk is dat al deze criteria in hun deelaspecten worden ontrafeld. Er kan verder onderscheid gemaakt worden in : * zakelijke criteria (prijs, kwaliteit,enz.) * emotionele criteria (imago onderneming, persoonlijke band,..) Essentieel is ook het inzicht in het (B) belang dat de afnemer hecht aan elk van deze beslissingscriteria. Voorbeeld: is prijs belangrijker dan kwaliteit? De volgorde van belang van deze criteria kan uiteraard verschillen van segment tot segment. Ook een inzicht in de beslissingscriteria van de individuele DMU-lede is cruciaal. Voorbeeld: iemand van de aankoopafdeling kijkt naar de aankoopwaarden. Bij de belangrijkheid van de beslissingscriteria kan men een onderscheid maken tussen * Dissatisfiers of qualifiers : criteria indien ze vervuld zijn, geen extra meerwaarde voor de afnemer en dus ook voor de onderneming opleveren. Het feit dat ze vervuld zijn wordt door de afnemer verwacht en niet meer dan normaal ervaren. Indien ze niet vervuld zijn wordt dit als een belangrijk nadeel ervaren. Voorbeeld : als de 6

9 bediening in een restaurant vlot loopt is dit normaal, mocht dit niet gebeuren wordt dit als storend ervaren. * satisfiers : criteria die indien ze niet vervuld zijn geen nadeel voor de onderneming opleveren. Het vervullen van deze criteria wordt immers niet echt door de afnemer verwacht. Indien ze wel vervuld zijn wordt dit als meerwaarde ervaren. Voorbeeld: als een financiële instelling aan proactieve dienstverlening doet. * Switching-drempels : wanneer een onderneming deze criteria naar behoren vervult, het de afnemer weerhoudt om naar de concurrentie over te stappen. Voorbeeld : de persoonlijke relatie met de verkoper weerhoudt de afnemer om te switchen naar de concurrentie. Aan de hand van marktonderzoek of eigen bevindingen kan men een (C) relatieve concurrentiescore of positie van deze beslissingscriteria bepalen. Dit is de perceptie van de afnemer NIET VAN DE ONDERNEMING ZELF. Indien er een misperceptie is in de markt kan het een aanzet zijn voor de onderneming om de perceptie van de afnemer op een aantal beslissingscriteria te beïnvloeden. Voorbeeld : het wegwerken van vooroordelen. Een vergelijking tussen de ingenomen positie (de score) op ieder van de criteria en het belang ervan (volgens het gewicht) kan aangeven waar men onder of over presteert. D. Welke van de beslissingscriteria zijn massa-,segment- en individugebonden? Bij de beslissingscriteria maakt men een onderscheid tussen 3 niveaus: - De massa - De segmenten - De individuen Stap 1 : De volgorde en belang van de beslissingscriteria zullen verschillen tussen de diverse segmenten. Voorbeeld : als men bij de segmentatie een onderscheid maakt tussen prijs en niet prijsgevoelige afnemers zal het prijscriterium een ander belang innemen bij beide segmenten. 7

10 Stap 2 : Inventarisatie van beslissingscriteria waarvan men meent dat ze zeer sterk individu gebonden zijn. Voorbeeld : men hecht belang aan bepaalde opties van een product. Voorgaande analyses hebben geen statisch karakter. Het afnemersprofiel kan evolueren. Voorbeeld : naar mate men ouder wordt komt men in een ander segment terecht. Hecht men bijvoorbeeld meer aandacht aan kwaliteit. Het is van belang om op tijd een goede intersegmentele evaluatie te doen, om te zien of er een logische consistentie is tussen de marketingbenadering voor de verschillende segmenten. E. Wat zijn de onvervulde behoeften van de afnemers? Zijn er bepaalde behoefte van de afnemer waaraan men met zijn huidige productaanbod niet tegemoetkomt? We merken op dat de gedachte van to be able to do anything anywhere anytime steeds meer door de afnemer vooropgesteld wordt. Alsook verlangen mensen steeds meer naar het optimale aanbod. Men bundelt producten nu in één totaalpakket. Voorbeeld : gsm wordt nu verkocht met oplader, abonnement inbegrepen CONCURRENTIEANALYSE A. Wie zijn onze concurrenten volgens de perceptie van de afnemer? We dienen niet alleen te kijken naar onze huidige directe concurrenten. Ook naar : * concurrentie die kan komen van producten van substituut producten (die een andere oplossing bieden voor hetzelfde afnemersprobleem) * Potentieel nieuwe toetreders in de markt. Belangrijk is dat men de concurrentie vanuit de perceptie van de afnemer evalueert. Marktonderzoek kan nagaan wat en wanneer de afnemer zou kopen van de concurrentie. Concurrentie: * Enge benadering ( voorbeeld cola s onderling : coca cola vs pepsi ) 8

11 * Ruime benadering (voorbeeld : cola vergelijken met andere frisdranken of dranken in het algemeen) De intensiteit en complexiteit van de concurrentie kan verschillen van de ene PMC (product/marktcombinatie ) tot de andere en kan segment of situatiegebonden zijn. Voorbeeld situatiegebonden : op het werk concurreert cola met koffie, terwijl na het sporten cola concurreert met sportdranken B. Welke concurrentiesegmenten ( strategische groepen) kan men afbakenen? Ook bij concurrentie analyse is het nuttig om segmenten af te bakenen. Zo tracht men al zijn concurrenten in te delen in strategische groepen. Een strategische groep kan men definiëren als een groep ondernemingen die : * over een langere tijd gelijksoortige concurrentiestrategieën volgen * dezelfde kenmerken hebben * beschikken over dezelfde bedrijfsmiddelen en vaardigheden. De bepaling van strategische groepen is uiteraard gebonden aan de keuze van de strategische variabelen waarmee men de groepen indeelt. Voorbeeld : in de meubelindustrie kan men verschillende strategische groepen afbakenen op basis van prijsklasse en breedte van het productengamma. De keuze van strategische variabelen gebeurt dikwijls op basis van de belangrijkste beslissingscriteria van de afnemers. (stel zij vinden prijs belangrijker dan breedte van het gamma). C. Wat zijn de relatieve scores t.o.v de concurrentie op de beslissingscriteria van de afnemer? 9

12 Een score/gewichtenmatrix of multi-attribute matrix geeft het relatieve belang (gewicht) van alle beslissingscriteria aan en anderzijds de concurrentieposities op elk van deze beslissingscriteria en dit telkens vanuit de perceptie van de afnemer. In principe slaan de criteria in de matrix op klantvoordelen (klantperspectief) en dus niet op kenmerken (procesperspectief). Voorbeeld : bij scheren gaat het niet zozeer om de kenmerken zoals het aantal scheerbladen maar om criteria als snellere scheerbeurt, minimale irritatie. Gewichten in de matrix geven het belang weer van elk criterium voor de potentiële of bestaande afnemer. Relatieve scores geven de score weer van elke speler in de markt op elk criterium. Altijd in perceptie van de afnemer! De gemiddelde gewichten en scores kunnen achterhaald worden aan de hand van marktonderzoek. Door gewichten van de criteria te vermenigvuldigen met de scores op elk van deze criteria en de resulterende producten op te tellen, bekomt men een totale score voor elke speler. Het is aangewezen om aparte score/gewichtenmatrix op te stellen voor respectievelijk kwaliteits-en kostenvoordelen. Resultaten zijn sterk gebonden aan schaalkeuze. Uit een score/gewichtenmatrix kan men een positionerings-of perceptiediagrammen afleiden. De horizontale en verticale as in een dergelijk diagram kunnen respectievelijk de belangrijkste twee beslissingscriteria weergeven. 10

13 Een andere belangrijke confrontatie is deze tussen de gewichten die de afnemers toekennen aan de beslissingscriteria en de score die de onderneming volgens deze afnemers haalt op elk van de criteria. Dit wordt vertaald in een score/gewichtenstelsel. Verticale as geeft de ondernemingsscore weer op het beslissingscriterium volgens de perceptie van de afnemers. De horizontale as geeft het gewicht weer dat de afnemer toekent aan het criterium. Inzicht in criteria die belangrijk zijn voor afnemer, de score van de onderneming,.. Opmerkingen : * De percepties (scores) van de afnemers op bepaalde criteria kunnen onterecht zijn. De prioriteit bestaat erin deze mispercepties in de markt weg te werken. * Lage gewichten die afnemers toekennen aan bepaalde beslissingscriteria waarop men sterk scoort, te verhogen. Men zal proberen de afnemer meer gevoelig te maken voor deze criteria * Hoge gewichten die afnemers toekennen aan bepaalde beslissingscriteria waarop men zwak scoort, te verlagen.! Beïnvloeding van gewichten kan gebeuren door middel van communicatie.! * Men kan proberen om afnemers gevoelig te maken voor criteria die in het verleden nog niet werden uitgespeeld. * Men moet inzicht creëren in de mogelijke spreiding van de respons tussen alle respondenten. Een hoge spreiding (standaardafwijking) rond het gemiddelde gespreide tevredenheid. Dit betekent dat verschillende afnemers een 11

14 opvallend verschillende perceptie hebben over de positie van de onderneming op deze criteria. Voorbeeld : misperceptie bij bepaalde afnemers. Een lage spreiding rond het gemiddelde geconcentreerde tevredenheid. De ratio tussen score en gewicht van verschillende criteria kan ook vergeleken worden me die van de concurrenten. Benchmark. D. Wat is het gedrag van de concurrenten? Het is van groot belang om een gedetailleerde beschrijving te geven van het gedrag van de belangrijkste concurrenten of strategische groepen. (A) Op welke product/marktcombinaties en meer specifiek op welk afnemerssegmenten de verschillende concurrenten zich vooral richten. (B) Men moet inschatten hoe de concurrenten op de verschillende beslissingscriteria van de afnemers inspelen. Daarbij moet men (1) de verschillen tussen de concurrenten volgens de perceptie van de afnemers kennen. Voorbeeld : de gepercipieerde kwaliteit. (2) de verschillen in objectieve niveaus kennen voorbeeld : objectieve kwaliteit. Concurrenten kunnen een onderneming aanvallen op een aantal manieren. (A) Frontale aanval : de concurrentie valt de onderneming aan op haar sterke punten. Waar de onderneming goed op scoort. (B) Geflankeerde aanval : de concurrentie valt de onderneming aan op haar zwakke punten. Waar de onderneming zwak op scoort (in oogpunt van afnemer). (C) Concurrenten gaan totaal nieuwe aspecten uitspelen, om op die manier de afnemers gevoelig te maken voor nieuwe beslissingscriteria. Voorbeeld : nieuwe attributen in een shampoo. 12