DE DIENSTVERLENING VAN DE VDAB EN DE ROL VAN ICT: EEN VOORONDERZOEK

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "DE DIENSTVERLENING VAN DE VDAB EN DE ROL VAN ICT: EEN VOORONDERZOEK"

Transcriptie

1 Spoor egovernment DE DIENSTVERLENING VAN DE VDAB EN DE ROL VAN ICT: EEN VOORONDERZOEK Davy Janssen Rapport D/2006/10106/001 Januari 2006 Algemeen secretariaat - Steunpunt Beleidsrelevant onderzoek BESTUURLIJKE ORGANISATIE VLAANDEREN E. VAN EVENSTRAAT 2 C - B-3000 LEUVEN BELGIE Tel: Fax:

2

3 De dienstverlening van de VDAB en de rol van ICT: een vooronderzoek Spoor egovernment DE DIENSTVERLENING VAN DE VDAB EN DE ROL VAN ICT: EEN VOORONDERZOEK ABSTRACT Dit rapport geldt als een vooronderzoek naar de rol van ICT in de strategie van dienstverlening van de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding (VDAB). Het is vooral gestoeld op documentanalyse, in het bijzonder met betrekking tot de jaarverslagen van de VDAB sinds haar oprichting. Het rapport is het eindproduct van een Seminarie Management en Bestuur in het tweede semester van 2004/2005. In dit seminarie, getiteld ICT en Dienstverlening: de case VDAB, werd de problematiek van ICT en overheidsdienstverlening geïntroduceerd en werd de VDAB als een casestudy onderzocht. Het seminarie werd gegeven door Davy Janssen en de volgende studenten werkten eraan mee: Veronique Boudin, Katrin Janssen, Jonas Lefèvre, Klaas Rubens, en Amy Van Looy. Davy Janssen 1

4

5 De dienstverlening van de VDAB en de rol van ICT: een vooronderzoek DE DIENSTVERLENING VAN DE VDAB EN DE ROL VAN ICT: EEN VOORONDERZOEK INHOUDSTAFEL Abstract... 1 HOOFDSTUK 1 Inleiding... 9 HOOFDSTUK 2 New Public Management en Klantgerichte dienstverlening in de context van overheidsorganisaties New Public Management, egovernment en openbare dienstverlening New Public Management Bureaucratie De benadering van NPM Invloed van NPM op de dienstverlening in de openbare sector De verschillende rollen van de burger De samenhang tussen NPM en e-government Besluit Klantgerichte dienstverlening en ICT Inleiding Aanleidingen voor klantgericht werken Algemene aanleidingen voor het streven naar een betere publieke dienstverlening Specifieke aanleidingen voor meer klantgerichtheid ICT en klantgerichte dienstverlening e-government als dominante strategie voor klantgericht werken Gevolgen en randvoorwaarden van klantgericht werken (Her)inrichting van front-office en back-office Samenwerking tussen organisaties Standaardisatie Betrouwbare en veilige communicatie De kenbare klant Davy Janssen 3

6 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen Klantgerichtheid in de publieke sector is niet vanzelfsprekend Klantgerichtheid in de publieke sector is niet voldoende Van klantgerichtheid naar vraaggerichtheid Vervaging onderscheid publiek-privaat Vervaging onderscheid klant-participant Verandering verdeling van verantwoordelijkheden HOOFDSTUK 3 De Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling - Modernisering en Informatisering van de Arbeidsbemiddeling Inleiding Historiek Structuur Beheerscontract als sturingsmechanisme Deconcentratie en decentralisatie Opdeling gratis en commerciele diensten Keerpunt in de organisatie Beleid en Strategie Mission statement Strategische pijlers Klantgerichtheid Arbeidsbemiddeling in al zijn aspecten Bemiddeling Begeleiding Weer-Werk Jobclub Dienst Maatschappelijk Werk Psychologische Dienst Vlaanderen (PDV) Beroepsopleiding Naar een geïntegreerde trajectbegeleiding Evolutie van de trajectwerking Module 1. Basisdienstverlening voor werkzoekenden Module 2. Screening: diagnosestelling en trajectbepaling Module 3. Sollicitatietraining en begeleiding Module 4. Beroepsspecifieke opleiding Module 5. Persoonsgerichte vorming Module 6. Opleiding en begeleiding op de werkvloer Spoor egovernment

7 De dienstverlening van de VDAB en de rol van ICT: een vooronderzoek Module 7. Trajectbegeleiding en opvolging Dienstverlening aan werkgevers Het gebruik van ICT bij de VDAB ICT in de interne organisatiewerking ICT in de dienstverlening naar eindgebruikers Het Werk-Informatiesysteem (WIS): opzet en evoluties Het Werk-informatiesysteem (WIS): gebruik en resultaten Kandidaten Informatie Selectiesysteem (KISS): opzet en evoluties Kandidaten Informatie Selectiesysteem (KISS): gebruik en resultaten De website van de VDAB: 66 Naar een geautomatiseerde jobmatching Overige kanalen van dienstverlening Periode De VDAB en de arbeidsmarkt Call Center Vernieuwingen aan de site Portaalsite Testmanager Mail op Maat Dossiermanager Profiel Mijn VDAB Klantentevredenheid Klantentevredenheid over de basisdienstverlening Klantentevredenheid over E- VDAB Klachtenbehandeling Innovatieplan Werkwinkels Strategische innovatiedomeinen Verdere ontwikkelingen Conclusie HOOFDSTUK 4 Arbeidsbemiddeling in een internationale context: Nederland, Duitsland, Zweden Inleiding Davy Janssen 5

8 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen 4.1 Zweden Inleiding De informatisering van het AMV Het AF-90 systeem of job-mediation systeem Klantenbenadering en klantenservice Een overzicht vanaf 1980 maakt de evolutie duidelijk Besluit Modernisering en informatisering van de arbeidsbemiddeling in Duitsland - de Bundesanstalt für Arbeit Inleiding Evolutie van klantgerichtheid Informatisering van de arbeidsbemiddeling met CoArb Gevolgen van de informatisering Modernisering en informatisering van de arbeidsbemiddeling in Nederland Werk.nl Inleiding De rol van ICT in een multi-channel access strategie De meerwaarde van een door de overheid beheerde vacaturewebsite Algemene leerervaringen omtrent de case Werk.nl HOOFDSTUK 5 Online werk zoeken: een analyse van twee vacaturesites van overheidsorganisaties Werk.nl Sitemap beschrijving Home Werk zoeken Informatie over werk Personeel zoeken Uw gegevens Nieuws Hulp Plattegrond Handleiding 108 Snel zoeken Andere diensten Mogelijkheden als ingeschreven werkzoekende Spoor egovernment

9 De dienstverlening van de VDAB en de rol van ICT: een vooronderzoek 5.2 vdab.be Sitemap beschrijving Home Werk zoeken Werk aanbieden Opleidingen Info Werk zoeken On line werk zoeken Mijn VDAB Dossiermanager Je sollicitatieruimte Opleidingscheques Online Opleidingen zoeken HOOFDSTUK 6 Conclusie Literatuurlijst Davy Janssen 7

10

11 Hoofdstuk 1: Inleiding HOOFDSTUK 1 INLEIDING Het onderwerp van deze literatuurstudie, die als een vooronderzoek bij een meer diepgaande casestudie fungeert, is de overheidsdienstverlening van arbeidsbemiddeling, waarvoor in Vlaanderen de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding (VDAB) bevoegd is. De overkoepelende onderzoeksvraag is de volgende: Welke (evolutie in) strategie van dienstverlening met betrekking tot arbeidsbemiddeling kenmerkt de VDAB en welke rol speelt ICT hierin? De specifieke aandacht voor het belang van nieuwe informatie- en communicatietechnologieën (ICT) in een strategie van dienstverlening, is terug te brengen tot de bredere onderzoeksagenda van het zogenaamde e-government, waarin dit onderzoek gekaderd is. Anderzijds is het ook zo dat de VDAB als organisatie in haar communicatie zelf ook steeds de nadruk legt op het belang van ICT als een kritische succesfactor voor een bewuste strategie van dienstverlening. De globale filosofie achter deze strategie is dat ICT wordt ingezet om een aantal middelen of tools te ontwikkelen waarmee een deel van de te bedienen doelgroep zichzelf kan behelpen, waardoor er tijd en middelen overblijven voor de organisatie om het overblijvende deel van de doelgroep beter te bedienen. Men spreekt in dit kader over het stimuleren van de zelfredzaamheid van de klant. Het doel van deze voorstudie bestaat er vooral in kennis op te doen in verband met de te bestuderen organisatie. De volgende zaken komen aan bod: - De (evolutie van) de strategie van dienstverlening m.b.t. arbeidsbemiddeling - Het beschrijven van de rol van ICT hierin - Het identificeren van de sleutelmomenten in de informatisering van de VDAB - Het beschrijven van de (evolutie in de) visie op de rol van de arbeidsbemiddelaar en de rol van de werkzoekende in het proces van arbeidsbemiddeling In hoofdstuk 2 wordt van start gegaan met het plaatsen van de problematiek van het onderzoek in een ruimer kader van bestuurskundige ideeën en theorieën over overheidsdienstverlening in de context van een modern overheidsmanagement. De begrippen Davy Janssen 9

12 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen New Public Management, e-government en klantgerichte dienstverlening komen er aan bod en worden gerelateerd aan het onderwerp van het onderzoek. In hoofdstuk 3, de hoofdmoot van deze studie, wordt de strategie van arbeidsbemiddeling bij de VDAB en de rol van ICT hierin besproken. Dit gebeurt voornamelijk op basis van een analyse van de jaarverslagen van deze organisatie sinds haar ontstaan. In een vierde hoofdstuk wordt er over de grenzen gekeken naar drie buitenlandse overheidsorganisaties bevoegd voor arbeidsbemiddeling. Achtereenvolgens worden het Zweedse National Labor Market Agency, het Duitse Bundesanstalt für Arbeit, en het Nederlandse Centrum voor Werk en Inkomen (en haar virtuele pendant Werk.nl) besproken. Ook hier is er bijzondere aandacht voor de rol van ICT in een strategie van klantgerichte dienstverlening. Het vijfde en laatste inhoudelijke hoofdstuk, is een detailanalyse van twee internetsites die als portaalsites van arbeidsbemiddelingsorganisaties fungeren. Aangezien het internet een centrale rol speelt, zowel bij de Vlaamse VDAB als bij het Nederlandse Centrum voor Werk en Inkomen, leek het de moeite waard om een analyse te maken van de mogelijkheden van een werkzoekende om via het internet met deze organisaties te interageren. 10 Spoor egovernment

13 Hoofdstuk 2: New Public Management en Klantgerichte dienstverlening HOOFDSTUK 2 NEW PUBLIC MANAGEMENT EN KLANTGERICHTE DIENSTVERLENING IN DE CONTEXT VAN OVERHEIDSORGANISATIES 2.1 NEW PUBLIC MANAGEMENT, EGOVERNMENT EN OPENBARE DIENSTVERLENING New Public Management De opkomst van het New Public Management (NPM) in de twee laatste decennia heeft een ingrijpende verandering veroorzaakt in het denken over de manier waarop overheidsorganisaties best georganiseerd worden. Het is de bedoeling van dit hoofdstuk om de voornaamste pijlers van deze manier van denken uit de doeken te doen, zonder evenwel alle aspecten ervan volledig uit te werken. De focus ligt op de effecten van het NPM op de dienstverlening naar eindgebruikers of klanten, en niet op de organisatie-interne gevolgen van het NPM. Bureaucratie Het NPM ontstond echter niet zomaar. Het kan gezien worden als een reactie op de tot dan toe overheersende manier van organiseren in de publieke sector. Deze organisatiewijze kan men het best typeren als een bureaucratie. Bureaucratie is een begrip dat vele ladingen dekt. Zo kan men het zien als een manier van werken (waarbij bureaucratie vaak gekoppeld wordt aan een uitvoerig stelsel regels en procedures die de manier van werken sterk bepalen), als een middel om al dan niet efficiënt te werken, of als een verwijzing naar de bureaucratie, de groep mensen die men met dit type organisatie associeert. Deze uiteenzetting focust zich echter op bureaucratie als het ideaaltype voor een politieke en sociale organisatie: in deze betekenis is bureaucratie een organisatiestructuur die tot de jaren 1970 in vele overheidsorganisaties overheerste. In deze manier van organiseren steunt macht en hiërarchie op rationaliteit: de wederzijdse erkenning van formele regels laat toe de machtsverhoudingen binnen de organisatie te bepalen (Page, 1985). Davy Janssen 11

14 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen De voornaamste eigenschappen van deze organisatiestructuur kunnen we vastleggen in negen centrale kenmerken (Hadden, 1997): - Persoonlijk vrij: dit slaat op het feit dat de leden van de organisatie niet gebonden zijn aan de organisatie, bijvoorbeeld door een familieband. Dit impliceert ook dat de organisatie vrij is medewerkers te ontslaan en aan te werven. - Hiërarchie: posities binnen de organisatie zijn georganiseerd in een bepaalde hiërarchie, waarbij sommige posities over meer macht beschikken dan andere. De macht is gekoppeld aan de positie, niet aan de persoon die de functie uitoefent. - Duidelijke afbakening van bevoegdheden: elke functie en positie heeft een duidelijk omschreven geheel van taken, verantwoordelijkheden en vereisten. - Duidelijke scheiding tussen functie en individu: Zoals eerder bij het kenmerk van hiërarchie werd vermeld, worden posities in een bureaucratie niet verbonden aan een bepaalde persoon, maar aan de verwachtingen en verantwoordelijkheden die ze inhouden. - Technische kwalificaties: functies kunnen bepaalde kwalificaties vereisen, waarvoor de uitoefenaar zich moet bijscholen. Die technische vereisten bepalen ook de promotie en de selectie. - Wedde afhankelijk van de functie: aan elke functie is een bepaald salaris gekoppeld, dat vaak in een contract is vastgelegd. - Functie is de primaire taak: er wordt verwacht dat de persoon die de functie uitoefent tijd en energie in de uitoefening van de taken investeert. - Carrière binnen de organisatie: de medewerkers maken carrière binnen de organisatie, op basis van technische kwalificaties en vaardigheden (dus niet op basis van vriendschap, of persoonlijke voorkeuren). - Discipline: iedereen in de organisatie moet werken binnen de regels van de organisatie. Wanneer een individu deze regels overtreedt, kan hij gesanctioneerd worden, of ontslagen worden uit zijn functie. De benadering van NPM Vanaf de jaren 70 kwam er meer en meer kritiek op het klassieke paradigma, dat tot slechte prestaties en verminderde efficiëntie zou leiden. Daarom werd steeds meer gepleit voor de introductie van organisatie- en managementtechnieken uit de privé-sector in de publieke sector, onder het motto Run government like a business. Concreet hield dit enkele centrale principes in die in overheidsorganisaties moesten worden toegepast, zoals het beoordelen op prestaties, het werken met flexibele contracten, het introduceren van het marktmechanisme, etc (McNulty en Ferlie, 2001; van Duivenboven en Lips, 2005). 12 Spoor egovernment

15 Hoofdstuk 2: New Public Management en Klantgerichte dienstverlening Homburg en Bekkers onderscheiden negen grote kenmerken van de NPM benadering (Homburg en Bekkers, 2005): - Klantgericht denken - Prestatiegericht denken - Voortdurende focus op kwaliteitsverbetering - Nadruk op decentralisatie - Goed budgetbeheer - Opwaartse aansprakelijkheid, afhankelijk van de geleverde prestaties - Een personeelsbeleid dat gebaseerd is op prestaties - Een organisatiestructuur die is opgedeeld in verschillende delen - Actief management, en modernisering van de instrumenten waarover de manager beschikt In verband met de overheidsorganisatie die het onderwerp van deze studie uitmaakt, de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling (VDAB), zullen we nagaan in hoeverre deze organisatie zich inschrijft in de principes van het New Public Management en welke mogelijke gevolgen dit heeft voor de dienstverlening. De zeven strategische pijlers die in het eerste jaarverslag van de VDAB (VDAB, 1990) zijn opgenomen, laten aan duidelijk alvast niets te wensen over en komen dan ook verrassend goed overeen met de hierboven geschetste algemene principes van NPM: 1. Arbeidsmarktkennis. Door middel van informatie- en communicatietechnologie (de SIMONA databank) een goed inzicht krijgen in de arbeidsmarkt. 2. Flexibiliteit van dienstverlening. Dit word bereikt o.a. door een deconcentratie van de VDAB vestigingen in heel Vlaanderen en door een gedeeltelijke decentralisering van de beslissingsbevoegdheid. 3. Integratie. Externe integratie door samenwerking met derde partijen en interne integratie tussen de drie luiken van de VDAB dienstverlening (tewerkstelling, begeleiding en opleiding). 4. Segmentatie. De dienstverlening wordt afgestemd op de behoeften van doelgroepen. Op deze manier komt men ook tot een opdeling tussen de gratis (universele) dienstverlening en de zogenaamde merit services (tegen betaling). 5. Werken met objectieven. Centraal vastgelegde doelstellingen worden in de regionale diensten vertaald in te behalen objectieven. 6. Imagoverbetering. Promotie van het dienstenpakket door professionele informatie- en promotiecampagnes. 7. Human Resources Management. Een actief personeelsbeleid met aandacht voor opleiding en bijscholing, loopbaanplanning en een cultuur van samenwerking In het jaarverslag van 1992 wordt hieraan dan nog een achtste pijler toegevoegd: 8. Klantgerichtheid. Klantgerichtheid als attitude die gestimuleerd wordt bij het VDAB personeel. Davy Janssen 13

16 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen Het verschil met het traditionele paradigma van overheidsorganisatie is duidelijk: NPM staat voor een meer bedrijfsgerichte aanpak van de overheidsinstellingen. Er is een overgang van een op zichzelf gerichte dienstverlening naar een klantgerichte dienstverlening, van een gecentraliseerde organisatie naar een functioneel gedecentraliseerde structuur, en een verschuiving van de focus naar geleverde prestaties. In het voorwoord van het VDAB jaarverslag van 1990 drukt met het als volgt uit (VDAB, 1990): Er is een evolutie naar een gedecentraliseerde VDAB met een sterke functionele organisatie waar plaats is voor creativiteit en partnership. Dit is iets anders dan het administratieve model Invloed van NPM op de dienstverlening in de openbare sector Zoals eerder vermeld, wordt in de NPM benadering de focus op de burger als klant van de overheid gelegd. NPM ziet de overheid als een aanbieder van (openbare) diensten, gericht op bepaalde klanten. Dit betekent niet alleen dat er een verandering optreedt in de diensten die worden aangeboden (die meer gebaseerd zullen zijn op wat de klanten vragen), maar ook dat er een verandering optreedt in de relatie tussen overheid en burger. Aangezien de burger nu immers klant wordt, ontstaan er ook meer directere vormen van feedback: als een klant ontevreden is kan hij zijn ongenoegen uiten, en de overheid op zijn verantwoordelijkheid wijzen. Dit soort aansprakelijkheid van de overheid betekent ook een duidelijk verschil met de klassieke bureaucratie, waar eerst de volledige hiërarchische lijn van aansprakelijkheid doorlopen moet worden. Dit aspect, samen met nog enkele andere effecten, maakt dat de doelstellingen van NPM in grote mate gelijklopend zijn met het opzet van e-government (van Duivenboden en Lips, 2005; Homburg en Bekkers, 2005). Wat echter opvalt is dat hoewel de visie van de burger als klant zeker zijn waarde heeft, het ook als een soort oogklep kan dienen: de overheid moet zich ervoor hoeden de burger alléén als klant te bekijken, en de andere rollen uit het oog te verliezen. Deze bedenking vinden we zowel bij Homburg en Bekkers als bij van Duivenboden en Lips terug: zij onderscheiden meerdere rollen voor de burger, gaande van de burger als kiezer, belastingbetaler, onderdaan, werknemer (als hij in de administratie werkt) en klant (Homburg en Bekkers, 2005; van Duivenboden en Lips, 2001). Een loutere focus op het aspect klant houdt dus een te grote 14 Spoor egovernment

17 Hoofdstuk 2: New Public Management en Klantgerichte dienstverlening beperking in van de interactie met de burger, zéker wanneer men echt aan e-government wil gaan doen. We kunnen zes kernaspecten onderscheiden wat betreft de visie van NPM op de burger als klant (van Duivenboden en Lips, 2005): - Focus op diensten: er wordt nadruk gelegd op het aanpassen van de diensten aan de wensen van de burger. Hoe kan de overheid diensten aanbieden die beter aansluiten bij wat de burger wil? - Productiviteit: hoe kunnen de bestaande budgetten efficiënter besteed worden, en kunnen er dus meer diensten worden aangeboden? - Introductie van het marktmechanisme: NPM gaat ervan uit dat concurrentie en competitie leiden tot een hogere kwaliteit van dienstverlening, en dat men zo de negatieve effecten van de bureaucratie tegen kan gaan. - Decentralisatie: Om sneller te kunnen reageren, is een functioneel gedecentraliseerde organisatie beter, aangezien een bepaalde dienst in zekere mate autonoom kan handelen. - Beleid scheiden van dienstverlening: In veel landen heeft men de zogenaamde front office, waar de uitvoering van beleid gebeurt, afgescheiden van de achterliggende beleidsvorming, om de efficiëntie van de dienstverlening te verhogen. - Aansprakelijkheid voor resultaten: In plaats van naar de hiërarchische positie te kijken voor aansprakelijkheid, wordt in de NPM benadering gekeken naar de prestaties om tot een beoordeling te komen. In al deze centrale aspecten van de klantgerichte benadering merken we een sterke bedrijfseconomische focus op. De klant en de dienstverlening naar die klant toe staan steeds centraal. Verder kan men zich afvragen of burgers überhaupt zomaar als klanten kunnen beschouwd worden. De rol van de klant in de publieke sector vertoont immers enkele grote verschillen met die van een gewone klant. - Burgers zijn wel vaak klant van overheidsdiensten, maar zijn dat niet altijd uit vrije wil. Het vanzelfsprekende voorbeeld hiervan is belastingen: elke burger dient deze te betalen. Dit hoeft een klantgerichte dienstverlening echter niet in de weg te staan. - De burger heeft niet altijd keuzemogelijkheden wat betreft de leverancier van openbare diensten. In de privé sector kan de klant kiezen uit verschillende leveranciers, maar voor overheidsdiensten is er vaak maar één aanbieder. Iemand die bijvoorbeeld een rijbewijs wil behalen, kan hiervoor enkel bij de overheid terecht. - Aan de andere kant heeft de burger vaak het recht op een openbare dienst, wat in een gewone koper-verkoper situatie vaak niet het geval is. Als voorbeelden gelden uitkeringen of de sociale zekerheid, die bepaalde basisdiensten voorzien waar elke burger recht op heeft. Is een klantgerichte overheid dus wel toepasselijk en gewenst? Van Duivenboden en Lips pleiten voor een andere manier van denken, namelijk responsief beleid, waarbij meer nadruk Davy Janssen 15

18 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen wordt gelegd op de verschillende rollen die de burger kan spelen, en niet louter op de rol van klant. Deze conclusie vinden we ook terug bij Homburg en Bekkers, zij het onder andere vorm: zij gaan uit van de relaties die de overheid met de burger kan hebben, en menen dat de relatie met de burger als klant daar slechts één van is (Homburg en Bekkers, 2005; Van Duivenboden en Lips, 2005) De verschillende rollen van de burger Zoals eerder gezegd, leggen overheden te veel de nadruk op de rol van de burger als klant, maar wordt te weinig rekening gehouden met de andere rollen van de burger (en dus ook met de andere relaties die de overheid met deze burger kan hebben). Van Duivenboden en Lips (2005) onderscheiden vier grote rollen die de burger kan hebben: - De burger als klant: de burger wordt, naar analogie met de marktwerking, gezien als een afnemer van openbare diensten. Zijn keuzevrijheid en beleidsinvloed beperkt zich tot het kunnen kiezen tussen verschillende alternatieven die worden aangeboden. Op deze manier kan de klant zijn voorkeuren of (on)tevredenheid met de overheid uitdrukken. - De burger als kiezer: dit is de rol waarin de burger op geregelde tijdstippen deelneemt aan verkiezingen en door zijn stem uit te brengen zijn voor- of afkeur voor de politiek uitspreekt. - De burger als citoyen of staatsburger: dit is de rol waarin de burger niet enkel bij verkiezingen zijn stem uitbrengt maar zich ook op andere momenten, op allerlei manieren, engageert voor de samenleving waarvan hij deel uitmaakt. - De burger als onderdaan: dit is rol waarin de nadruk ligt op de plichten en verplichtingen van de burger Vooral de rollen van citoyen en kiezer zijn van belang wanneer we het hebben over interactief beleid (wat e-government probeert te bereiken) (Van Duivenboden en Lips, 2005: , Homburg en Bekkers, 2005: ). Dit belang van de rol van de citoyen vinden we ook bij Christensen terug: het geheel van rechten waarover de burger in deze rol beschikt is veel uitgebreider dan de rechten die hij heeft in zijn rol als klant van de overheid. Daarom is het beter om ook met die rol rekening te houden bij het ontwikkelen van een interactievere relatie met de burger, wat men onder andere via e-government probeert te bereiken. 16 Spoor egovernment

19 Hoofdstuk 2: New Public Management en Klantgerichte dienstverlening De samenhang tussen NPM en e-government Uit bovenstaande uiteenzetting zijn dus twee belangrijke punten naar voor gekomen: - NPM zorgt voor een grotere focus op de burger als klant van de overheid. - De burger kan echter ook op andere manieren met de overheid interageren, en hiermee dient rekening te worden gehouden. Het is vooral door die verschuiving van de focus naar de klantgerichte dienstverlening dat NPM mogelijkheden heeft geopend voor de ontwikkeling van e-government. Maar wat voor type e-government? Het valt op dat bij de ontwikkeling van e-government zoals het op dit moment bestaat, er bijna géén inspraak is geweest van de burger. Dus hoewel de NPM benadering wel aanzette tot een overheid die beter aangepast was aan de omgeving, lijkt de uiteindelijke implementatie ervan eerder een aanbodgericht e-government te zijn: van veel interactie is er (nog) geen sprake, de overheid neemt eerder aan wat de burger (de klant) wil, en handelt op basis daarvan (Van Duivenboven en Lips, 2005: ). Wat de auteurs van beide teksten bepleiten is een ruimere opvatting van het concept e- government. Op dit moment is e-government immers nog vooral supply-driven, dit wil zeggen ontwikkeld vanuit het standpunt van de aanbieder (in dit geval de overheid). Van Duivenboden en Lips stellen voor een ruimere visie op e-government te ontwikkelen, waarbij niet louter een website gebruikt wordt om diensten aan te bieden, maar waarbij ook met de andere rollen van de burger (met name die van citoyen en stemgerechtigde) rekening wordt gehouden. Deze redenering vinden we ook terug bij Homburg en Bekkers, die verschillende relaties onderscheiden tussen overheid en andere actoren: - Government-to-Consumer (G2C): dit zijn alle verhoudingen tussen overheid en burger. - Governement-to-Business (G2B): dit zijn der verhoudingen tussen overheid en de verschillende ondernemingen. - Government-to-Government (G2G): dit zijn de relaties tussen de verschillende overheden of overheidsniveaus Bij de dienstverlening aan burgers ligt de focus natuurlijk op de G2C relatie, maar ook hier komt de kritiek naar voor dat het huidige klantgerichte beleid zich teveel toespitst op de rol Davy Janssen 17

20 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen van de burger als klant. De auteurs onderscheiden verschillende soorten G2C relaties die de overheid kan hebben met de burger. Op dit moment vinden we in e-government vooral G2C relaties terug die gericht zijn op het leveren van diensten. Bijvoorbeeld een website die bepaalde informatie verstrekt, of toelaat bepaalde verrichtingen elektronisch af te handelen. Daarnaast zou e-government zich echter ook kunnen toeleggen op de burger als stemgerechtigde: een evident voorbeeld hiervan zou online stemmen zijn (wat in enkele landen al bestaat). Een derde vorm van interactie met de burger zou dan in de rol als citoyen zijn. Discussieforums en dergelijke zijn hier voorbeelden van. Deze vorm van e-government is vooral gericht op de interactie met de burger (Homburg en Bekkers, 2005) Besluit NPM heeft zonder twijfel een grote impact gehad op de dienstverlening van de overheid. Door een meer klantgerichte benadering biedt NPM een geschikt platform om de dienstverlening te moderniseren (met behulp van bijvoorbeeld e-government). Maar tegelijkertijd betekent de klantgerichte focus van NPM ook een beperking op die dienstverlening, aangezien met de andere aspecten die de burger kenmerken uit het oog dreigt te verliezen. Daarom pleiten de auteurs voor een verbreding van de visie op e-government, die ook oog heeft voor de andere rollen van de burger. We denken dan vooral aan de rollen van stemgerechtigde, en citoyen. Hierdoor kan niet alleen de dienstverlening naar de burger, maar ook de interactie met de burger verbeterd worden. 2.2 KLANTGERICHTE DIENSTVERLENING EN ICT Inleiding Sinds het afgelopen decennium hebben publieke organisaties in toenemende mate aandacht voor klantgericht werken. Dit lijkt in de jaren 1980 te zijn ingegeven door het Angelsaksische gedachtegoed van New Public Management. Hierdoor kwam er meer aandacht voor een bedrijfsmatige aanpak en voor de mogelijkheden van ICT. (Van Duivenboden en Lips, 2001; Van Duivenboden e.a., 2002) 18 Spoor egovernment

21 Hoofdstuk 2: New Public Management en Klantgerichte dienstverlening Er zijn vier doelstellingen te onderscheiden die ten grondslag liggen aan de invoering van het concept klantgericht werken : meer effectiviteit van de dienstverlening, meer interne efficiëntie, een beter imago en nieuwe uitdagingen voor managers en medewerkers. (Van Duivenboden e.a., 2002) Aanleidingen voor klantgericht werken Algemene aanleidingen voor het streven naar een betere publieke dienstverlening Door de omvang en de complexiteit van het dienstenaanbod ondervinden zowel burgers als publieke organisaties problemen. Zo vinden burgers de publieke dienstverlening ondermaats, met lastige openingsuren en lange wachttijden. Bovendien weten burgers vaak niet waar ze met hun vragen terechtkunnen of welke diensten er bestaan. (Van Duivenboden en Lips, 2001) Publieke organisaties zijn zich de afgelopen jaren steeds meer bewust geworden van vier problemen: de kosten omtrent de beleidsuitvoering, inefficiënties (zoals dezelfde informatie herhaaldelijk verzamelen door verschillende diensten), de kwaliteit van publieke dienstverlening en de verantwoording van deze kwaliteit. (Van Duivenboden en Lips, 2001) Specifieke aanleidingen voor meer klantgerichtheid De metafoor van de klant is een dominante factor bij de veranderingen in publieke organisaties. Diverse auteurs geven drie verklaringen waarom de aandacht voor klantgerichtheid in de publieke sector tegenwoordig zo groot is. (Van Duivenboden en Lips, 2001; Van Duivenboden e.a., 2002) Veranderende verwachtingen bij burgers Door een toegenomen mondigheid van burgers en de snelle veranderingen bij concurrerende bedrijven zijn burgers klanten die goed bediend willen worden. Ook van overheidsorganisaties wordt verwacht dat ze diensten leveren die toegespitst zijn op het individu. Het vertrouwen in de goede bedoelingen van overheidsorganisaties is minder Davy Janssen 19

22 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen vanzelfsprekend geworden, omdat men gewend wordt aan resultaten. (Van Duivenboden en Lips, 2001; Van Duivenboden e.a., 2002) Complexere, maatschappelijke omgeving Door een veranderende omgeving dient de overheid nieuwe sturingsvormen te ontwikkelen voor een externe oriëntatie. De overheid is immers één van de partijen in een netwerk geworden, die gezamenlijk een invloed hebben op de omgeving. Momenteel is een centrale sturing onmogelijk. Bovendien worden burgers meer op hun eigen verantwoordelijkheden aangesproken. (Van Duivenboden en Lips, 2001; Van Duivenboden e.a., 2002) Ander aanbod van publieke diensten door nieuwe ICT Ontwikkelingen in ICT maken een ander aanbod van publieke diensten mogelijk, bijvoorbeeld dienstverlening op maat, op verschillende locaties, geïntegreerd en pro-actief. Zo kan men beter inspelen op de individuele wensen en behoeften van burgers. (Van Duivenboden en Lips, 2001; Van Duivenboden e.a., 2002) ICT en klantgerichte dienstverlening Aan Informatie- en communicatietechnologieën (ICT s) worden een aantal eigenschappen toegedicht die ingezet kunnen worden om overheidsdienstverlening te verbeteren (Bekkers, Zouridis, 1998). Een eerste belangrijke eigenschap van ICT is calculatie. Hierdoor wordt automatisering mogelijk zodat routinematige taken aanzienlijk versneld worden. Een tweede eigenschap is transparantie. Door het koppelen van verschillende databestanden verkrijgt men een beter inzicht in de beleidsontwikkelingen. De keerzijde hiervan is een grotere controle van de burgers, maar ook van het overheidspersoneel. Als derde eigenschap van ICT beschrijft men de nieuwe communicatiemogelijkheden. De mogelijkheid tot transacties op afstand ontstaat dankzij het internet. Dankzij de laatste eigenschap wordt het mogelijk om naast bestaande netwerken ook virtuele netwerken te creëren. 20 Spoor egovernment

23 Hoofdstuk 2: New Public Management en Klantgerichte dienstverlening De hierboven geschetste eigenschappen maken van ICT s interessante technologieën om bestaande dienstverleningsprocessen te moderniseren. De volgende mogelijke consequenties van het inzetten van ICT worden beschreven (Bekkers & Zouridis, 1998). Dankzij automatisering zal de snelheid van de dienstverlening toenemen, wat leidt tot een versnelde en kosteffectieve afhandeling van diensten. De nieuwe toegangskanalen die gecreëerd worden door ICT, zoals de portaalsite s en kiosken, verhogen de publieke toegankelijkheid van de diensten. Bekkers en Zouridis (1998) zien communicatie en transacties op afstand ontstaan dankzij ICT. Als het elektronisch identificeren en betalen realiteit wordt, worden overheidsorganisaties nog toegankelijker. Men kan dan op afstand diensten afnemen. Een geïndividualiseerde dienstverlening wordt mogelijk door het koppelen van verschillende databestanden. De transparantie van cliënten wordt op deze manier verhoogd. Als laatste gevolg zijn er nog de verbindingen en communicatie over de organisatiegrenzen heen. Bekkers en Zouridis (1998) stellen zich ook enkele meer beschouwelijke vragen over de bijdrage van ICT bij de publieke dienstverlening. Hiervoor zijn namelijk persoonsgegevens noodzakelijk. Hoe meer informatie men bezit over de klanten, hoe beter de kwaliteit van de dienstverlening wordt. Men kan dan rekening houden met persoonlijke behoeften en voorkeuren van de burgers. Hierdoor ontstaat het risico dat de overheid een alwetende overheid wordt en de burgers te sterk kan controleren: het big brother effect. Langs de andere kant kan het soft sister effect optreden door het te veel leveren van maatwerk aan de burger. De overheid speelt een te actieve rol zodat de transparantie verkleint terwijl het net de bedoeling was om deze te maximaliseren. Een tweede bedenking is of de burger niet te eenzijdig als klant wordt gedefinieerd waardoor de verschillende burgerrollen vervagen. Indien burgers voortdurend als klanten benaderd worden, in welke mate kan men hen dan nog benaderen als onderdaan (met plichten) of als kiezer (met een engagement om deel te nemen aan de inrichting van de samenleving)? Een derde probleem wordt omschreven als de automation of bias. Informatie is niet neutraal zodat de wijze waarop een dominante coalitie van beleidsmakers de werkelijkheid, de probleemdefinitie en de specifieke doelgroep definieert, sterk weerspiegeld wordt in de database. Daarom kan men beter spreken van quasi-transparantie in plaats van transparantie. Davy Janssen 21

24 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen Als laatste probleem is er de digitale kloof die ontstaat tussen de haves en have nots. Deze kan aanzienlijk verkleind worden door bijvoorbeeld de multimediakiosken die toegankelijk zijn voor alle burgers en hen vertrouwd maken met de nieuwe technologie e-government als dominante strategie voor klantgericht werken Veel publieke organisaties investeren momenteel in een herinrichting van de werkprocessen. Onder de noemer van e-government, ofwel elektronische overheid, zijn vele projecten rond klantgericht werken van start gegaan. (Van Duivenboden e.a., 2002) Voor vele beleidsmakers en wetenschappers is het ideaaltype van publieke dienstverlening klantgericht, geïntegreerd en pro-actief. Daarbij is er nood aan meerdere toegangskanalen (multichanneling). Het ideaaltype van publieke dienstverlening met ICT is een individuele, holistische (niet functionele) en generalistische (niet specialistische) dienstverlening met actieve klantparticipatie. (Van Duivenboden en Lips, 2001) Er bestaan verschillende, strategische modellen bij de ontwikkeling van de elektronische overheid. Een eerste model is het integratiemodel. Hierbij gaat men uit van een fysiek of elektronisch éénloket, waarbij de aangeboden informatie en diensten één geheel vormen voor de klant (burgers en bedrijven). Daarnaast bestaat er ook het fragmentatiemodel. Dit is een kanaalbenadering waarbij organisaties hun diensten aanbieden via verschillende kanalen en contactmomenten van andere organisaties (multichanneling). In het derde model staan zelfsturing en verantwoordelijkheid van de klant centraal. De klant moet 24 uur per dag vanuit zijn specifieke situatie relevante informatie en diensten kunnen verkrijgen, zonder tussenkomst van personen. Dit model staat centraal bij het Nederlandse Centrum voor Werk en Inkomen (CWI). Ook bij de VDAB, zullen we zien, is dit een belangrijk model.. Andere modellen zijn bijvoorbeeld het producten- en dienstenaanbodmodel, levensfasemodel, rollenmodel, doelgroepenmodel, episode-model en geografisch model. Al deze modellen kunnen in de praktijk ook in combinatie voorkomen. De keuze voor een model heeft gevolgen voor het soort loket dat de burger ziet. (Van Duivenboden en Lips, 2001) 22 Spoor egovernment

25 Hoofdstuk 2: New Public Management en Klantgerichte dienstverlening Het ideaal van een elektronische front-office kent vier voordelen. Ten eerste wordt via Internet de publicatie van rechten en plichten van burgers mogelijk in eenvoudig taalgebruik. Zo kan de burger zich goed informeren, bijvoorbeeld op het gebied van arbeidsrecht en sociale zekerheid. Bovendien kan deze informatie centraal worden aangeboden, wat leidt tot uniformiteit. Ten tweede kunnen het aantal en de duur van de klantcontacten verminderen. Ten derde verhoogt de efficiëntie van de organisatie door een eenmalige registratie van gegevens. Ten vierde zijn via ICT verschillende dienstverleningskanalen mogelijk voor de klant (multichanneling). (Van Duivenboden en Lips, 2001) Gevolgen en randvoorwaarden van klantgericht werken Sinds de jaren 1980 proberen publieke organisaties op diverse wijzen over te gaan van een aanbodgerichte naar een klantgerichte oriëntatie. Klantvriendelijkheid, responsiviteit, flexibiliteit, kwaliteitszorg en transparantie zijn hierbij belangrijke principes. Een holistische benadering van de klant staat centraal. Dit is in tegenstelling tot de traditionele, bureaucratische benadering, waarbij de klant zich voor elke wens of behoefte moet wenden tot een andere, functionele organisatie(eenheid). ICT (zoals het Internet) biedt nieuwe mogelijkheden om klantgericht te werken. Bij de invoering van een elektronisch loket dient tegelijkertijd de achterliggende organisatie te worden aangepast. (Van Duivenboden e.a., 2002) (Her)inrichting van front-office en back-office Oorspronkelijk werd ICT ingezet voor meer efficiëntie in de back-office. Er is echter steeds meer aandacht voor ICT in de front-office. Verbeteringen in de dienstverlening aan de voorkant van de organisatie zijn immers zichtbaarder, wat een effect heeft op het imago en succes van e-government. (Van Duivenboden en Lips, 2001) Veel publieke organisaties hebben gekozen om via ICT een knip te maken tussen de voorkant van de organisatie (front-office, waar het contact met de klant plaatsvindt) en de achterkant (back-office, waar de bedrijfsvoering plaatsvindt). Een goede dienstverlening aan de front-office vraagt om een adequate verbinding met de back-office. Een klantgerichte Davy Janssen 23

26 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen dienstverlening vereist ook klantgerichte processen in de back-offices van alle betrokken organisaties, waaronder ook het bedrijfsleven. (Van Duivenboden e.a., 2002) Naast een knip tussen front- en back-office maken publieke organisaties steeds vaker gebruik van verschillende soorten front-offices. Voorbeelden hiervan zijn websites, portaalsites, callcenters en informatiezuilen. (Van Duivenboden e.a., 2002) Bij het welslagen van de herinrichting van publieke dienstverlening is de kwaliteit van het personeel belangrijk. In de front-office moeten medewerkers een generalistische en klantgerichte instelling hebben, evenals een hoger kennisniveau. Ze moeten optreden als een adviseur bij het verlenen van een dienst aan burgers. (Van Duivenboden en Lips, 2001) Samenwerking tussen organisaties Samenwerking binnen en tussen organisaties kan plaatsvinden bij een geïntegreerd loket of bij ketenvorming. Vanuit de klant beschouwd is het logisch om via een éénloket ook diensten aan te bieden van andere (publieke én private) organisaties. Aan de voorkant van het loket moet er aandacht worden besteed aan wederzijdse verplichtingen, rechten, transparantie en openbaarheid vanuit het perspectief van de klant. (Van Duivenboden en Lips, 2001) Ketenpartners kunnen een organisatieoverstijgend dienstverleningsproces ontwerpen met de klant als uitgangspunt, bijvoorbeeld bij de aanvraag van een huursubsidie. Hierdoor worden klantrelaties gevormd tussen organisatie-eenheden binnen een organisatie. Deze ontwikkeling komt sterk op bij publieke organisaties met decentrale locaties. (Van Duivenboden en Lips, 2001; Van Duivenboden e.a., 2002) Standaardisatie Bij de elektronische dienstverlening moeten de informatiestromen tussen zowel de klant en de publieke organisatie als tussen de front- en back-office met gelijke tred worden gedigitaliseerd. Voor een goed functionerend loket is de verbinding met de back-office cruciaal. Het succes van een internetportaal wordt vergroot door een standaard voor 24 Spoor egovernment

27 Hoofdstuk 2: New Public Management en Klantgerichte dienstverlening gegevensdefinities. Het dienstenaanbod wordt transparanter en de omvang van het aanbod kan vergroten. Zo kan men bij een organisatie (zoals bijvoorbeeld de VDAB) werken met een uniek dossier per gebruiker, uitgewisseld tussen de organisatie en derden. (Van Duivenboden en Lips, 2001) Betrouwbare en veilige communicatie Om het vertrouwen tussen publieke organisaties en klanten te vergroten, is er nood aan een betrouwbare, digitale identiteit. Bij elektronische transacties zijn er garanties nodig over de herkomst en de vertrouwelijkheid van berichten. Bovendien moeten er zekerheden zijn omtrent de continuïteit van de elektronische dienstverlening. Wanneer de technologie het laat afweten, kunnen publieke organisaties anders geen diensten meer verlenen. Dit maakt de relatie met de burger kwetsbaar. (Van Duivenboden en Lips, 2001) De kenbare klant Veel publieke organisaties maken de overgang van een bureaucratische naar een holistische of integrale benadering van de klant. In de praktijk wordt er vaak over en voor de klant gedacht, maar niet altijd met de klant. Klantdeskundigheid betekent dan dat de klant zelf oplossingen dient te zoeken voor de eigen problemen. Daarbij is het belangrijk te weten wat de doelen zijn van de klant, hoe hij/zij die kan bereiken, welke acties de klant kan ondernemen en welke acties de organisatie kan ondersteunen. (Van Duivenboden en Lips, 2001) ICT maakt het mogelijk om de klant beter te leren kennen en om de publieke dienstverlening te verbeteren. Er kan veel worden geleerd uit de ervaringen met marketinginstrumenten in de private sector. Zo kan pro-actieve dienstverlening worden vereenvoudigd met permissiemarketing, waarbij de toestemming van de burger wordt gevraagd om een individueel klantbeeld op te stellen. De burger krijgt bijvoorbeeld de mogelijkheid om zijn voorkeuren aan te geven op een publieke website. Dit klantbeeld kan worden gebruikt om hem gericht attent te maken op rechten en voorzieningen of zelfs automatisch diensten aan te bieden. (Van Duivenboden en Lips, 2001) Davy Janssen 25

28 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen De nieuwe mogelijkheden om te communiceren en om gegevens te verzamelen, te beheren en te koppelen, laten toe om nieuwe klanten te bereiken of om gedragspatronen te signaleren. Klantgerichtheid in de publieke sector kan dus zowel de rechten- als de plichtenkant van de klant behelzen. (Van Duivenboden e.a., 2002) Klantgerichtheid in de publieke sector is niet vanzelfsprekend De uitdrukking klant is een metafoor, omdat deze verwijst naar omstandigheden in de private sector. Er bestaan meerdere verschillen tussen klantrelaties in het bedrijfsleven en in de publieke sector. Overheidstaken zijn subjectief, omdat niet iedereen dezelfde opvatting heeft over wat de taak van de overheid is en wat niet. Daarnaast zijn ze ook fundamenteel omstreden, omdat er botsende waardestelsels bestaan. De overheid heeft ook een leveringsplicht: ze moet altijd klaar staan en moet elk probleem kunnen oplossen. Ten slotte zijn overheidstaken ondankbaar, omdat nooit iedereen tevreden zal zijn bij de uitvoering. (Van Duivenboden en Lips, 2001; Van Duivenboden en Lips, 2002) Een klant van een publieke organisatie is dus heel wat anders dan een klant van een private onderneming. De burger is wel, net als in de private sector, een klant die tegen (vaak indirecte) betaling diensten en producten afneemt. (Van Duivenboden e.a., 2002) Het concept klantgerichtheid heeft in de publieke sector dan ook een fundamenteel andere betekenis. We bespreken de volgende zeven verschillen en leggen hier en daar reeds de link met de publieke organisatie VDAB, het onderwerp van deze studie: PUBLIEKE SECTOR PRIVATE SECTOR 1. beleidseffectiviteit als maatstaf 1. winst als maatstaf 2. monopolistische situatie 2. vrije competitie 3. publieke taakuitvoering als drijfveer 3. behoud van klanten als drijfveer 4. onvrijwillige klantrelatie 4. vrijwillige klantrelatie (volgens wettelijk vastgelegde rechten en (recht van de consument) plichten) 5. paradox onzichtbaarheid - zichtbaarheid 5. zichtbaarheid als ideaal 26 Spoor egovernment

29 Hoofdstuk 2: New Public Management en Klantgerichte dienstverlening 6. samenwerking met andere partijen is bedreigend voor de zelfstandige positie 7. paradox politieke verantwoordelijkheidmaatschappelijke dienstbaarheid 6. samenwerking is een mogelijkheid om de eigen positie te versterken 7. dienstbaarheid aan de consument (1) In de publieke sector is de burger geen gewone klant. Andere waarden en normen zijn belangrijk. In het bedrijfsleven is financiële winst een belangrijke maatstaf, in de publieke sector het effect van het beleid. Er is eerder sprake van maatschappelijke winst (Van Duivenboden en Lips, 2001; Van Duivenboden en Lips, 2002). In het geval van de VDAB, die werkzoekenden aan een job tracht te helpen, is de maatschappelijke winst duidelijk en dubbel: een werkloze kost de overheid geld, terwijl een werkend individu mee betaalt om de maatschappij te onderhouden. (2 en 3) Klanten bij een publieke organisatie kunnen doorgaans niet gaan shoppen bij concurrerende organisaties. Een voorbeeld hierbij is de aanvraag van een bouwvergunning. Door deze monopolistische situatie wordt een publieke organisatie niet gedreven door het behoud van klanten. De VDAB bezit echter geen monopolie op alle dienstverlening rond arbeidsbemiddeling en beroepsopleiding. Zo bestaan er ook commerciële outplacementkantoren, interimkantoren en vacaturekranten (Van Duivenboden en Lips, 2002; Van Duivenboden e.a., 2002). (4) Burgers hebben doorgaans geen vrijwillige relatie met een publieke organisatie. Enkel in de semi-publieke sector is er nog sprake van een vrijwillige keuze, bijvoorbeeld bij het uitkiezen van scholen. Deze keuze in verband met het soort dienstverlening is dan nog steeds beperkt. Hiervoor zijn er drie redenen. Sommige overheidsorganisaties oefenen dwang uit, zoals de politie. Bepaalde organisatie zijn monopolisten. Bovendien zijn sommige diensten noodzakelijk voor bepaalde burgers, bijvoorbeeld de brandweer en gezondheidszorg. Deze klantrelaties hebben betrekking op bepaalde rechten en plichten die in beleid en regelgeving zijn vastgelegd. Het algemeen belang staat centraal. Daarom moet de dienstverlening worden afgestemd op de wensen en behoeften van de klant om het gemak te bevorderen. Sommige VDAB-diensten zijn inderdaad verplicht voor bepaalde burgers, meer bepaald bij langdurige werkloosheid. De werkzoekende heeft echter niet altijd een onvrijwillige relatie met de Davy Janssen 27

30 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen VDAB. Zo kan hij/zij zich bijvoorbeeld vrijblijvend registreren op de VDAB-website om te genieten van een gepersonaliseerde dienstverlening. (Van Duivenboden en Lips, 2001; Van Duivenboden en Lips, 2002; Van Duivenboden e.a., 2002) (5) Klantgericht werken houdt idealiter in dat een publieke organisatie zo onzichtbaar mogelijk en pro-actief haar taken uitvoert. De burger is veeleisender en vergelijkt met de private sector. Voor burgers maakt het niet uit welk onderdeel van de overheid verantwoordelijk is voor een bepaalde dienst of activiteit. De kritische consument is dezelfde persoon als de rechthebbende burger en verwacht vergelijkbare mogelijkheden. Dit betekent dat een klant zo weinig mogelijk naar een loket wil komen. Dit wordt mogelijk via de géénloket-benadering. Voor publieke organisaties is dit lastig. Ze krijgen geld voor situaties waarin zij klanten aan het loket moeten helpen. Bovendien verliezen ze zo hun eigen gezicht naar de burger toe, wat negatief kan zijn voor hun imago. (Van Duivenboden en Lips, 2001; Van Duivenboden en Lips, 2002) (6) Vanuit de klant beschouwd, is het logisch om via een éénloket ook diensten aan te bieden van andere (publieke én private) organisaties. Ook voor de organisaties zelf zijn er voordelen. De diensten zouden zowel meer efficiënt als klantgericht kunnen worden aangeboden. In de praktijk behouden organisaties liever hun autonomie en verantwoordelijkheid. Samenwerking kan immers een bedreiging vormen voor het bestaansrecht als zelfstandige organisatie. Daarnaast hebben publieke organisaties moeite om publieke en private diensten via hetzelfde loket aan te bieden. Zo zou hun onafhankelijke positie in het gedrang kunnen komen (Van Duivenboden en Lips, 2001; Van Duivenboden en Lips, 2002). Dit gaat niet op voor de VDAB die in sterke mate samenwerkt met derden, bijvoorbeeld in het opzetten van beroepsopleidingen. Wel is het zo dat zij hierbij vaak zeer herkenbaar, als trekker van een samenwerkingsverband, de leiding neemt. (7) In de publieke sector is er een grote diversiteit aan klanten, bijvoorbeeld burgers, bedrijven, overheidsorganisaties, non-profit organisaties en maatschappelijke organisaties. Een belangrijke klant is de politieke leider die het beleid vaststelt. Zo ontstaat er een spanning in publieke organisaties tussen het moeten afleggen van verantwoording aan politieke leiders en het nemen van verantwoordelijkheid ten aanzien van de doelgroep van het beleid. Door de 28 Spoor egovernment

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid

Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid Prof. Dr. Jan A.G.M. van Dijk Center for egovernment Studies Waarom is een Visie op de Digitale Overheid juist Nu Nodig? ICT is veel meer

Nadere informatie

Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten

Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten Edwin de Vries 3 juni 2008 Praktisch Implementeren van Enterprise Architectuur bij Gemeenten Waarom Architectuur bij Gemeenten? Praktische aanpak Invulling

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Wat? Internationale stages worden steeds belangrijker in de context van de internationalisering van hoger onderwijs en

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Wij, de overheid - samenvatting

Wij, de overheid - samenvatting Wij, de overheid - samenvatting Inleiding: de complexe overheid Overal waar een grens wordt gelegd, ontstaat behoefte aan samenwerking en kennisuitwisseling over die grens heen, binnen organisaties, tussen

Nadere informatie

Programmabegroting 2016 14

Programmabegroting 2016 14 1. Dienstverlenend Centraal in ons denken en handelen staat een goede dienstverlening aan alle inwoners, ondernemers en instellingen. We staan voor een eenvoudige en efficiënte dienstverlening. Onze gemeente

Nadere informatie

Innovatie in de Overheidsdienstverlening

Innovatie in de Overheidsdienstverlening Innovatie in de Overheidsdienstverlening Innovatiemanagement in de VDAB F.Leroy Chief Executive Officer Overzicht van de presentatie Waarvoor staat de VDAB? Innovatieve arbeidsmarktconcepten: -Transitionele

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

De meerwaarde van een productencatalogus voor een overheidsorganisatie

De meerwaarde van een productencatalogus voor een overheidsorganisatie De meerwaarde van een productencatalogus voor een overheidsorganisatie Geert Brandt, Partner Covista geert.brandt@covista.be 1. Situering De relatie tussen het woord product en een overheidsorganisatie

Nadere informatie

De vraaggerichte elektronische overheid

De vraaggerichte elektronische overheid Uit: Tijdschrift Bestuurskunde, jaargang 11, nr. 8 (dec 2002). H.P.M. van Duivenboden en A.M.B. Lips De vraaggerichte elektronische overheid Dr. H.P.M. van Duivenboden is manager van de adviesgroep Elektronische

Nadere informatie

Inspirerende trends. Webcare met Voxtron en Engagor

Inspirerende trends. Webcare met Voxtron en Engagor Inspirerende s Webcare met Voxtron en Engagor Webcare met Voxtron en Engagor Facebook, Twitter, blogs en fora: voor de consument zijn het nieuwe kanalen om over een bedrijf te praten en om producten en

Nadere informatie

Robin: Strategisch denken en handelen 13 september 2012. Oplossingen binnen handbereik

Robin: Strategisch denken en handelen 13 september 2012. Oplossingen binnen handbereik Robin: Strategisch denken en handelen 13 september 2012 Communicati Coördina econnect tie Contro ie le Oplossingen binnen handbereik Introductie Robin Matteman, I4C-Connect. Ontzorgt zorgprofessionals:

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224

Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224 Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224 Version 1/2013 Uitdagingen in de gezondheidszorg Als professionele zorgaanbieder

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Beantwoording van vragen uit vergaderingen van het dagelijks bestuur, de commissies en het algemeen bestuur

Beantwoording van vragen uit vergaderingen van het dagelijks bestuur, de commissies en het algemeen bestuur DB-vergadering 09-07-2013 Beantwoording van vragen uit vergaderingen van het dagelijks bestuur, de commissies en het algemeen bestuur vraag van uit de vergadering van dagelijks bestuur dagelijks bestuur

Nadere informatie

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S Algemeen Het beleid van Imtech N.V. is gericht op de continuïteit van de onderneming als een winstgevende organisatie, die met haar bedrijven en medewerkers

Nadere informatie

Van wet naar loket. ibestuur Congres: 14 januari 2015 Dirk-Jan de Bruijn (ICTU) & Hans de Preter (Everest)

Van wet naar loket. ibestuur Congres: 14 januari 2015 Dirk-Jan de Bruijn (ICTU) & Hans de Preter (Everest) Van wet naar loket ibestuur Congres: 14 januari 2015 Dirk-Jan de Bruijn (ICTU) & Hans de Preter (Everest) 22 september 2012 Optimaliseren of fundamenteel vernieuwen? Doing the same things better Doing

Nadere informatie

Customer relationship management

Customer relationship management Customer relationship management Overheid versus bedrijfsleven Dr. Marije L. Teerling 2 CRM versus CiRM Customer relationship management (Schellong, 2008) Holistisch management concept Mogelijk gemaakt

Nadere informatie

Structuur Ketenbrede Cliëntenparticipatie Werkplein Drachten

Structuur Ketenbrede Cliëntenparticipatie Werkplein Drachten Structuur Ketenbrede Cliëntenparticipatie Werkplein Drachten gemeentelijke WWBcliëntenraden en de Districtscliëntenraad Noord UWV Algemeen Vanaf 2009 moeten UWV Werkbedrijf en Gemeenten cliënten geïntegreerde

Nadere informatie

Application Services. Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten

Application Services. Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten Application Services Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten Application Services van KPN Afdelingen smelten samen, markten verschuiven, klanten willen

Nadere informatie

In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software

In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software 4orange, 2014 Hogehilweg 24 1101 CD Amsterdam Zuidoost www.4orange.nl 2 Hoe kunnen de juiste keuzes voor marketing software gemaakt worden? In

Nadere informatie

Paradigmashift in kantelperiode

Paradigmashift in kantelperiode Paradigmashift in kantelperiode Van aanbodgericht naar vraaggericht Van grootschalig naar kleinschalig Centraal naar Decentraal Van landelijk naar lokaal Van hiërarchisch naar zelforganiserend Van bureaucratisch

Nadere informatie

DE OVEREENKOMST. en mediarte.be,...vertegenwoordigd door...

DE OVEREENKOMST. en mediarte.be,...vertegenwoordigd door... Samenwerkingsovereenkomst VDAB mediarte.be 2013-2014 DE OVEREENKOMST Tussen De Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding, publiekrechtelijk vormgegeven extern verzelfstandigd agentschap

Nadere informatie

Self service. 360 o Klantbeeld. Door én met klanten. Grip op markten. Antwoord op dynamiek. Adoptability

Self service. 360 o Klantbeeld. Door én met klanten. Grip op markten. Antwoord op dynamiek. Adoptability Self service 360 o Klantbeeld Door én met klanten Antwoord op dynamiek Adoptability Grip op markten De front office betaalt en de front office bepaalt door Chris Ras, Michel Peters en Roel Corzaan De groei

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

Van contentbeheer naar kennisbeheer

Van contentbeheer naar kennisbeheer Nadat een organisatie het contentbeheer goed heeft ingericht en de website goed op orde heeft, zal zich een nieuwe vraag aandienen: 'We hebben nog veel meer kennis die via de verschillende dienstverleningskanalen

Nadere informatie

Van belang. Het verhaal van de Nederlandse Vereniging van Banken

Van belang. Het verhaal van de Nederlandse Vereniging van Banken Van belang Het verhaal van de Nederlandse Vereniging van Banken De som der delen De uitdagingen van de sector Door de NVB Van belang De nieuwe realiteit In Nederland zijn ruim tachtig Nederlandse en buitenlandse

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. De visie en missie van Buro Project over MVO Buro Project streeft via haar MVO-charter een strategie voorop te stellen waarbij iedere stakeholder

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Verbinden. Bestuurlijke Samenvatting

Verbinden. Bestuurlijke Samenvatting Verbinden Bestuurlijke Samenvatting Verbinding Burgers en bedrijven verwachten dat de overheid er voor hen is in plaats van andersom. Ze willen samenhangende en begrijpelijke communicatie van de overheid

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg

Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg En op welke wijze wij onze klanten verder willen brengen. Inhoud Onze Visie 4 Onze Missie 6 Onze kernwaarden 8 Onze gedragscode 10 Algemeen 11 Naleving van de wet 11 Medewerkers

Nadere informatie

Uitdagingen ICT markt

Uitdagingen ICT markt Uitdagingen ICT markt Kwalitatieve verstoring arbeidsmarkt Kwantitatieve verstoring arbeidsmarkt Sociaal-Maatschappelijke frictie door veranderende perceptie van arbeid Traditionele organisatie modellen

Nadere informatie

In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software

In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software 4orange, 2014 Hogehilweg 24 1101 CD Amsterdam Zuidoost www.4orange.nl 2 Hoe kunnen de juiste keuzes voor marketing software gemaakt worden? In

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Advies. Krijtlijnen voor de hervorming van het stelsel van de opleidingscheques

Advies. Krijtlijnen voor de hervorming van het stelsel van de opleidingscheques Brussel, 9 juni 2010 SERV_ADV_20100609_Krijtlijnen_stelsel_opleidingscheques.doc Advies Krijtlijnen voor de hervorming van het stelsel van de opleidingscheques Advies De SERV formuleerde op 14 oktober

Nadere informatie

Digitaal Loket: kansen of kosten

Digitaal Loket: kansen of kosten Digitaal Loket: kansen of kosten 27 oktober 2011 www.gentleware.nl janjaap.vanweringh@gentleware.nl 06-12.1234.15 1 Onderwerpen Wat is een digitaal loket? Waarom een digitaal loket? Stappenplan Do s en

Nadere informatie

Thema 2: Kwaliteit van de arbeid

Thema 2: Kwaliteit van de arbeid Thema 2: Kwaliteit van de arbeid Het hebben van een baan is nog geen garantie op sociale integratie indien deze baan niet kwaliteitsvol is en slecht betaald. Ongeveer een vierde van de werkende Europeanen

Nadere informatie

Op weg naar een robuust businessmodel in de sociale werkvoorziening, WWB re-integratie en arbeidsmatige dagbesteding

Op weg naar een robuust businessmodel in de sociale werkvoorziening, WWB re-integratie en arbeidsmatige dagbesteding Op weg naar een robuust businessmodel in de sociale werkvoorziening, WWB re-integratie en arbeidsmatige dagbesteding Sint-Michielsgestel, september 2013 door Kevin de Haas & Drs. Tom de Haas CMC Inhoudsopgave

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community

Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community Opkomst van Social Media verandert klant contact Trend Beschrijving Consequenties Gebruik Social Media Ruim 70% van de

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

Het Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak:

Het Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak: Inhoud Inhoud... 1 Het Marketingconcept:... 2 Tevreden klanten:... 2 Geintergreerde aanpak:... 2 Behoeftengeoriënteerd werkterrein:... 3 Concurentieanalyse:... 3 Marktonderzoek:... 3 Winstbijdrage:...

Nadere informatie

Met een GOB naar werk

Met een GOB naar werk Met een GOB naar werk Katherine Smith Universitair Centrum voor Begeleiding en Opleiding (UCBO) 2009 www.ucbo.be GOB Dienst voor Gespecialiseerde Opleiding, Begeleiding en Bemiddeling doelgroep: personen

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Uitdagingen ICT markt

Uitdagingen ICT markt Uitdagingen ICT markt Kwalitatieve verstoring arbeidsmarkt Kwantitatieve verstoring arbeidsmarkt Sociaal-Maatschappelijke frictie door veranderende visie op arbeid Traditionele organisatie modellen zijn

Nadere informatie

Visie op Publieksdienstverlening

Visie op Publieksdienstverlening Visie op Publieksdienstverlening Apeldoorn, 28 oktober 2009 Inleiding Wat is onze visie op publieksdienstverlening? Waarom is een visie belangrijk en wat is eigenlijk publieksdienstverlening? En als we

Nadere informatie

Bijlage 1 Toelichting op de functies en de werking van de Persoonlijke Internet Pagina

Bijlage 1 Toelichting op de functies en de werking van de Persoonlijke Internet Pagina Bijlage 1 Toelichting op de functies en de werking van de Persoonlijke Internet Pagina Bij de diverse overheidsorganisaties in Nederland is veel informatie aanwezig over de individuele burgers en bedrijven.

Nadere informatie

Wij focussen ons enkel op datgene waar we echt goed in zijn...

Wij focussen ons enkel op datgene waar we echt goed in zijn... Wij focussen ons enkel op datgene waar we echt goed in zijn... UW SPECIALIST IN SALARISBEREKENING Securex maakt voor u het verschil Securex biedt u expertise, adviezen en innoverende oplossingen op het

Nadere informatie

Alternatief voor Regeerakkoord Regie in eigen hand door persoonsgebonden en persoonsvolgende bekostiging

Alternatief voor Regeerakkoord Regie in eigen hand door persoonsgebonden en persoonsvolgende bekostiging 13-0010/mh/rs/ph Alternatief voor Regeerakkoord Regie in eigen hand door persoonsgebonden en persoonsvolgende bekostiging Gevraagde actie: - Deelt u de filosofie van Regie in eigen hand? - Bent u bereid

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

IAM en Cloud Computing

IAM en Cloud Computing IAM en Cloud Computing Cloud café 14 Februari 2013 W: http://www.identitynext.eu T: @identitynext www.everett.nl www.everett.nl Agenda 1. Introductie 2. IAM 3. Cloud 4. IAM en Cloud 5. Uitdagingen 6. Tips

Nadere informatie

Thema 4: Competentiemanagement

Thema 4: Competentiemanagement Thema 4: Competentiemanagement Competentiemanagement (of management van vaardigheden) is de praktijk van het begrijpen, ontwikkelen en inzetten van mensen en hun competenties. Hoewel competentiemanagement

Nadere informatie

Sociale media en Sociale innovatie

Sociale media en Sociale innovatie 1 Sociale media en Sociale innovatie Een innovatief duo Ivo van Ham Syntens 11-5-2011 2 Veranderingen in onze arbeidsmarkt de afgelopen 50 jaar Typering van werk: Transformatie: omzetten van grondstoffen

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 En hoe de puzzelstukjes Of hoe de puzzelstukjes precies in elkaar precies passen in elkaar passen Onze Visie Wie we willen zijn in 2012 1 1 Als marktleider in het

Nadere informatie

Van financieel talent naar Public Business Controller

Van financieel talent naar Public Business Controller Kennis van de Overheid Van financieel talent naar Public Business Controller Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw financiële afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere

Nadere informatie

*****VOORPUBLICATIE***** IJsberg en Klachtenmanagement

*****VOORPUBLICATIE***** IJsberg en Klachtenmanagement *****VOORPUBLICATIE***** IJsberg en Klachtenmanagement U kent vast de Titanic, het gigantische schip dat tegen een ijsberg aanvaarde. Het verraderlijke van een ijsberg is dat het zichtbare gedeelte kleiner

Nadere informatie

De staatshervorming in vogelvlucht: stand van zaken. (West4work 3/11/2015)

De staatshervorming in vogelvlucht: stand van zaken. (West4work 3/11/2015) De staatshervorming in vogelvlucht: stand van zaken (West4work 3/11/2015) Controle en sanctionering Visie activeringsbeleid en inkanteling controle Bemiddelen(*) = dé centrale opdracht voor VDAB (en partners)

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken 111

Het Nieuwe Werken 111 Het Nieuwe Werken 111 Inleiding Het Nieuwe Werken De laatste jaren heeft Het Nieuwe Werken zich sterk ontwikkeld en veel bekendheid gekregen. Maatschappelijke ontwikkelingen als files, de balans tussen

Nadere informatie

Recente ervaringen bij diverse kapsalons hebben geleerd dat de gemiddelde salon

Recente ervaringen bij diverse kapsalons hebben geleerd dat de gemiddelde salon Don t cut your margin! Recente ervaringen bij diverse kapsalons hebben geleerd dat de gemiddelde salon al snel 30.000 per jaar aan resultaat laat weglopen! Letterlijk wel te verstaan. Gewoon, omdat door

Nadere informatie

Managementondersteuning in de 21ste eeuw. Marianne Sturman, oprichter van Moneypenny

Managementondersteuning in de 21ste eeuw. Marianne Sturman, oprichter van Moneypenny Managementondersteuning in de 21ste eeuw Marianne Sturman, oprichter van Moneypenny Agenda Kennismaking Het Nieuwe Werken volgens Moneypenny De impact van Het Nieuwe Werken op de managementondersteuner

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Hoezo een bank liken!?

Hoezo een bank liken!? Social Media ING Nederland Hoezo een bank liken!? 15e Docter Lezing Amsterdam Schiphol-Oost 8 april 2013 Frank Jan Risseeuw Manager Social Media Hub ING Nederland 1 Eerst even voorstellen Frank Jan Studie

Nadere informatie

Functieprofiel. Wat is het?

Functieprofiel. Wat is het? Functieprofiel Wat is het? Een functieprofiel is een omschrijving van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van een functie binnen een organisatie. Het zorgt ervoor dat discussies worden vermeden

Nadere informatie

Ondernemen in de fysiotherapie, een strategie

Ondernemen in de fysiotherapie, een strategie Ondernemen in de fysiotherapie, een strategie Daan Spanjersberg Kennismaken Fysiotherapeut sinds 1977 Specialisaties: sport, manuele therapie, echografie Werk: praktijk (16 vestigingen, 45 ft) Topsport

Nadere informatie

Uw online ambities realiseren met Smartsite ixperion content management

Uw online ambities realiseren met Smartsite ixperion content management Dinsdag 12 oktober 2010 Uw online ambities realiseren met Smartsite ixperion content management Content management: Online communicatie, dienstverlening en primaire processen verbeteren Johan Blok, Seneca

Nadere informatie

Studiedag Agentschap Zorg & Gezondheid. Stakeholderanalyse

Studiedag Agentschap Zorg & Gezondheid. Stakeholderanalyse Studiedag Agentschap Zorg & Gezondheid Stakeholderanalyse 2 april 2015 Stakeholderdialoogvanuit MVO een proces waarbij ondernemingen vrijwillig streven naar verbetering op bedrijfs-en maatschappelijk vlak

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

Allévo. Op weg naar de ultieme BYOD organisatie met informatie op maat!

Allévo. Op weg naar de ultieme BYOD organisatie met informatie op maat! Op weg naar de ultieme BYOD organisatie met informatie op maat! In 2012 heeft Allévo met behulp van Involvit haar twee websites én het intranet vervangen. Daarnaast heeft Allévo ook de eerste verkennende

Nadere informatie

HOLLANDSE NIEUWE 21 INTERIEURARCHITECTEN EN PROJECTMANAGERS. hollandse-nieuwe.com

HOLLANDSE NIEUWE 21 INTERIEURARCHITECTEN EN PROJECTMANAGERS. hollandse-nieuwe.com INTERIEURARCHITECTEN EN PROJECTMANAGERS We zijn 21 jaar onderweg! Nog steeds kan het beter, slimmer, anders. Vandaar ook geen retrospectief maar een korte update van het nu en wat ons morgen gaat brengen.

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT. Chris Block 5/3/12

Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT. Chris Block 5/3/12 Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT Chris Block 5/3/12 De KMO heeft veel vraagtekens over ICT Onze informatica is onvoldoende aangepast aan onze bedrijfsvoering

Nadere informatie

Federaal Plan Armoedebestrijding. Reactie van BAPN vzw. Belgisch Platform tegen Armoede en Sociale Uitsluiting EU2020 30/11/2012

Federaal Plan Armoedebestrijding. Reactie van BAPN vzw. Belgisch Platform tegen Armoede en Sociale Uitsluiting EU2020 30/11/2012 Belgisch Platform tegen Armoede en Sociale Uitsluiting EU2020 30/11/2012 Federaal Plan Armoedebestrijding Reactie van BAPN vzw BAPN vzw Belgisch Netwerk Armoedebestrijding Vooruitgangstraat 333/6 1030

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

MANAGEMENT EN ORGANISATIE HAVO

MANAGEMENT EN ORGANISATIE HAVO MANAGEMENT EN ORGANISATIE HAVO VAKINFORMATIE STAATSEAMEN 2014 Juni 2013 De vakinformatie in dit document is vastgesteld door het College voor Examens (CvE). Het CvE is verantwoordelijk voor de afname van

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21 Inhoud voorwoord 11 Doel en opzet 13 1 Identiteit van het hedendaagse bedrijfsmaatschappelijk werk 16 1.1 Essentiële kenmerken 16 1.1.1 Een differentiatie van het beroep maatschappelijk werk 16 1.1.2 Gericht

Nadere informatie

Profielschets Hoofd Economische en Administratieve Dienst. 1. Hoofd Economische en Administratieve Dienst

Profielschets Hoofd Economische en Administratieve Dienst. 1. Hoofd Economische en Administratieve Dienst Profielschets Hoofd Economische en Administratieve Dienst 1. Hoofd Economische en Administratieve Dienst Zorggroep Sirjon is een snel groeiende, landelijk werkende zorggroep. Zorggroep Sirjon werkt met

Nadere informatie

Kaders van dienstverlening

Kaders van dienstverlening Naar een dienstverleningsconcept gemeente Hengelo (v1.1) Dienstverlening is jouw kennis, houding en gedrag waarmee je de inwoner of organisatie tegemoet treedt. In- en aanleiding We zien onze samenleving

Nadere informatie

Kenniswerk en Case management voor een flexibele Midoffice V-ICT-OR

Kenniswerk en Case management voor een flexibele Midoffice V-ICT-OR Kenniswerk en Case management voor een flexibele Midoffice V-ICT-OR 2 Agenda Dienstverlening binnen de lokale overheid Introductie van midoffice ICT ondersteuning Proces automatisering Case management

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

Visie op co-sourcing

Visie op co-sourcing Visie op co-sourcing Ed Holtzer Manager Managed Services Meerdere functies bij diverse IT- en adviesorganisaties. O.a. sales manager, (business) consultant, projectleider en programmamanager in profit

Nadere informatie

Definitie huisstijl: Dat deel van de visuele communicatie dat als doel heeft het imago van de organisatie aan te laten sluiten op de identiteit.

Definitie huisstijl: Dat deel van de visuele communicatie dat als doel heeft het imago van de organisatie aan te laten sluiten op de identiteit. Achtergrond Huisstijlen Definitie huisstijl: Dat deel van de visuele communicatie dat als doel heeft het imago van de organisatie aan te laten sluiten op de identiteit. Onder imago wordt verstaan het beeld

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

klantgericht certificeren voor inbound telefonie, e-mail en webforms www.bereikbaarheid.nl

klantgericht certificeren voor inbound telefonie, e-mail en webforms www.bereikbaarheid.nl ITO keurmerk voor klantenservice klantgericht certificeren voor inbound telefonie, e-mail en webforms Wat is ITO? Nederlands initiatief sinds 2003 Onafhankelijke stichting Op initiatief van Consumentenbond,

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Conferentie Met Recht Geletterd 29 november 2010. De g-factor in uw bedrijf of organisatie

Conferentie Met Recht Geletterd 29 november 2010. De g-factor in uw bedrijf of organisatie Conferentie Met Recht Geletterd 29 november 2010 De g-factor in uw bedrijf of organisatie Achtergrond G-factor Kadert in toenemende aandacht voor laaggeletterdheid op de werkvloer: Pact van Vilvoorde (2001)

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie