De vraaggerichte elektronische overheid

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De vraaggerichte elektronische overheid"

Transcriptie

1 Uit: Tijdschrift Bestuurskunde, jaargang 11, nr. 8 (dec 2002). H.P.M. van Duivenboden en A.M.B. Lips De vraaggerichte elektronische overheid Dr. H.P.M. van Duivenboden is manager van de adviesgroep Elektronische Overheid van Cap Gemini Ernst en Young. Dr. A.M.B. Lips is universitair hoofddocent bestuurskunde aan de Universiteit van Tilburg. Klantgericht werken in publieke organisaties is wezenlijk anders dan in het bedrijfsleven. Toch kunnen we constateren dat de uitwerking van dit concept in de publieke sector vaak eenzijdig gestoeld is op bedrijfseconomische theorie. Een beperkte benadering van klantgericht werken blijkt echter fricties op te leveren met de institutionele context van publieke organisaties. ICT biedt mogelijkheden om een bredere benadering van klantgericht werken te hanteren in de relatie overheid-burger. In plaats van zuiver klantgericht kan de elektronische overheid vanuit het perspectief van de burger meer vraaggericht worden ingericht. Hierdoor kan een publieke organisatie meer recht doen aan de verschillende rollen die de burger in de relatie met de overheid vervult en aan de daarbij behorende eisen voor de inrichting van de organisatie. Andere klantrelaties in de publieke sector Wanneer organisaties klantgericht willen gaan werken zullen zij een goed beeld moeten hebben van wie hun klanten zijn en welke relaties deze onderhouden met de organisatie. In de publieke sector zijn zowel de klanten als de klantrelaties anders van aard dan in het bedrijfsleven. Dit heeft directe gevolgen voor de inrichting van een klantgerichte organisatie, al dan niet met behulp van ICT. Allereerst zullen we stilstaan bij de verschillen tussen de publieke en de private sector in klantrelaties en soorten klanten. Dat klantgerichtheid in de publieke sector en daarmee ook de realisatie van de elektronische overheid niet vanzelfsprekend is, komt voor een belangrijk deel doordat andere normen en waarden een belangrijke rol spelen in de relaties die publieke organisaties met hun klanten hebben. Waar bijvoorbeeld in het bedrijfsleven de winst een belangrijke maatstaf is voor de juistheid van gemaakte strategische keuzen, zijn dat voor publieke organisaties in eerste instantie de effecten van het ingezette beleid. Bij publieke organisaties zouden we dus kunnen spreken van een maatschappelijke winst tegenover een financiële winst in het bedrijfsleven (Rademakers en De Wit, 2001). Daarbij komt dat burgers doorgaans niet op vrijwillige basis een klantrelatie met een specifieke publieke organisatie onderhouden. Vaak heeft hun klantrelatie alles te maken met bepaalde rechten en plichten die in beleid en regelgeving zijn vastgelegd. Concurrerende organisaties met hetzelfde soort aanbod van producten en diensten tegen andere voorwaarden ontbreken in het algemeen in de publieke sector. Vanwege deze monopolistische situatie wordt een publieke organisatie doorgaans niet gedreven door het behoud van klanten. In de semi-publieke sector kan nog worden verondersteld dat van enige vrijwilligheid in de keuze sprake is (denk aan het uitkiezen van scholen of zorginstellingen), maar de keuze uit het soort dienstverlening is dan altijd nog redelijk beperkt (Ringeling, 2001). De onzichtbare overheid In tegenstelling tot de situatie in de private sector wijzen Zuurmond en Lammers (2001) op het feit dat klantgericht werken in de publieke sector idealiter inhoudt dat een publieke organisatie zo onzichtbaar mogelijk haar taken uitvoert. Ware klantgerichtheid van een

2 publieke organisatie kan voor een klant immers betekenen dat deze nauwelijks of zelfs nooit naar een loket hoeft te komen (denk bijvoorbeeld aan automatische continuering van huursubsidie of de verstrekking van kinderbijslag). Deze zogenaamde géén-loketbenadering is weliswaar vanuit de optiek van de klant optimaal, maar voor publieke organisaties vaak een lastige paradox. Publieke organisaties krijgen immers doorgaans juist geld voor situaties waarin zij klanten aan het loket moeten helpen, en dus niet voor die situaties waarin zij geen klanten meer hoeven te bedienen. Daarbij komt dat publieke organisaties politiek beschouwd niet over een sterk imago beschikken wanneer zij geen eigen gezicht naar de klant toe hebben. Wanneer een loket van een publieke organisatie vanuit het perspectief van de klant is ingericht, kan het vanuit de klant beschouwd voor de hand liggen om ook diensten van andere (publieke dan wel private) organisaties via dat loket aan te bieden. Deze constructie brengt echter consequenties met zich voor de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen de betrokken organisaties. In de praktijk blijken veel publieke organisaties moeite te hebben met het delen of herverdelen van de wettelijk toegekende autonomie en verantwoordelijkheden. Samenwerking met andere partijen in één loket kan direct bedreigend zijn voor hun bestaansrecht als zelfstandige organisatie (denk aan de nieuwe Centra voor Werk en Inkomen in de sociale zekerheidssector, waarbij de arbeidsbureaus uiteindelijk hun bestaansrecht kwijt zijn geraakt). Daarnaast kunnen publieke organisaties en hun medewerkers vanuit ethisch oogpunt moeite hebben met het gezamenlijk aanbieden van bijvoorbeeld publieke en private diensten via hetzelfde loket. Hun onafhankelijke positie ten opzichte van verschillende partijen in de samenleving zou daarmee immers in het geding kunnen komen. Klant of koning Ten opzichte van de private sector hebben publieke organisaties een veel grotere diversiteit aan klanten. Zo zijn burgers, bedrijven, overheidsorganisaties en non-profit organisaties allemaal, en vaak ook tegelijkertijd, klanten van publieke organisaties. In tegenstelling tot het bedrijfsleven is één van de belangrijkste klanten van een publieke organisatie de eigen politieke bestuurder. Een strikte uitvoering van het beleid dat door de betreffende politicus is vastgesteld, blijkt, mede in het licht van diens plicht tot publieke verantwoording, vaak een belangrijke organisatiedoelstelling te zijn. Deze organisatiedoelstelling kan zelfs ten koste gaan van dienstverlening aan andere klanten, zoals burgers, bedrijven en non-profit organisaties (zie Snellen, 2001). Welke partij door een publieke organisatie op een bepaald moment als klant wordt beschouwd, is dus in feite een strategische keuze. Volgens Rademakers en De Wit (2001) verkeren medewerkers van publieke organisaties door deze situatie in een permanente spagaat: enerzijds wordt van hen verwacht dat zij het door de politicus vastgestelde beleid strikt uitvoeren, anderzijds ziet men zich in toenemende mate geconfronteerd met de doelgroep van dat beleid die men zo goed mogelijk wenst te bedienen. Klantgerichtheid in de publieke sector heeft, met andere woorden, een fundamenteel andere betekenis dan in de private sector (zie figuur 1). Er is sprake van gebrek aan concurrentie, onvrijwillige klanten, een paradox van politieke verantwoording versus maatschappelijke dienstbaarheid, een paradox van een zichtbare versus een onzichtbare overheid en van complexiteit ten aanzien van de (her)verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Je zou kunnen stellen dat wanneer men ervoor kiest om een taak bij een publieke organisatie onder te brengen, men afziet van de voordelen van het marktmechanisme (zoals flexibiliteit en variëteit in aanbod, eenduidigheid en organisatie) en zich daarmee bij voorbaat neerlegt bij de minder klantvriendelijke kanten van de publieke sector. Deze stellingname wordt bijvoorbeeld onderstreept door Hoogwout, die verwijzend naar het werk van Berg (1998)

3 wijst hij op vier essentiële kenmerken van overheidstaken waardoor de relatie overheid-burger nooit gelijk gesteld kan worden aan een klantrelatie in het bedrijfsleven (2001: 155): - Overheidstaken hebben een subjectieve grondslag. Iedereen kan dus andere opvattingen hebben over wat de taak van een publieke organisatie is en wat niet; - Deze taken zijn daarom fundamenteel omstreden: overheidsorganisaties moeten omgaan met verschillende mens- en wereldbeelden en daardoor met botsende waardenstelsels; - Overheidsorganisaties hebben een leveringsplicht: zij moeten altijd klaar staan en kunnen zich slechts zelden permitteren toe te geven dat bepaalde problemen onoplosbaar zijn; - Overheidstaken zijn per definitie ondankbaar: het is vrijwel niet mogelijk om deze taken naar ieders tevredenheid uit te voeren. Figuur 1: Klantgerichtheid in de publieke en de private sector Publiek Privaat - Beleidseffectiviteit als maatstaf - Winst als maatstaf - Monopolistische situatie - Vrije competitie - Klantrelatie is onvrijwillig: - Klantrelatie is vrijwillig: wettelijk vastgestelde rechten en plichten het recht van de consument - Publieke taakuitvoering als drijfveer - Het behoud van klanten als drijfveer - Paradox van onzichtbaarheid vs. - Zichtbaarheid als ideaal zichtbaarheid - Samenwerking met andere partijen - Samenwerking met andere partijen is een is bedreigend voor de zelfstandige positie mogelijkheid om de eigen positie te versterken - Paradox van politieke verantwoording - Dienstbaarheid aan de consument versus maatschappelijke dienstbaarheid Klant en participant Veel van de verschillen in klantgerichtheid tussen publieke en private organisaties hebben te maken met de verschillende hoedanigheden waarin een burger zich voordoet in zijn relatie tot de overheid. Ten opzichte van de overheid zijn burgers immers niet alleen klant, maar vervullen zij tegelijkertijd ook de rol van onderdaan, staatsburger en kiezer (zie bijvoorbeeld Thomassen, 1979). Zo zijn burgers als onderdaan gehouden aan allerlei regels en plichten van overheidswege. De overheid heeft in dit opzicht vooral een toezichthoudende en handhavende rol. Als kiezer brengt de burger in principe éénmaal in de vier jaar per bestuursniveau zijn stem uit op een kandidaat-volksvertegenwoordiger. Met zijn stem spreekt hij ook een oordeel uit over de activiteiten en prestaties van de overheid in de daaraan voorafgaande periode. Daarmee heeft de overheid in deze relatie vooral een rol in het afleggen van verantwoording. De burger als staatsburger maakt permanent deel uit van een politieke gemeenschap, zoals bijvoorbeeld in het verleden toen de burger tot een bepaalde zuil behoorde. In het huidige politieke discours lijkt deze rol zich echter meer en meer te hebben verengd tot die van kiezer (Ringeling, 2001: 43). De relatie overheid-burger als staatsburger, lijkt daarmee op dit moment eerder een politiek ideaal te zijn dan een praktisch feit. Toch is juist het bijzondere van de publieke sector dat de burger in zijn hoedanigheid van onderdaan, kiezer of staatsburger op gezette tijden actief of passief participeert in democratische besluitvormingsprocessen (denk bijvoorbeeld aan inspraak, planprocedures, maatschappelijke debatten, verkiezingen en referenda). In de private sector ontbreekt deze diversiteit in

4 verschijningsvormen van de burger vrijwel volledig: de burger is klant, geen participant. De private klant participeert immers zelden in de beleids- of bedrijfsprocessen van leveranciers. Deze verschillende rollen van de burger (klant, staatsburger, onderdaan en kiezer) stellen elk specifieke eisen ten aanzien van de relatie tussen overheid en burger en brengen daarmee bovendien bepaalde organisatorische gevolgen met zich (Ringeling, 2001). De benadering van de burger als klant blijkt dan ook vooral een strategische keuze te zijn van een organisatie, gericht op een specifieke organisatorische inrichting. Omdat bovendien door de tijd heen de betekenis van de verschillende rollen (en hun onderlinge verwevenheid) evolueert, is het niet eenvoudig voor overheidsorganisaties om tegelijkertijd voldoende aandacht te schenken aan alle rollen en de bijbehorende wensen en behoeften van burgers. Vaak kunnen conflicterende belangen en daarmee dilemma s voor een organisatie ontstaan wanneer men aan al deze rollen van de burger op een klantgerichte wijze tegemoet wil komen. Zo is bijvoorbeeld gebleken dat vanwege de anonimisering van rechterlijke uitspraken die op het internet zijn gepubliceerd, het publieke belang van volledige openbaarheid (de burger als onderdaan) en het belang van de directe klant, namelijk diens privacy, op gespannen voet met elkaar zijn komen te staan (zie Van Coeverden en Funnekotter, 2001). ICT, klantgerichtheid en legitimiteit De inzet van ICT beïnvloedt de relatie overheid-burger in meerdere opzichten. ICTtoepassingen bieden mogelijkheden om beter tegemoet te komen aan de verschillende eisen die de burger stelt aan de overheid, maar kunnen ook een averechts effect hebben: een vermindering van de democratische legitimatie van het overheidsoptreden. We behandelen hieronder eerst de kansen van ICT als integrator van de verschillende burgerrollen, en daarna twee soorten bedreigen voor de legitimiteit van de overheid. Opvallend is dat nieuwe ICT zowel de overheid als de burger uiteenlopende mogelijkheden biedt om de relatie tussen overheidsorganisaties en burgers te intensiveren. ICT beschikt daartoe over verschillende organisatorische kwaliteiten, zoals het vermogen tot connectiviteit, flexibiliteit, gekoppelde intelligentie en interactiviteit (Van Duivenboden en Lips, 2002). Digitale debatten, elektronische referenda, de toegankelijkheid van (geaggregeerde) informatie en kennis via overheidsportals, informatiezuilen en mobiele toepassingen zijn voorbeelden van de inzet van ICT die niet alleen de afstand tussen burger en overheid kunnen verkleinen, maar ook de afstand tussen het bedienen en uitoefenen van de verschillende burgerrollen. Enkele auteurs wijzen zelfs op de mogelijkheid dat met behulp van de organisatorische kwaliteiten van het internet de burger vooral ook een rol als actief staatsburger kan gaan vervullen, zoals door deelname aan digitale debatten of burgerplatforms (zie bijvoorbeeld Bos en Albeda, 2001; Albeda en Van Bijlert, 2001). In het algemeen kan gesteld worden dat alleen al de aanwezigheid van burger en overheid in een internetomgeving het gemakkelijker maakt om de verschillende rollen en de daarbij behorende relaties tegelijkertijd tot hun recht te laten komen. In de huidige praktijk van het internet is dit hier en daar al goed te zien: op of via dezelfde website (bijvoorbeeld van een gemeente of een ministerie) wordt de burger zowel als klant, onderdaan, kiezer en staatsburger aangesproken en van antwoorden voorzien. Zo kan de burger bijvoorbeeld in dezelfde virtuele omgeving een paspoort of een vergunning aanvragen, al dan niet direct aan een politiek bestuurder zijn mening geven over een politiek thema, en vernemen hoeveel belasting hij moet betalen en voor wanneer. Volgens dit ideaaltypische beeld van de bijdrage van ICT aan de klantgerichtheid van publieke organisaties wordt als het ware direct in een dringende behoefte van de hedendaagse vergelijkende en veeleisende burger voorzien: als hij vandaag de dag ervaart dat zijn eigen bank of verzekeringsmaatschappij online zowel

5 mogelijkheden biedt zijn saldo en polisvoorwaarden in te zien als vragen te stellen of zijn beklag te doen, dan dient de overheid hem dat vandaag, uiterlijk morgen, ook te bieden. Bos en De Vuijst (2001) schetsen deze hedendaagse burger als een individu die het in principe niet (meer) uitmaakt welk onderdeel van de overheid verantwoordelijk is voor een bepaalde dienst of activiteit, en daarmee aan welk virtueel loket hij nu precies moet zijn: voor de burger is het immers 'allemaal overheid' en is geen loket nog de beste optie. Ook zal de burger doorgaans niet inzien dat het online bestellen van commerciële producten wezenlijk anders is of zou moeten zijn als het online bestellen van uiteenlopende producten van publieke organisaties. Met andere woorden, de kritische consument is dezelfde persoon als de rechthebbende burger en verwacht als zodanig ook vergelijkbare mogelijkheden in zowel de private als de publieke context aan te treffen. Dreigende legitimiteitscrises Het geheel tegemoetkomen aan de burger die geen verschil meer ziet tussen de dienstverlening van overheid en bedrijfsleven zou in enge zin een zeer klantgerichte praktijk van overheidsdienstverlening impliceren. Toch zou de burger bij een dergelijke inrichting van de elektronische overheid wel eens minder goed bediend kunnen worden dan op het eerste gezicht lijkt. Verschillende auteurs (Ringeling, 2001; Bekkers, 2001; Zuurmond en Lammers, 2001; Docters van Leeuwen en Kroon, 2001) waarschuwen voor een te eenzijdige presentatie vanuit een bedrijfseconomische optiek van een publieke organisatie op het internet. Dit kan immers gevolgen hebben voor de legitimiteit van de desbetreffende publieke organisatie. Een legitimiteitsparadox kan zich voordoen wanneer publieke organisaties via elektronische weg diensten gaan aanbieden. Hoewel de strategische inzet van het realiseren van elektronische dienstverlening vaak een versterking van de democratische legitimatie is, leidt een te eenzijdig bedrijfseconomische aanpak juist tot een vermindering van die democratische legitimatie (zie ook Bekkers en Thaens in dit nummer. De specifieke kenmerken van publieke organisaties (als democratische institutie in plaats van als comercieel bedrijf) lopen het risico verdrongen te worden door de bedrijfsmatige profilering naar de burger toe, waarvoor echter veel publieke organisaties lijken te kiezen. Niet alleen een te eenzijdige, bedrijfseconomische focus op klantgericht werken, maar ook het karakter van moderne ICT zelf kan de legitimiteit van de overheid bedreigen. Een aantal recente onderzoeken naar de relatie tussen ICT, beleidsuitvoering en de relatie tussen publieke organisaties en burgers wijst op de aanzienlijke invloed die netwerktechnologie (zoals het internet) en de inzet van expertsystemen kunnen hebben op de gelding van beginselen van behoorlijk bestuur, rechtszekerheid en rechtsgelijkheid (zie bijvoorbeeld Zouridis, 2000; Van de Donk, 1997). Vaak is de constatering dat de inzet van ICT in de uitvoeringspraktijk dwingt tot standaardisatie en formalisatie van wet- en regelgeving. Systeemontwerpers, beleidsjuristen en automatiseringsdeskundigen hebben dan een te strikte en letterlijke vertaling van de wetgeving ingevoerd in de beslissingssystematiek van de informatiesystemen. Gevolg is dat de beleidsvrijheid van uitvoerende ambtenaren beperkt wordt om naar eigen interpretatie beslissingen te kunnen nemen in individuele gevallen. Bovens en Zouridis (2002) schetsen in dit kader de ontwikkeling van een street level bureaucratie naar een system level bureaucratie, waarin fysieke overheidsloketten worden vervangen door websites en geavanceerde informatiesystemen de plaats innemen van contacten beslisambtenaren. Zij spreken in dat geval over digitale rigiditeit, een probleem dat vooral een kwestie is van behoorlijk bestuur, bovendien de responsiviteit van het openbaar bestuur vermindert en daarmee de legitimiteit van het overheidsoptreden ondermijnt (Bovens en Zouridis: 72).

6 Een vraaggerichte elektronische overheid In het algemeen kunnen we constateren dat het concept klantgerichtheid ver in publieke organisaties is doorgedrongen. In sommige gevallen lijkt de klantenrol zelfs terrein te hebben gewonnen ten koste van één of meer van de andere rollen (kiezer, onderdaan en staatsburger) (Rademakers en de Wit, 2001). De constatering dat bij de ontwikkeling van een klantgerichte benadering de legitimiteit van publieke organisaties in het gedrang kan komen, onderstreept de noodzaak van een bredere benadering van het klantbegrip en het belang de verschillende soorten relaties te onderkennen die de overheid met burgers onderhoudt. Het ligt dan ook voor de hand te concluderen dat publieke organisaties bij de vormgeving van de elektronische overheid niet alleen rekening moeten gaan houden met het feit dat hun klanten tegelijkertijd meerdere rollen vervullen, maar ook met de noodzaak dat deze burgers daadwerkelijk worden aangesproken en behandeld in de combinatie van klant, kiezer, onderdaan en staatsburger. Een dergelijke benadering heeft uiteraard gevolgen voor het huidige functioneren van publieke organisaties. Het geeft immers aan dat publieke organisaties niet langer een beperkte benadering van klantgericht werken kunnen hanteren in hun dienstverleningsrelatie met de burger, maar dat een bredere, meer vanuit de burger geredeneerd en dus vraaggerichte oriëntatie hier op haar plaats is. Het ligt dan voor de hand om benaderingen van klantgericht werken te verbinden met een bredere visie op de kwaliteit van het openbaar bestuur, waarin niet alleen de klantrol maar ook andere rollen van de burger aan bod komen (vergelijk Albeda en Van Bijlert, 2001). Het hanteren van een brede, vraaggerichte benadering van het concept klantgericht werken bij de inrichting van de elektronische overheid is des te meer noodzakelijk geworden omdat zich de laatste tijd een aantal belangrijke veranderingen in de institutionele context van publieke organisaties voordoet. ICT-ontwikkelingen spelen hierbij vaak een belangrijke rol. Achtereenvolgens wijzen we hier kort op drie veranderingen die voor de inrichting van de elektronische overheid van belang zijn, te weten het vervagende onderscheid tussen het publieke en private domein, het vervagende onderscheid tussen de burger als klant en de burger als participant, en de verandering van de verdeling van verantwoordelijkheden in de relatie overheid-burger. Het onderscheid tussen publiek en privaat vervaagt Steeds vaker blijkt het aanbieden van overheidsdiensten en de uitvoering van overheidsbeleid tot stand te komen door een hybride conglomeraat van markt- en overheidspartijen. Een dergelijke verschuiving wordt vaak actief nagestreefd door politiek en overheid, vanuit de gedachte dat de markt van nature meer efficiënt en klantgericht is en daardoor meer oog heeft voor de behoefte van de burger. Echter, bij het gecombineerd aanbieden van publieke en private diensten met behulp van ICT kan deze verschuiving nog eens verder versterkt worden. In de optiek van de burger versmelten de via ICT aangeboden publieke en commerciële diensten als het ware tot één pakket van dienstverlening. In dat geval vervaagt dus de grens tussen publieke en private toeleverancier en daarmee in feite ook tussen burger en consument (De Kok, Pinto Scholtbach en Van der Vleuten, 2001). Deze hybride situatie kan leiden tot een vermindering van herkenbaarheid en daarmee ook tot een gebrek aan legitimiteit voor de overheid. Door niet alleen helderheid te verschaffen aan burgers over de totstandkoming van publieke besluitvorming maar ook over de aard en de wijze van betrokkenheid van verschillende partijen in een dergelijk publiek-privaat samenwerkingsverband, kan de overheid aan dit probleem tegemoet komen. Het onderscheid tussen klant en participant vervaagt Waar voorheen de verschillende rollen van burgers door publieke organisaties vaak afzonderlijk werden benaderd, blijkt vanuit het perspectief van de burger met behulp van ICT

7 steeds meer een whole person benadering te worden nagestreefd. Het onderscheid tussen de burger in de rollen van staatsburger, kiezer en klant is daarmee in toenemende mate kunstmatig te noemen. Recente ICT-ontwikkelingen zoals het internet versterken deze ontwikkeling: coördinatie dan wel integratie van de verschillende rollen van de burger aan het virtuele loket is relatief eenvoudig te organiseren. Het onderscheid tussen deze rollen vervaagt dus verder in een virtuele omgeving. Van belang is dan ook dat er helderheid voor de burger dient te bestaan over waar en hoe overheidsbesluiten tot stand komen en welke positie hij daarbij inneemt. De verdeling van verantwoordelijkheden verandert Door verschillende maatschappelijke processen als het mondiger worden van de burger en de toegenomen individualisering is de afgelopen decennia sprake geweest van een toenemende horizontalisering in de relatie tussen publieke organisaties en burgers. De huidige ICTontwikkelingen versterken dit proces nog eens. De Commissie ICT en Overheid (2001) spreekt treffend van een omkering in de relatie overheid-burger: een omkering, waarbij de behoeften aan zelfsturing bij de burger enerzijds en de inhoud en het karakter van maatschappelijke problemen anderzijds voortdurend bepalend zijn voor het overheidshandelen. Zowel bij transacties tussen overheid en burger als in het geval van publieke handhavingstaken is sprake van een verschuiving van rollen tussen overheid en burger als gevolg van ICT-ontwikkelingen: de overheid heeft in afnemende mate het alleenrecht op inhoudelijke verantwoordelijkheid, terwijl burgers in toenemende mate zelfsturend en zelfregulerend optreden. Denk bijvoorbeeld aan de mogelijkheid voor studenten om online hun persoonsgegevens te wijzigen bij de virtuele balie van de Informatie Beheer Groep, waar voorheen ambtenaren dit werk deden. Of aan het Meldpunt Kinderporno op het internet (www.meldpunt.org), waar burgers kunnen melden dat zij kinderpornografisch materiaal op het publieke gedeelte van het internet hebben aangetroffen. In dergelijke gevallen is er geen strikte scheiding meer tussen de diverse rollen van de burger als klant en participant te ontwaren. Om te kunnen blijven functioneren is het derhalve noodzakelijk dat de overheid zich aan deze nieuwe situatie aanpast (Docters van Leeuwen en Kroon, 2001). Ter afsluiting De transformatie tot elektronische overheid omvat meer dan de verbetering van publieke dienstverlening volgens een bedrijfseconomische optiek: het gaat in de kern om het met behulp van ICT verbeteren van alle relaties die de overheid onderhoudt, zowel intern, met medewerkers en interne organisatie-onderdelen, als extern, met burgers, bedrijven en maatschappelijke belangenorganisaties. Waar beleidsuitvoering en (later ook) publieke dienstverlening eerst vooral het sluitstuk waren van de beleidsketen, lijken deze mede als gevolg van nieuwe ICT-mogelijkheden steeds meer aan het begin van deze keten te komen. Na het baanbrekende werk Implementation van Pressman en Wildavsky (1984), waarin een pleidooi werd gehouden voor erkenning van de belangrijke fase van beleidsimplementatie voor het succes van het gehele beleidsproces, lijken we nu aan het begin van een nieuwe revolutie in de beleidswereld te staan: de erkenning dat niet zuiver klantgericht, maar vraaggericht werken met behulp van ICT wel eens leidend kan zijn voor het signaleren, agenderen en bovendien aanpakken van maatschappelijke problemen. Anders gezegd, geen reactieve of pro-actieve, maar met name co-actieve publieke dienstverlening lijkt als gevolg van ICT-ontwikkelingen een belangrijke optie te worden voor beleidsmakers: een steeds wisselend samenwerkingsverband van burgers en publieke organisaties waarin volgens een brede opvatting van klantgericht werken en met gebruikmaking van nieuwe ICTmogelijkheden de burger voortdurend betrokken is en bovendien onderdeel uitmaakt van het dienstverleningsproces.

8 De wijze waarop de overheid omgaat met haar relaties bij de uitvoering van haar diverse taken is tegelijkertijd sterk afhankelijk van de inrichting van haar backoffices én frontoffices. Wat achter de schermen gebeurt is immers onlosmakelijk verbonden met wat voor (of op) de schermen gebeurt. Om die reden dient bij de verdere ontwikkeling en inrichting van de elektronische overheid bedacht te worden dat steeds in samenhang aandacht dient te worden besteed aan politieke verantwoordelijkheid én maatschappelijke verantwoording, aan het klantperspectief én de rollen van de burger als participant (staatsburger, onderdaan en kiezer) en aan zowel beleidsinhoudelijke als uitvoeringsaspecten (dienstverlening, handhaving en toezicht). Literatuur Albeda, H.D. & J.B.W. van Bijlert, Oude klanten verwachten inspanningen, nieuwe klanten verwachten resultaten, in: H.P.M. van Duivenboden & A.M.B. Lips (eds.), Klantgericht werken in de publieke sector. Inrichting van de elektronische overheid, Utrecht, 2001 Bekkers, V.J.J.M., De strategische positionering van e-government, in: H.P.M. van Duivenboden & A.M.B. Lips (eds.), Klantgericht werken in de publieke sector. Inrichting van de elektronische overheid, Utrecht, 2001 Berg, A.H., De eigen aard van de overheid, Den Haag, 1998 Bos, H. & H.D. Albeda, Regie voor burgers, in: H.P.M. van Duivenboden & A.M.B. Lips (eds.), Klantgericht werken in de publieke sector. Inrichting van de elektronische overheid, Utrecht, 2001 Bos, A. & J. de Vuijst, Elektronische dienstverlening door de overheid: ICT wordt doel, in: H.P.M. van Duivenboden & A.M.B. Lips (eds.), Klantgericht werken in de publieke sector. Inrichting van de elektronische overheid, Utrecht, 2001 Bovens, M.A.P. & S. Zouridis, Van street level bureaucratie naar systeem level bureaucratie. Over ICT, ambtelijke discretie en democratische rechtsstaat, in: Nederlands Juristen Blad, 2002, afl. 2, pp Coeverden, J.W.A.A. van & S.A.F. Funnekotter, Internet versterkt de rechtspraak, in: H.P.M. van Duivenboden & A.M.B. Lips (eds.), Klantgericht werken in de publieke sector. Inrichting van de elektronische overheid, Utrecht, 2001 Commissie ICT en Overheid, Burger en overheid in de informatiesamenleving. De noodzaak van institutionele innovatie, Den Haag, 2001 Docters van Leeuwen, A.H.W. & L.M.N. Kroon, Van een klantgerichte naar een burgergerichte overheid, in: H.P.M. van Duivenboden & A.M.B. Lips (eds.), Klantgericht werken in de publieke sector. Inrichting van de elektronische overheid, Utrecht, 2001 Donk, W.B.H.J. van de, De arena in schema, Lelystad, 1997 Duivenboden, H.P.M. van, & A.M.B. Lips, CRM in de publieke sector: naar een klantgerichte elektronische overheid, in: Holland Management Review, 2002, nr. 85, pp

9 Hoogwout, M., Leuker kunnen we het niet maken, maar willen we het wel makkelijker, in: H.P.M. van Duivenboden & A.M.B. Lips (eds.), Klantgericht werken in de publieke sector. Inrichting van de elektronische overheid, Utrecht, 2001 Kok, W.L.A. de, R.H. Pinto Scholtbach & J.M. van der Vleuten, De onzichtbare hand van de overheid, in: H.P.M. van Duivenboden & A.M.B. Lips (eds.), Klantgericht werken in de publieke sector. Inrichting van de elektronische overheid, Utrecht, 2001 Pressman, J.L. & A.Wildavsky, Implementation, Berkeley, 1984 Rademakers, M.F.L. & B. de Wit, Klantgerichtheid naar vermogen: kiezen of gedogen?, in: H.P.M. van Duivenboden & A.M.B. Lips (eds.), Klantgericht werken in de publieke sector. Inrichting van de elektronische overheid, Utrecht, 2001 Ringeling, A.B., Rare klanten hoor, die klanten van de overheid, in: H.P.M. van Duivenboden & A.M.B. Lips (eds.), Klantgericht werken in de publieke sector. Inrichting van de elektronische overheid, Utrecht, 2001 Snellen, I.Th.M., Administratieve lastenverlichting: Wie is er voor het algemeen belang?, in: H.P.M. van Duivenboden & A.M.B. Lips (eds.), Klantgericht werken in de publieke sector. Inrichting van de elektronische overheid, Utrecht, 2001 Thomassen, J.J.A, Burgers in twee gedaanten, Enschede, 1979 (oratie) Zouridis, S., Digitale disciplinering. Over ICT, organisatie, wetgeving en het automatiseren van beschikkingen, Delft, 2000 Zuurmond, A. & K.P.E.A. Lammers, Geen kwaliteit zonder informatiebeleid, in: H.P.M. van Duivenboden & A.M.B. Lips (eds.), Klantgericht werken in de publieke sector. Inrichting van de elektronische overheid, Utrecht, 2001

Bijlage 1 Toelichting op de functies en de werking van de Persoonlijke Internet Pagina

Bijlage 1 Toelichting op de functies en de werking van de Persoonlijke Internet Pagina Bijlage 1 Toelichting op de functies en de werking van de Persoonlijke Internet Pagina Bij de diverse overheidsorganisaties in Nederland is veel informatie aanwezig over de individuele burgers en bedrijven.

Nadere informatie

Notitie klantgerichtheid: klantenprincipes en opzet onderzoek

Notitie klantgerichtheid: klantenprincipes en opzet onderzoek Notitie klantgerichtheid: klantenprincipes en opzet onderzoek 19 januari 2006 Inhoud Inleiding 11 1. Activiteiten 22 2. Uitkomsten op hoofdlijnen 22 3. Basale vragen 33 4. Klantgerichtheid en klantprincipes

Nadere informatie

een theorie. Dan weten we in welk domein we de diverse processen kunnen lokaliseren.

een theorie. Dan weten we in welk domein we de diverse processen kunnen lokaliseren. Samenvatting Inleiding In deze studie wordt een start gemaakt met de ontwikkeling van een toetsbare en bruikbare theorie over wetgeving, in het bijzonder over de werking van wetgeving. Wij weten weliswaar

Nadere informatie

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21 Inhoud voorwoord 11 Doel en opzet 13 1 Identiteit van het hedendaagse bedrijfsmaatschappelijk werk 16 1.1 Essentiële kenmerken 16 1.1.1 Een differentiatie van het beroep maatschappelijk werk 16 1.1.2 Gericht

Nadere informatie

Wet Bestuur en toezicht rechtspersonen hindert goed bestuur Op zoek naar oplossingen voor publiek domein

Wet Bestuur en toezicht rechtspersonen hindert goed bestuur Op zoek naar oplossingen voor publiek domein Wet Bestuur en toezicht rechtspersonen hindert goed bestuur Op zoek naar oplossingen voor publiek domein Auteurs: Geert van Dijk, Henry Potman, Piet van Zijl 1 Inhoudsopgave InleidingInhoud 1. Aanleiding

Nadere informatie

Samen met leden beleid maken, we doen toch niets anders? Co-creatie versterkt het draagvlak. Adviezen, tips en regels.

Samen met leden beleid maken, we doen toch niets anders? Co-creatie versterkt het draagvlak. Adviezen, tips en regels. 06 Samen met leden beleid maken, we doen toch niets anders? Co-creatie versterkt het draagvlak. Adviezen, tips en regels. tekst: Erik van co- Laar en Therèse van t Westende-de Bijl 26 vm juni 2013 creatie

Nadere informatie

Programmabegroting 2016 14

Programmabegroting 2016 14 1. Dienstverlenend Centraal in ons denken en handelen staat een goede dienstverlening aan alle inwoners, ondernemers en instellingen. We staan voor een eenvoudige en efficiënte dienstverlening. Onze gemeente

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur

Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 10 meerkeuzevragen

Nadere informatie

Presentatie NORA/MARIJ

Presentatie NORA/MARIJ Presentatie NORA/MARIJ 6 november 2009 Peter Bergman Adviseur Architectuur ICTU RENOIR RENOIR = REgie NuP Ondersteuning Implementatie en Realisatie Overzicht presentatie Families van (referentie-)architecturen

Nadere informatie

Sociaal ondernemerschap & de overheid. Prof. Dr. Mark van Twist

Sociaal ondernemerschap & de overheid. Prof. Dr. Mark van Twist Sociaal & de overheid Ondernemers zijn steeds vaker te vinden op de vervagende grenzen tussen markt, overheid en samenleving. Een ICT bedrijf met autistische werknemers met een Wajong-uitkering of een

Nadere informatie

Transactieland Koppelzone concept

Transactieland Koppelzone concept Transactieland Koppelzone concept Vooraf Het koppelzone 1 concept is een bepaalde manier van samenwerken Het samenwerken wordt daarbij ondersteund door c.q. in die samenwerking wordt gebruik gemaakt van

Nadere informatie

Leiderschapsrollen Uitgelicht

Leiderschapsrollen Uitgelicht Leiderschapsrollen Uitgelicht Waarom wil je als organisatie een verandering van onderop laten ontstaan De huidige organisatievorm - doorgaans hiërarchisch - voldoet niet meer Om gebruik te maken van de

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd:

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd: Samenvatting De opkomst van Health 2.0 en e-health zorgt ervoor dat de patiënt verandert naar zorgconsument. Health 2.0 zorgt voor een grote mate van patiënt-empowerment; zorgconsumenten nemen zelf de

Nadere informatie

Informational Governance

Informational Governance Story Informational Governance Juli 2013 Nog niet zo heel lang geleden voltrokken veranderingen in de maatschappij zich volgens logische, min of meer vaste patronen. Overheden, bedrijven, wetenschappers,

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Voor het Huis voor democratie en rechtsstaat wordt geëxperimenteerd met proeftuinen

Voor het Huis voor democratie en rechtsstaat wordt geëxperimenteerd met proeftuinen Voor het Huis voor democratie en rechtsstaat wordt geëxperimenteerd met proeftuinen Het Huis voor democratie en rechtsstaat is een nog op te richten instelling. Het Huis wil kennis van burgers over onze

Nadere informatie

Bijlage 1: Functieprofielen raadslid en wethouder

Bijlage 1: Functieprofielen raadslid en wethouder Bijlage 1: Functieprofielen raadslid en wethouder In aanloop naar de verkiezingen in 2014 is het goed om duidelijk vast te stellen waaraan (nieuwe) politieke kandidaten voor D66 moeten voldoen. Deze functieprofielen,

Nadere informatie

Gefaseerde invulling congruent samenwerkingsverband 3 decentralisaties sociaal domein

Gefaseerde invulling congruent samenwerkingsverband 3 decentralisaties sociaal domein Gefaseerde invulling congruent samenwerkingsverband 3 decentralisaties sociaal domein Inleiding Op 1 januari 2015 krijgen gemeenten de verantwoordelijkheid voor een aantal nieuwe taken in het sociale domein

Nadere informatie

Zorg om de zorg. Menselijke maat in de gezondheidszorg

Zorg om de zorg. Menselijke maat in de gezondheidszorg Zorg om de zorg Menselijke maat in de gezondheidszorg Prof.dr. Chris Gastmans Prof.dr. Gerrit Glas Prof.dr. Annelies van Heijst Prof.dr. Eduard Kimman sj Dr. Carlo Leget Prof.dr. Ruud ter Meulen (red.)

Nadere informatie

Waarom het voor u zo BELANGRIJK is dat wij onafhankelijk zijn! 100% ONAFHANKELIJK

Waarom het voor u zo BELANGRIJK is dat wij onafhankelijk zijn! 100% ONAFHANKELIJK Waarom het voor u zo BELANGRIJK is dat wij onafhankelijk zijn! 100% ONAFHANKELIJK Er zijn BELANGRIJKE verschillen Nederland telt veel verzekeringsmaatschappijen. Elke maatschappij heeft eigen producten

Nadere informatie

Software als Service *

Software als Service * Software als Service * Een nieuw tijdperk voor testen? Wijnand Derks Telematica Instituut wijnand.derks@telin.nl * Deze presentatie is gebaseerd op het rapport: Roadmap Software als Service, i.s.m. TNO

Nadere informatie

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties Hoe zorgen we ervoor dat we nieuwe diensten en producten soepel in onze bedrijfsvoering op kunnen nemen? Hoe geven we betere invulling

Nadere informatie

Gemeentelijke samenwerking juridische functie - workshop

Gemeentelijke samenwerking juridische functie - workshop Gemeentelijke samenwerking juridische functie - workshop Lustrumcongres Prettig Contact met de Overheid Den Haag, Dr. Henriëtte van den Heuvel Prof.dr. Heinrich Winter Bespreking essentie Handreiking Juridisch

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

KPN ÉÉN Op weg naar ICT zonder zorgen

KPN ÉÉN Op weg naar ICT zonder zorgen KPN ÉÉN Op weg naar ICT zonder zorgen Op weg naar ICT zonder zorgen Onze maatschappij verandert razendsnel onder invloed van technologische ontwikkelingen. De scheiding tussen de fysieke en virtuele wereld

Nadere informatie

1 HET VERHAAL VAN OPEN DATA NRC, 3 maart 2014 2 CONTEXT VOOR ONDERZOEK Wat betekent open data voor de Nederlandse beleidspraktijk? Hoe moet je als individuele publieke organisatie omgaan met ontwikkelingen

Nadere informatie

BEL Combinatie. De eerste geprivatiseerde gemeente van Nederland

BEL Combinatie. De eerste geprivatiseerde gemeente van Nederland BEL Combinatie De eerste geprivatiseerde gemeente van Nederland BEL Combinatie 3 De eerste geprivatiseerde gemeente van Nederland 5 Opgave Kwaliteitsmeting bestuur Gezamenlijk onderzoek naar kwaliteit

Nadere informatie

Nederlandse Samenvatting

Nederlandse Samenvatting Nederlandse Samenvatting De Protestantse Kerk in Nederland (PKN) onderhoudt middels de organisaties Kerk in Actie (KiA) en ICCO Alliantie contacten met partners in Brazilië. Deze studie verkent de onderhandelingen

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

De gereedschapskist van de informatiespecialist (2)

De gereedschapskist van de informatiespecialist (2) De gereedschapskist van de informatiespecialist (2) Kees Westerkamp Informatiespecialisten krijgen in hun werk steeds vaker te maken met het schrijven van beleidsnotities en marketingadviezen. Hiervoor

Nadere informatie

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 Strategische inkoop Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 1. Inleiding Vanuit vraaggericht facility management streeft de facilitaire organisatie naar een optimale aansluiting tussen facilitaire

Nadere informatie

Tussenbalans en richten van het vervolgproces

Tussenbalans en richten van het vervolgproces Raadsnotitie Samen bouwen aan het huis van de democratie in Bloemendaal: Tussenbalans en richten van het vervolgproces Aan De gemeenteraad van Bloemendaal Van Waarnemend burgemeester van gemeente Bloemendaal

Nadere informatie

Betrouwbaar, veilig en gebruiksvriendelijk inloggen bij overheid en bedrijfsleven

Betrouwbaar, veilig en gebruiksvriendelijk inloggen bij overheid en bedrijfsleven Betrouwbaar, veilig en gebruiksvriendelijk inloggen bij overheid en bedrijfsleven Inhoud Online toegang; waar gaat het over? Waarom Idensys Hoe realiseren? Hoe werkt Idensys? Wat levert het op? Planning

Nadere informatie

Bijeenkomst opschaling. Divosa 1 februari 2013

Bijeenkomst opschaling. Divosa 1 februari 2013 Bijeenkomst opschaling Divosa 1 februari 2013 Opschaling Vooral veel uitdagingen kansen, bedreigingen In de sheets een impressie van wat de deelnemers aan de masterclass bedachten. Antwoord op de vraagstukken

Nadere informatie

Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid

Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid Prof. Dr. Jan A.G.M. van Dijk Center for egovernment Studies Waarom is een Visie op de Digitale Overheid juist Nu Nodig? ICT is veel meer

Nadere informatie

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Concept 2 SG 6 februari 2012 1 1. Inleiding De ISD-ML en de WML zijn voornemens om zowel bestuurlijk als organisatorisch te fuseren. Tot dit voornemen hebben

Nadere informatie

De gemeente van de toekomst

De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst Focus op strategie Sturen op verbinden Basis op orde De zorg voor het noodzakelijke Het speelveld voor de gemeente verandert. Meer taken, minder

Nadere informatie

Waarom het voor u zo BELANGRIJK is dat wij onafhankelijk zijn! 100% ONAFHANKELIJK

Waarom het voor u zo BELANGRIJK is dat wij onafhankelijk zijn! 100% ONAFHANKELIJK Waarom het voor u zo BELANGRIJK is dat wij onafhankelijk zijn! 100% ONAFHANKELIJK Er zijn BELANGRIJKE verschillen Nederland telt veel verzekeringsmaatschappijen. Elke maatschappij heeft eigen producten

Nadere informatie

DDMA PRIVACY AUTORITEIT - CONSUMENTEN HANDBOEK. Grip op reclame Post PRAKTISCH ADVIES BIJ COMMERCIËLE COMMUNICATIE

DDMA PRIVACY AUTORITEIT - CONSUMENTEN HANDBOEK. Grip op reclame Post PRAKTISCH ADVIES BIJ COMMERCIËLE COMMUNICATIE DDMA PRIVACY AUTORITEIT - CONSUMENTEN HANDBOEK Grip op reclame Post PRAKTISCH ADVIES BIJ COMMERCIËLE COMMUNICATIE Voorwoord Aan de hand van concrete informatie en handige checklists bieden wij u via dit

Nadere informatie

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Codeless White Paper Roland Worms, Directeur Wouter van der Ven, Lead Software Architect Inhoudsopgave 1. Introductie 2. Het IT dilemma. Als standaard

Nadere informatie

PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008

PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008 PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008 Deze profielschets is tot stand gekomen nadat de gemeenteraad uitgebreid heeft ingezet op het horen van meningen over het gewenste profiel van de

Nadere informatie

DE DIENSTVERLENING VAN DE VDAB EN DE ROL VAN ICT: EEN VOORONDERZOEK

DE DIENSTVERLENING VAN DE VDAB EN DE ROL VAN ICT: EEN VOORONDERZOEK Spoor egovernment DE DIENSTVERLENING VAN DE VDAB EN DE ROL VAN ICT: EEN VOORONDERZOEK Davy Janssen Rapport D/2006/10106/001 Januari 2006 Algemeen secretariaat - Steunpunt Beleidsrelevant onderzoek BESTUURLIJKE

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

Inleiding CUSTOMER TOUCH MODEL. Is het mogelijk klanten zo goed te kennen dat je kunt voorspellen wat ze gaan kopen voordat ze dat zelf weten?

Inleiding CUSTOMER TOUCH MODEL. Is het mogelijk klanten zo goed te kennen dat je kunt voorspellen wat ze gaan kopen voordat ze dat zelf weten? Inleiding Is het mogelijk klanten zo goed te kennen dat je kunt voorspellen wat ze gaan kopen voordat ze dat zelf weten? Er zijn geruchten dat Amazon een dergelijke gedetailleerde kennis van haar klanten

Nadere informatie

Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport

Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Inspectie voor de Gezondheidszorg Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport > Retouradres Postbus 2680 3500 GR Utrecht OMS, NVZ St. Jacobsstraat 16 3511 OS Utrecht Postbus 2680 3500 GR Utrecht T

Nadere informatie

Het MNF (Max Neef Framework) is een initiatief van Plan B en Innovation Booster.

Het MNF (Max Neef Framework) is een initiatief van Plan B en Innovation Booster. Het MNF Concept Een concept voor bibliotheken om een (vernieuwde) positie, identiteit en nieuwe vormen van dienstverlening vorm te geven. En hun waarde te kunnen aantonen, die zoveel meer is dan geld en

Nadere informatie

Bouwfonds Investment Management Belangenconflictenbeleid (Samenvatting)

Bouwfonds Investment Management Belangenconflictenbeleid (Samenvatting) Bouwfonds Investment Management Belangenconflictenbeleid (Samenvatting) October 2013 Bouwfonds Investment Management Belangenconflictenbeleid (Samenvatting) Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Belangenconflicten

Nadere informatie

Gemeente Amsterdam digitaliseert dienstverlening

Gemeente Amsterdam digitaliseert dienstverlening Gemeente Amsterdam digitaliseert dienstverlening De overheid zet zwaar in op e-government, bijvoorbeeld door verbetering van de digitale dienstverlening aan de burger. De gemeente Amsterdam pakt deze vernieuwingsslag

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Raamwerk communicatiebeleid gemeente Heusden 2007-2010

Raamwerk communicatiebeleid gemeente Heusden 2007-2010 Raamwerk communicatiebeleid gemeente Heusden 2007-2010 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Thema Profilering gemeente(-bestuur) 3. Thema Communicatie en samenwerking met inwoners 4. Thema Communicatief bewustzijn

Nadere informatie

Strategische uitgangspunten 2014-2018. Moveoo beweegt

Strategische uitgangspunten 2014-2018. Moveoo beweegt Strategische uitgangspunten 2014-2018 Moveoo beweegt Deze strategische notitie beoogt het kader te schetsen waarbinnen Moveoo haar hieronder kort samengevatte werkwijze, visie en doelstellingen in de periode

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Van taak naar resultaat. Resultaatgerichte functiebeschrijvingen: Focus op de klant

Van taak naar resultaat. Resultaatgerichte functiebeschrijvingen: Focus op de klant Van taak naar resultaat Resultaatgerichte functiebeschrijvingen: Focus op de klant De uitdagingen van deze tijd De VVT-sector staat voor grote uitdagingen. De zorgvraag neemt toe en verandert bovendien

Nadere informatie

Samenvatting. Aanleiding voor het onderzoek

Samenvatting. Aanleiding voor het onderzoek Samenvatting Aanleiding voor het onderzoek Het nationale bestuursrecht is van oudsher verbonden met het territorialiteitsbeginsel. Volgens dat beginsel is een autoriteit alleen bevoegd op het grondgebied

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch

Nadere informatie

De burger aan bod Elektronische publieke dienstverlening vanuit het perspectief van de burger

De burger aan bod Elektronische publieke dienstverlening vanuit het perspectief van de burger Uit: Tijdschrift Bestuurskunde, jaargang 11, nr. 8 (dec 2002). H.P.M. van Duivenboden en A.M.B. Lips De burger aan bod Elektronische publieke dienstverlening vanuit het perspectief van de burger Dr. H.P.M.

Nadere informatie

Bijlage 1. Overzicht van de basisvoorziening in het NUP: afspraken en gevolgen voor de gemeente

Bijlage 1. Overzicht van de basisvoorziening in het NUP: afspraken en gevolgen voor de gemeente Bijlage 1. Overzicht van de basisvoorziening in het NUP: afspraken en gevolgen voor de gemeente Waar hieronder wordt gesproken over partijen is bedoeld: gemeenten, provincies, waterschappen en rijksdiensten

Nadere informatie

Driedaagse Leergang. Kennisintensieve beleidsontwikkeling

Driedaagse Leergang. Kennisintensieve beleidsontwikkeling Driedaagse Leergang Kennisintensieve beleidsontwikkeling 6, 13 en 20 juni 2014 Den Haag Doelstellingen en doelgroep De doelgroep bestaat uit beleidsmedewerkers/stafmedewerkers bij beleidsinstanties (nationaal,

Nadere informatie

Rapportage enquête De ggz laat zich horen

Rapportage enquête De ggz laat zich horen Rapportage enquête De ggz laat zich horen Thijs Emons en Fred Leffers, oktober 2011 Inleiding Op 10 september 2008 werd de website De ggz laat zich horen gelanceerd. Met deze site en de bijbehorende mailinglijst

Nadere informatie

https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over

https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over Samenvatting 'Informatiemanagement en -beleid' zijn voorwaardelijk voor een gezonde en effectieve informatiehuishouding.

Nadere informatie

Samenwerking Top-down en Bottom-up: een vergelijking van GBO en Wigo4it. Prof. Dr. Jan van Dijk Universiteit Twente

Samenwerking Top-down en Bottom-up: een vergelijking van GBO en Wigo4it. Prof. Dr. Jan van Dijk Universiteit Twente Samenwerking Top-down en Bottom-up: een vergelijking van GBO en Wigo4it Prof. Dr. Jan van Dijk Universiteit Twente De opkomst van Netwerken als Coördinatieprincipe tussen Hiërarchie en Markt Wij bevinden

Nadere informatie

Inhoud. 1 Inleiding 9 1.1 Voor wie is dit boek? 9 1.2 Doelstelling 11 1.3 Aanpak 11 1.4 Opzet 13

Inhoud. 1 Inleiding 9 1.1 Voor wie is dit boek? 9 1.2 Doelstelling 11 1.3 Aanpak 11 1.4 Opzet 13 Inhoud 1 Inleiding 9 1.1 Voor wie is dit boek? 9 1.2 Doelstelling 11 1.3 Aanpak 11 1.4 Opzet 13 2 Tevredenheid en beleid 15 2.1 Het doel van tevredenheid 16 2.2 Tevredenheid in de beleidscyclus 19 2.3

Nadere informatie

HOLLANDSE NIEUWE 21 INTERIEURARCHITECTEN EN PROJECTMANAGERS. hollandse-nieuwe.com

HOLLANDSE NIEUWE 21 INTERIEURARCHITECTEN EN PROJECTMANAGERS. hollandse-nieuwe.com INTERIEURARCHITECTEN EN PROJECTMANAGERS We zijn 21 jaar onderweg! Nog steeds kan het beter, slimmer, anders. Vandaar ook geen retrospectief maar een korte update van het nu en wat ons morgen gaat brengen.

Nadere informatie

Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting

Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting De wijze waarop de woningmarkt nu georganiseerd is met 2,4 miljoen sociale huurwoningen is niet meer houdbaar. We zullen naar een systeemverandering

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

T Titel stage/afstudeeropdracht : Toekomstvaste Applicatie Integratie - Interconnectiviteit

T Titel stage/afstudeeropdracht : Toekomstvaste Applicatie Integratie - Interconnectiviteit Titel stage/afstudeeropdracht : Toekomstvaste Applicatie Integratie - Interconnectiviteit Duur van stage/afstuderen Manager Begeleider Locatie : 6 à 9 Maanden : dr. ir. J.J. Aue : dr. ir. H.J.M. Bastiaansen

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

Regiegemeente en de netwerkbenadering.

Regiegemeente en de netwerkbenadering. Regiegemeente en de netwerkbenadering. Harry Teeven; www.teevenconsultancy.eu Email: harry@teeven.nl, M. 0614265817,in bewerking VS 20131230 In mij periode als wethouder van de gemeente Waalre was ik o.a.

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst Het Rotterdamse E-depot Stand van zaken Het Stadsarchief Rotterdam heeft twee opdrachten: Als informatiebeheerder van Rotterdam, klaarstaan voor de digitale

Nadere informatie

SBS BROADCASTING B.V. ALGEMENE VOORWAARDEN PROGRAMMA PARTICIPATIE 2015. Inhoudsopgave

SBS BROADCASTING B.V. ALGEMENE VOORWAARDEN PROGRAMMA PARTICIPATIE 2015. Inhoudsopgave Kijk voor meer informatie op: WWW.ADVERTERENBIJSBS.NL SBS BROADCASTING B.V. ALGEMENE VOORWAARDEN PROGRAMMA PARTICIPATIE 2015 Inhoudsopgave 1. Het Programma 2. Participatie aan het Programma 3. Productie

Nadere informatie

Big data? Open data? 18 februari 2014 Jacqueline Gommans & Nathalie Feitsma

Big data? Open data? 18 februari 2014 Jacqueline Gommans & Nathalie Feitsma Big data? Open data? 18 februari 2014 Jacqueline Gommans & Nathalie Feitsma Big Data zijn alle data die niet meer fysiek of logisch in één locatie of in één systeem kunnen worden opgeslagen. Open data

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

de verwachting van de klant centraal.*

de verwachting van de klant centraal.* de verwachting van de klant centraal.* The road ahead for public service delivery Groeiende verwachtingen van klanten, bezuinigingen en demografische ontwikkelingen zijn mondiale trends die de omgeving

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

DEEP DEMOCRACY. Jitske Kramer: www.humandimensions.nl www.deepdemocracy.nl www.academievoororganisatiecultuur.nl. www.deepdemocracy.

DEEP DEMOCRACY. Jitske Kramer: www.humandimensions.nl www.deepdemocracy.nl www.academievoororganisatiecultuur.nl. www.deepdemocracy. DEEP DEMOCRACY Jitske Kramer: www.humandimensions.nl www.deepdemocracy.nl www.academievoororganisatiecultuur.nl www.deepdemocracy.nl DE TRAININGEN Het leren van de Lewis methode van Deep Democracy gaat

Nadere informatie

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA Profiel Raad van Toezicht Stichting de Woonmensen/ KWZA KP 14 november 2012 1 Inleiding Uitgangspunt voor de bezetting van de Raad van Toezicht is, dat deze bestaat uit generalisten die gezamenlijk een

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. Lid van de Raad van Commissarissen. Woonstichting Vooruitgang (Teylingen)

FUNCTIEPROFIEL. Lid van de Raad van Commissarissen. Woonstichting Vooruitgang (Teylingen) FUNCTIEPROFIEL voor Lid van de Raad van Commissarissen bij Woonstichting Vooruitgang (Teylingen) RvC Woonstichting Vooruitgang 29 september 2015 Organisatie & context Woonstichting Vooruitgang stelt zich

Nadere informatie

Motie Ondersteuning Standaardisatie Uitvoeringsprocessen. voor BALV 17 november 2014

Motie Ondersteuning Standaardisatie Uitvoeringsprocessen. voor BALV 17 november 2014 Motie Ondersteuning Standaardisatie Uitvoeringsprocessen voor BALV 17 november 2014 Gemeente Zaanstad namens gemeenten Zwolle, Leeuwarden, Amersfoort, Haarlemmermeer, Rotterdam, Utrecht, Enschede en Apeldoorn

Nadere informatie

Wij de ontwikkeling, het beheer en de service; U het gebruikersgemak en het resultaat; Samen succesvol zijn!

Wij de ontwikkeling, het beheer en de service; U het gebruikersgemak en het resultaat; Samen succesvol zijn! Ready to go Pagina 1 van 12 Wij de ontwikkeling, het beheer en de service; U het gebruikersgemak en het resultaat; Samen succesvol zijn! Copyright Pagina 2015, 2 van 12 perbit bv Alle rechten zijn gereserveerd.

Nadere informatie

Datum 1 september 2011 Onderwerp Beantwoording Kamervragen over het artikel "Amerika graait in Europese clouddata"

Datum 1 september 2011 Onderwerp Beantwoording Kamervragen over het artikel Amerika graait in Europese clouddata 1 > Retouradres Postbus 20301 2500 EH Den Haag Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Schedeldoekshaven 100 2511 EX Den Haag Postbus 20301 2500 EH Den

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Verlengen levensduur of echt vernieuwen?

Verlengen levensduur of echt vernieuwen? Nieuwe generatie SIS op basis van SOA/SaaS Verlengen levensduur of echt vernieuwen? Leo Essink Gerrit Lauwers 9/21/07 E d u c u s i s e e n j o i n t v e n t u r e v a n S t o a s L e a r n i n g e n T

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

Werkplan 2014. Adviesraad Sociaal Domein Lopik

Werkplan 2014. Adviesraad Sociaal Domein Lopik Werkplan 2014 Adviesraad Sociaal Domein Lopik 18 februari 2014 Ter introductie De Adviesraad Sociaal Domein Lopik (ASDL) bestaat uit inwoners van Lopik die een actieve verhouding hebben met het sociale

Nadere informatie

Wat willen we bereiken? Wat gaan we daarvoor doen? Kosten

Wat willen we bereiken? Wat gaan we daarvoor doen? Kosten Algemene doelstelling Publieksdienstverlening De gemeente Utrecht wil excelleren in publieksdienstverlening die past bij de wettelijke kaders en de ambities van de stad. Wat willen we bereiken? Wat gaan

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

makkelijke en toch veilige toegang

makkelijke en toch veilige toegang voor wie? makkelijke en toch veilige toegang Matthijs Claessen Nausikaä Efstratiades Eric Brouwer Beurs Overheid & ICT 2012 Graag makkelijk voor ons allemaal: 16,7 miljoen inwoners (burgers)! waarvan meer

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Paradigmashift in kantelperiode

Paradigmashift in kantelperiode Paradigmashift in kantelperiode Van aanbodgericht naar vraaggericht Van grootschalig naar kleinschalig Centraal naar Decentraal Van landelijk naar lokaal Van hiërarchisch naar zelforganiserend Van bureaucratisch

Nadere informatie

Application Services. Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten

Application Services. Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten Application Services Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten Application Services van KPN Afdelingen smelten samen, markten verschuiven, klanten willen

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Extern MVO-management. MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Extern MVO-management. MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Extern MVO-management MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie Inhoudsopgave Inleiding... 3 1 Duurzame ontwikkeling... 4 1.1 Duurzame

Nadere informatie

INNOVATIE VAN VERGUNNINGVERLENING EN HANDHAVING

INNOVATIE VAN VERGUNNINGVERLENING EN HANDHAVING Infosheet 1 INNOVATIE VAN VERGUNNINGVERLENING EN HANDHAVING De overheid wil werken vanuit het perspectief van burger en ondernemer: efficiënter, effectiever, integraler, transparanter en digitaler. Op

Nadere informatie

Bedrijfsprocessen theoretisch kader

Bedrijfsprocessen theoretisch kader Bedrijfsprocessen theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. Bedrijfsprocessen Het procesbegrip speelt een belangrijke rol in organisaties. Dutta en Manzoni (1999) veronderstellen

Nadere informatie

Belangenconflictenbeleid

Belangenconflictenbeleid Belangenconflictenbeleid april 2014 Uw veiligheid, onze zorg. www.baloise.be 2 Belangenconflictenbeleid Inhoud 1. Situering...3 2. Belangenconflictenbeleid...3 3. Identificatie van belangenconflicten...4

Nadere informatie

Model Beroepsprofiel Cliëntondersteuner voor mensen met een beperking

Model Beroepsprofiel Cliëntondersteuner voor mensen met een beperking Model Beroepsprofiel Cliëntondersteuner voor mensen met een beperking Het doel van deze beschrijving is om enerzijds houvast te geven voor het borgen van de unieke expertise van de cliëntondersteuner voor

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie