De kritieke rol van CULTUUR in het Nieuwe Werken. Zwolle - 7 april 2010

Transcriptie

1 De kritieke rol van CULTUUR in het Nieuwe Werken Zwolle - 7 april 2010

2

3 Cultuur is de onzichtbare brug tussen plannen en uitvoering.

4 Hoewel je niet succesvol kunt zijn zonder kapitaal, technologie, een goede strategie en kwalitatieve producten of diensten bepaalt cultuur HOE succesvol je zult zijn met deze resources

5 Wanneer strategie (IQ) en cultuur (EQ) met elkaar botsen wint cultuur Cultuur Strategie

6 1. Bredere culturele context 2. Organisatiecultuur 3. Leiderschap

7 De grootste les van deze tijd is de asymmetrie tussen verleden en toekomst. Nog nooit was historische kennis zo weinig relevant. Nassim Taleb, professor Onzekerheidskunde Universiteit van Massachussets

8 The future will be so different that the main skill will not be to learn but to unlearn C.K. Prahalad (#1 on the list of the most influential management thinkers)

9 Transformatietijdperk W a a r d e Industrietijdperk Informatietijdperk Landbouwtijdperk Tijd

10 Transformatietijdperk W a a r d e Transformatie is de verschijning van een totaal andere orde: de rups verdwijnt en de vlinder verschijnt. Tijd

11 Managers need to prepare to abandon all they know about management Peter Drucker Interview in 2000

12 Avontuur of paniek?

13

14 De rups dient letterlijk vloeibaar te worden vóór de vlinder kan verschijnen. Die vloeibare fase is de chaos waaruit de nieuwe hogere orde kan verschijnen VLOEIBAAR

15 chaos afbraak doorbraak In de moderne chaostheorie wordt een evolutionaire doorbraak beschreven als een ontsnapping naar een hogere orde

16 In een vloeibare wereld is loslaten belangrijker dan vasthouden Dat staat haaks op onze hele cultuur

17 Het moeilijkste is niet om nieuwe ideeën te hebben want die komen vanzelf. Het moeilijkste is om de oude conditioneringen los te laten en dat gaat niet vanzelf Dee Hock Oprichter en erevoorzitter van Visa Auteur van Birth of the chaordic age

18 Hoe slim is uw rechtervoet?

19 1 idee kan in de nieuwe economie meer opbrengen dan een levenlang hard werken en toch blijven we kiezen voor het harde-werken-paradigma uit het Industrietijdperk

20 In the new economy, organisations will need to become networks of imagination Gary Hamel Competing for the Future & Leading the Revolution

21 Cultuur kon vrij straffeloos verwaarloosd worden in het machinetijdperk. Het is echter dodelijk om cultuur te onderschatten in het netwerk- en ideeëntijdperk. Inspiratie wordt verstikt onder het oude efficiencyparadigma Titanic

22 Efficiency is doing things right Effectiveness is doing the right things Peter Drucker

23 Efficiency relates to the CONTENT Effectiveness relates to the CONTEXT The context dictates the right content. Peter Drucker

24 CONTEXT Ideeëntijdperk (creatie/innovatie) W a a r d e Industrietijdperk Informatietijdperk Landbouwtijdperk Tijd

25 Voelomgeving W a a r d e Werkomgeving Denkomgeving Tijd

26 Een twee jaar durend onderzoek van Goleman, Boyatzis en McKee gepubliceerd in de Harvard Business Review toont het onweerlegbare verband tussen de emotionele energie van de leiding en de financiële resultaten van de organisatie. De auteurs stellen daarom dat het management van de bedrijfsresultaten in de Ideeëneconomie begint met het management van de innerlijke wereld van de leiding

27 Managers have been trained to look outward and forward; now they have to learn to look inward. C.K. Prahalad (#1 on the list of the most influential management thinkers)

28 Emotioneel onrijpe leiders veroorzaken toxische organisaties die soms op korte termijn scoren onder druk maar die uiteindelijk altijd falen. Wijze, emotioneel intelligente leiders creëren vitale en veilige organisaties waarin informatie wordt gedeeld, waarin vertrouwen regeert, waarin mensen gezonde risico s durven te nemen en waarin groepsleren mogelijk is CULTUUR IS DE ONZICHTBARE X-FACTOR DIE HET VERSCHIL MAAKT

29 Visie Strategie/resources Doelstellingen Processen Resultaten

30 Visie Strategie Cultuur Doelstellingen Normgedrag Processen Gedrag en houding Resultaten

31 Visie Strategie Cultuur Doelstellingen Meestal IMPLICIET Normgedrag Processen Gedrag en houding Resultaten

32 Een reactieve cultuur eet de strategie als lunch, elke dag weer

33 Cultuur verklaart waarom meer dan 70% van alle veranderingsprojecten uiteindelijk falen.

34 Cultuur is de ware verklaring van het grootste deel van alle verspilling in organisaties en ook van de meeste communicatieproblemen.

35 30% van het gewicht van de afval in McDonald's restaurants is vloeibaar. In Zweden vroeg McDonald's aan hun klanten om hun vloeibaar afval in een aparte container te deponeren. Het gewicht van het te verwerken afval daalde met 25%. McDonald's bespaarde zo miljoenen.

36 30% van het gewicht van de afval in McDonald's restaurants is vloeibaar. In Zweden vroeg McDonald's aan hun klanten om hun vloeibaar afval in een aparte container te deponeren. Het gewicht van het te verwerken afval daalde met 25%. McDonald's bespaarde zo miljoenen. Ze probeerden dan hetzelfde te doen in de V.S. maar het resultaat was nada

37 Culture is not just one of the things a CEO does, it should be all he does. Lou Gerstner Jr., former CEO IBM

38 Kwantumfysicus en filosoof David Bohm definieerde cultuur als: Collectieve toekenning van betekenis of zingeving

39 Gedrag van mensen wordt NIET bepaald door de feiten maar door de betekenis die zij toekennen aan de feiten en door de daaruit voortvloeiende gevoelens

40 SYSTEEMREGEL: STRUCTUUR BEPAALT GEDRAG Zoals het terrein de loop van een rivier vormt, zo vormt de onzichtbare structuur die we cultuur noemen het gedrag.

41 David Bohm definieert verder dialoog als: De vrije uitwisseling van de betekenis die we aan de gebeurtenissen geven

42 Dialoog (vrije uitwisseling van betekenis) IN EEN VEILIGE CONTEXT is hoe je bij de gedragsbepalende onderstroom komt.

43 We zijn terechtgekomen in een wereld waarin het onzichtbare en ontastbare meer invloed heeft op de resultaten dan het zichtbare en tastbare. Om daarmee om te gaan is een radicale paradigmawissel nodig, weg van het Newtoniaanse denken, het denken van het Industrietijdperk.

44 Een paradigmawissel doet je anders kijken! plots zie je allerlei dingen die je daarvoor niet zag.

45 Can you see THE HIDDEN TIGER? Eens je het ziet is het evident, maar het gebeurt niet automatisch. Het vergt aandacht d.w.z. aanwezigheid in het nu en het vergt loskomen van conditioneringen

46 Het vergt een paradigmawissel om The Hidden Tiger te vinden Zolang je zoekt naar het plaatje van een tweede tijger kun je het NOOIT oplossen.

47 Het grootste verschil tussen de top 1% en de rest is niet positief denken maar wat ik mindset noem: het is hoe je standaard naar de dingen kijkt. De meeste mensen zien overal problemen, ik zie overal mogelijkheden. Jay Abraham De duurste consultant ter wereld $ per dag/$ 6000 per uur

48

49 We zien de wereld niet zoals hij is maar zoals wij zijn Anais Nin

50 Aan een groep vrouwen werd gevraagd uit 12 paar nylonkousen het paar te kiezen dat hen het meest beviel. Daarna werd ze gevraagd waarom. Er werden allerlei verklaringen gegeven: weefpatroon, kleur, aanvoelen

51 In realiteit ging het om 12 paar identieke kousen.

52 Ons heersende paradigma bepaalt niet alleen waar we naar kijken maar ook wat we kunnen zien Stephen Covey

53 De oude wereld is de wereld van het lineaire denken en de normale verdeling (en van het gemiddeld inkomen ). In de nieuwe wereld is het normale vaak totaal irrelevant. De uitschieters maken de dienst uit. Harry Potter bijvoorbeeld. En Google en Facebook.

54 Because of the current levels connectivity, the behavior of markets and organizations more and more reflects a complex system. We can no longer trust current models based on Gaussian logic. Benoit Mandelbrot, ( The rock star of mathematics ) Sterling Professor of Mathematical Sciences at Yale University Originator of FRACTAL MATHEMATICS

55 Breng 1000 mensen in een stadium. Hoeveel invloed zal het gewicht van de zwaarste persoon hebben op het gemiddelde gewicht? Dat is de oude wereld van de zichtbare en tastbare dingen

56 Breng 1000 mensen in een stadium. Voeg er Bill Gates bij. Hoeveel invloed zal hij hebben op het gemiddelde inkomen? Dat is de FRACTALE WERELD waar we nu in leven.

57 In de Newtoniaanse wereld van de materiële vormen is er de factor weerstand die ervoor zorgt dat dingen niet te ver afwijken van het gemiddelde, zoals bijv. de gemiddelde lichaamslengte versus de maximale lengte

58 Gemiddelde lengte van mannen en vrouwen door elkaar: 1.67 meter 10 cm langer dan het gemiddelde: 1 op cm langer dan het gemiddelde: 1 op cm langer dan het gemiddelde: 1 op cm langer dan het gemiddelde: 1 op cm langer dan het gemiddelde: 1 op Het houdt een keer op..

59 In de Mandelbrotiaanse methodiek (fractals) zijn dingen heel anders de dingen gaan daar met kwantumsprongen naar hogere ordes Mensen met een nettowaarde hoger dan! 1 miljoen: 1 op 62.5 Mensen met een nettowaarde hoger dan! 2 miljoen: 1 op 250 Mensen met een nettowaarde hoger dan! 4 miljoen: 1 op Mensen met een nettowaarde hoger dan! 8 miljoen: 1 op Mensen met een nettowaarde hoger dan! 16 miljoen: 1 op Mensen met een nettowaarde hoger dan! 32 miljoen: 1 op Mensen met een nettowaarde hoger dan! 320 miljoen: 1 op 6.4 miljoen Waar houdt het op? We verwachten binnenkort onze eerste triljonair

60 Hoe creëer je de ruimte voor fractale kwantumsprongen?

61 Culture In the face of innovation and transformation, the key role of senior management is no longer to make up a strategy but to create a safe environment in which people will use their imagination. C.K. Prahalad The leading management thinker in the world

62 Cultuurtransformatie vereist persoonlijke transformatie. De taak van de leiding bestaat in het scheppen van een veilige omgeving waarin mensen aan zelfonderzoek kunnen doen. In de afwezigheid daarvan doen mensen in plaats daarvan aan zelfverdediging. W. Edwards Deming

63 Hoe gesloten of open een cultuur is wordt gemeten aan de chronische emotionele staat van de organisatie 7 6 Totaal levend, passievol Vreugdevol Open 5 Verzoenend Mededogend Tolerant Boos 1 Apathisch (passief) Defensief

64 In een gesloten systeem met veel angst en boosheid kun je geen optimale creatieve energie verkrijgen zo simpel zit dat

65 Alleen gesloten systemen kennen entropie (het omgekeerde van zelfvernieuwing)

66 entropie 1. Voor een gesloten thermodynamisch systeem, een meting van de hoeveelheid energie die niet beschikbaar is voor gebruik. 2. De mate van willekeur in een gesloten systeem. 3. De mate van informatieverlies in een overgebrachte boodschap. 4. De tendens van alle materie in het universum om te evolueren naar een staat van inerte uniformiteit. 5. De onvermijdelijke en gestadige ontaarding van een gesloten systeem

67 Hoeveel ANGST en BOOSHEID is er nog in onze organisaties???? Wat kost dat????

68 Harrison Owen, de ontwerper van de Open Space Technology spreekt over zielspollutie in organisaties Ze is te herkennen aan zaken zoals: apathie, gebrek aan plezier, geroddel, hokjesgeest, wederzijds beschuldigen, uitputting, stress, misbruik van macht, slachtofferschap, emotioneel drama

69 Een Gallup onderzoek uit 2001 vond dat: 55% van de ondervraagden niet emotioneel verbonden was met hun werk.

70 19% van de ondervraagden bleek zelfs in een emotionele breuk te leven ten aanzien van hun werk.

71 Het omgekeerde van zielspollutie is een voedende omgeving voor de ziel (hoe zit dat bij jullie?) Passievol Vreugdevol Verzoenend Mededogend Tolerant Boos Apathisch Intrinsiek gelukkig Meer gelukkig dan ongelukkig Meer ongelukkig dan gelukkig

72 Creativiteit en FLOW gaan samen met lichtheid, speelsheid, blijheid, een open hart 7 6 Passievol Vreugdevol Geluk niet verbonden aan output maar aan proces Creatief (FLOW) 5 Verzoenend 4 Mededogend Meer gelukkig dan ongelukkig Proactief 3 Tolerant 2 1 Boos Apathisch Meer ongelukkig dan gelukkig Reactief

73 Emotionele niveaus zijn energetische frequentiebanden. Welke energetische frequentie heeft uw organisatiecultuur? En wat betekent dat?

74 Bewustzijnsniveaus en energiefrequenties Emotie Energie Bewustzijnsstaat 7 6 Passievol Vreugdevol Hoge frequentie Creatief (FLOW) 5 Verzoenend 4 Mededogend Midden frequentie Proactief 3 Tolerant 2 1 Boos Apathisch Lage frequentie Reactief

75 Van ijs naar stoom is een kwantumsprong (fractaal) Emotie Energie Metaforisch 7 6 Passievol Vreugdevol Hoge frequentie STOOM 5 Verzoenend 4 Mededogend Midden frequentie WATER 3 Tolerant 2 1 Boos Apathisch Lage frequentie IJS

76 Verbondenheid Community Onafhankelijkheid Netwerk van individuen Afhankelijkheid Verzameling van individuen

77 HOGE frequentie is het equivalent van LAGE weerstand, dus van hoog vertrouwen, veiligheid, openheid 7 6 Totaal levend Vreugdevol Hoge frequentie Geen weerstand (acceptatie, vrede) 5 Verzoenend 4 Mededogend Midden frequentie Minder weerstand (moed, proactiviteit) 3 Tolerant 2 1 Boos Apathisch Lage frequentie Veel weerstand (angst, boosheid)

78 Henri Poincaré legde de wiskundige basis voor de chaostheorie. In zijn meesterwerk Wetenschap en hypothese legt hij uit waarom er grenzen zijn aan wat je kunt berekenen. Hij introduceerde nietlineariteiten, kleine dingen die enorme gevolgen kunnen hebben in complexe systemen. Dat werd later ook nog bekend als het butterfly effect in de chaostheorie (Lorentz).

79 Het voornaamste wat je van Henri Poincaré kunt leren is dat hoe complexer een systeem is hoe meer je naar kwalitatieve variabelen dient te kijken i.p.v. kwantitatieve, m.a.w. de staat en de eigenschappen van het systeem zelf.

80 Zodra we de inherente principes van een levend systeem respecteren komen ze van zelf tot groei en bloei. Probeer eens openheid, respect en vertrouwen en aanschouw de kwantumsprongen die dan gebeuren

81 Het optimaliseren van systemen impliceert het optimaliseren van menselijke relaties. Dat kan niet zonder vertrouwen. W. Edwards Deming

82 Of course technology is important but the central issue of this decade is TRUST. Tom Peters Guru of the gurus

83 Vertrouwen is de ene factor die alles kan veranderen Stephen M.R. Covey

84 Hoe zien organisaties er uit op de 7 emotionele frequenties? 7 6 Passievol Vreugdevol Hoge frequentie????????? 5 Verzoenend 4 Mededogend Midden frequentie????????? 3 Tolerant 2 1 Boos Apathisch Lage frequentie?????????

85 De organisatie met type 1 en 2 energie (van apathie tot boosheid) Gebrek aan zingeving Gevoelens van machteloosheid Frustratie Open en onderdrukt conflict, wantrouwen Behoeftige mensen die eerst willen krijgen voor ze willen geven Veel automatisch gedrag (reactief) Gebrek aan keuzevrijheid Dramadriehoek erg actief Veel oordelen over anderen, veel geroddel Met het vingertje wijzen

86 De organisatie met type 3 tot 5 energie (van reactief naar proactief) Op niveau 3 (tolerantie) krijgen we al meer samenwerking maar nog geen synergie we tolereren de mensen die ons niet liggen Op niveau 4 (mededogend) krijgen we oprechte wil om anderen te helpen dingen worden niet meer zo persoonlijk genomen maar we willen nog altijd mensen veranderen Op niveau 5 (verzoenend) beginnen we onze verschillen te overbruggen en ontstaat al meer synergie. We oordelen minder het is zoals het is We willen niet meer zozeer anderen veranderen: we zijn meer bezig met wat we zelf anders kunnen doen

87 De organisatie met type 6 tot 7 energie (van proactief naar creatief) In deze frequentieband komt steeds meer FLOW voor (spontaan plezier, spontane creativiteit). Het is de frequentieband van integratie en coherentie. Er ontstaat heelheid (heling ). Gedrag wordt geleid door wijsheid Onze emotionele staat hangt niet langer af van anderen en situaties we staan boven de prikkels Op niveau 7 zijn creativiteit en intuïtie de normale modus operandi De X-factor is VERTROUWEN - OPENHEID

88 In organisaties met een cultuur van vertrouwen zien we: Dat informatie open wordt gedeeld Dat er een hoge tolerantie is voor het maken van fouten binnen leerprocessen Dat de cultuur innoverend is Dat mensen loyaal zijn t.a.v. afwezigen Dat mensen dingen bij hun naam kunnen noemen Dat mensen op elkaar kunnen rekenen Dat mensen blij zijn met elkaars succes Dat er weinig vergaderingen zijn na de vergadering Dat er transparantie heerst Dat mensen echt zijn Dat er een hoge graad van commitment en aansprakelijkheid heerst Dat er een vitale energie stroomt, een creatief momentum

89