De Ideeëneconomie en het Nieuwe Werken

Transcriptie

1 De Ideeëneconomie en het Nieuwe Werken Een Leven Lang Leren Academie Steenwijk, 21 maart 2011 Creatietijdperk Ideeëneconomie W a a r d e Industrietijdperk Informatietijdperk Landbouwtijdperk Tijd 1

2 Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken 2

3 Cultuur is de onzichtbare brug tussen plannen en uitvoering. Hoewel je niet succesvol kunt zijn zonder kapitaal, technologie, een goede strategie en kwalitatieve producten of diensten bepaalt cultuur HOE succesvol je zult zijn met deze resources 3

4 1. Bredere culturele context 2. Organisatiecultuur 3. Leiderschap De grootste les van deze tijd is de asymmetrie tussen verleden en toekomst. Nog nooit was historische kennis zo weinig relevant. Nassim Taleb, professor Onzekerheidskunde Universiteit van Massachussets 4

5 De toekomst zal zo anders zijn dat de voornaamste vaardigheid niet leren zal zijn maar ontleren C.K. Prahalad Transformatietijdperk W a a r d e Industrietijdperk Informatietijdperk Landbouwtijdperk Tijd 5

6 Transformatietijdperk W a a r d e Transformatie is de verschijning van een totaal andere orde: de rups verdwijnt en de vlinder verschijnt. Tijd Organizations usually only transform after a near death experience Tom Peters 6

7 De rups dient letterlijk vloeibaar te worden vóór de vlinder kan verschijnen. Die vloeibare fase is de tijdelijke chaos waaruit de nieuwe hogere orde kan verschijnen VLOEIBAAR In een vloeibare wereld is loslaten belangrijker dan vasthouden Dat staat haaks op onze hele cultuur 7

8 Het moeilijkste is niet om nieuwe ideeën te hebben want die komen vanzelf. Het moeilijkste is om de oude conditioneringen los te laten en dat gaat niet vanzelf Dee Hock Oprichter en erevoorzitter van Visa Auteur van Birth of the chaordic age Hoe slim is uw rechtervoet? 8

9 1 idee kan in de nieuwe economie meer opbrengen dan een levenlang hard werken en toch blijven we kiezen voor het harde-werken-paradigma uit het Industrietijdperk In the new economy, organisations will need to become networks of imagination Gary Hamel Competing for the Future & Leading the Revolution 9

10 Cultuur kon vrij straffeloos verwaarloosd worden in het machinetijdperk. Het is echter dodelijk om cultuur te onderschatten in het netwerk- en ideeëntijdperk. Spirit en inspiratie worden verstikt onder het oude efficiencyparadigma Titanic De creatieve organisatie: genetwerkte unieke individuen dat staat haaks op het standaardiseringmodel maar is in lijn met de enorme diversiteit van ecosystemen 10

11 Evoluerende organisatievormen Transformatietijdperk levend ecosysteem W a a r d e Informatietijdperk netwerk Industrietijdperk -> machine Landbouwtijdperk ecosysteem Tijd Evoluerende organisatievormen Transformatietijdperk Een gemeenschap met een ziel W a a r d e Informatietijdperk netwerk Industrietijdperk -> machine Landbouwtijdperk ecosysteem Tijd 11

12 Evoluerende organisatievormen en leiderschapsparadigma s Transformatietijdperk inspirator W a a r d e Informatietijdperk coördinator Industrietijdperk -> baas Tijd W a a r d e Werkomgeving Tijd 12

13 W a a r d e Werkomgeving Denkomgeving Tijd Voelomgeving W a a r d e Werkomgeving Denkomgeving Tijd 13

14 Working at Moving around: A slide allows quick access from different floors... There are also poles available... they are similar to the ones used in fire stations 14

15 INNOVATION: Large boards are available just about everywhere because 'ideas don't always come when seated in the office' says one of Google s managers. LEISURE. Pool tables, video games etc. are available in many areas. 15

16 Communication... On each floor, there are private cabin areas where employees can attend to personal affairs. Health: Professional masseurs (masseuses) available. 16

17 REST... This room provides massage chairs that you control... while you view relaxing aquariums...!!! Ambiance... There are many books in this library... even some about programming!! 17

18 Een twee jaar durend onderzoek van Goleman, Boyatzis en McKee gepubliceerd in de Harvard Business Review toont het onweerlegbare verband tussen de emotionele energie van de leiding en de financiële resultaten van de organisatie. De auteurs stellen daarom dat het management van de bedrijfsresultaten in de Ideeëneconomie begint met het management van de innerlijke wereld van de leiding Managers have been trained to look outward and forward; now they have to learn to look inward. C.K. Prahalad (#1 on the list of the most influential management thinkers) 18

19 Emotioneel onrijpe leiders veroorzaken toxische organisaties die soms op korte termijn scoren onder druk maar die uiteindelijk altijd falen. Wijze, emotioneel intelligente leiders creëren vitale en veilige organisaties waarin informatie wordt gedeeld, waarin vertrouwen regeert, waarin mensen gezonde risico s durven te nemen en waarin groepsleren mogelijk is CULTUUR IS DE ONZICHTBARE X-FACTOR DIE HET VERSCHIL MAAKT Wanneer strategie (IQ) en cultuur (EQ) met elkaar botsen wint cultuur Cultuur Strategie 19

20 Visie Strategie/resources Doelstellingen Processen Resultaten Visie Strategie Cultuur Doelstellingen Waarden Processen Gedrag en houding Resultaten 20

21 Visie Strategie Cultuur Doelstellingen De echte waarden zijn IMPLICIET Waarden Processen Gedrag en houding Resultaten De onzichtbare cultuur verklaart waarom meer dan 70% van alle veranderingsprojecten uiteindelijk falen. 21

22 De onzichtbare cultuur is de ware verklaring van het grootste deel van alle verspilling in organisaties en ook van de meeste communicatieproblemen. 30% van het gewicht van de afval in McDonald's restaurants is vloeibaar. In Zweden vroeg McDonald's aan hun klanten om hun vloeibaar afval in een aparte container te deponeren. Het gewicht van het te verwerken afval daalde met 25%. McDonald's bespaarde zo miljoenen. 22

23 30% van het gewicht van de afval in McDonald's restaurants is vloeibaar. In Zweden vroeg McDonald's aan hun klanten om hun vloeibaar afval in een aparte container te deponeren. Het gewicht van het te verwerken afval daalde met 25%. McDonald's bespaarde zo miljoenen. Ze probeerden dan hetzelfde te doen in de V.S. maar het resultaat was nada Cultuur is een alles doordringend ONZICHTBAAR krachtveld zoals het veld van de zwaartekracht. Cultuur beïnvloedt letterlijk alles 23

24 Culture is not just one of the things a CEO does, it should be all he does. Lou Gerstner Jr., former CEO IBM Kwantumfysicus en filosoof David Bohm definieerde cultuur als: Collectieve toekenning van betekenis of zingeving 24

25 Gedrag van mensen wordt NIET bepaald door de feiten maar door hun interpretatie van de feiten en door de daaruit voortvloeiende gevoelens Informatie, ideeën, interpretaties, gevoelens: we zijn terechtgekomen in een wereld waarin het onzichtbare en ontastbare meer invloed hebben op de resultaten dan het zichtbare en tastbare. Om daarmee om te gaan is een radicale paradigmawissel nodig, weg van het Newtoniaanse denken, het denken van het Industrietijdperk. 25

26 Een paradigmawissel doet je anders kijken plots zie je allerlei dingen die je daarvoor niet zag. Can you see THE HIDDEN TIGER? Eens je het ziet is het evident, maar het gebeurt niet automatisch. Het vergt aandacht d.w.z. aanwezigheid in het nu en het vergt loskomen van conditioneringen 26

27 Het vergt een paradigmawissel om The Hidden Tiger te vinden Zolang je zoekt naar het plaatje van een tweede tijger kun je het NOOIT oplossen. Het grootste verschil tussen de top 1% en de rest is niet positief denken maar wat ik mindset noem: het is hoe je standaard naar de dingen kijkt. De meeste mensen zien overal problemen, ik zie overal mogelijkheden. Jay Abraham De duurste consultant ter wereld $ per dag/$ 6000 per uur 27

28 We zien de wereld niet zoals hij is maar zoals wij zijn Anais Nin 28

29 Cultuur bepaalt hoe we collectief kijken en ook hoe we collectief blind kunnen zijn Aan een groep vrouwen werd gevraagd uit 12 paar nylonkousen het paar te kiezen dat hen het meest beviel. Daarna werd ze gevraagd waarom. Er werden allerlei verklaringen gegeven: weefpatroon, kleur, aanvoelen 29

30 In realiteit ging het om 12 paar identieke kousen. Met een nieuw paradigma wordt een totale transformatie mogelijk. Daarmee worden enorme hoeveelheden potentieel beschikbaar. Stephen Covey 30

31 Wat is allemaal nodig opdat een eikel de kwantumsprong zou kunnen maken tot eik? Een heel ecosysteem van relaties 31

32 Wanneer we de economie begrijpen als een complex ecologisch systeem en niet als een simplistische economische machine, beginnen we eindelijk de ware principes te begrijpen die economisch succes bepalen. J. Baden, Wall Street Journal LEIDERSCHAP IN LEVENDE COMPLEXE ORGANISATIES IS VEEL MEER ECOLOGIE DAN PSYCHOLOGIE 32

33 Culture In the face of innovation and transformation, the key role of senior management is no longer to make up a strategy but to create a safe environment in which people will use their imagination. C.K. Prahalad The leading management thinker in the world Cultuurtransformatie vereist persoonlijke transformatie. De taak van de leiding bestaat in het scheppen van een veilige omgeving waarin mensen aan zelfonderzoek kunnen doen. In de afwezigheid daarvan doen mensen in plaats daarvan aan zelfverdediging. W. Edwards Deming 33

34 Open ecosystemen zijn zelfvernieuwend Alleen gesloten systemen kennen entropie (het omgekeerde van zelfvernieuwing) 34

35 entropie 1. Voor een gesloten thermodynamisch systeem, een meting van de hoeveelheid energie die niet beschikbaar is voor gebruik. 2. De mate van willekeur in een gesloten systeem. 3. De mate van informatieverlies in een overgebrachte boodschap. 4. De tendens van alle materie in het universum om te evolueren naar een staat van inerte uniformiteit. 5. De onvermijdelijke en gestadige ontaarding van een gesloten systeem Niets weerspiegelt meer de openheid of geslotenheid van een groepscultuur dan de conversaties die we met elkaar hebben of juist niet hebben. 35

36 Een vrouw komt binnen voor een keeloperatie en ontwaakt met een geamputeerde teen Onderzoek wees uit dat zes verschillende mensen zich vragen hadden gesteld bij wat de dokter deed maar niemand had wat gezegd. Er was geen vrije zingevingstroom 36

37 Het absolute onderscheid tussen high performance culturen en andere culturen ligt in het vermogen om constructief om te gaan met mogelijke breekpunten. Momenten van mogelijke afbraak in relaties zijn tegelijk ook momenten van mogelijke doorbraak. Het vergt emotionele rijpheid om een doorbraak te realiseren daar waar in de meeste gevallen afbraak gebeurt. Stephen Covey 37

38 Wat kost het onvermogen om elkaar constructief te confronteren? Challenger - 28 januari 1986 De Challenger bemanning 28 januari

39 Columbia - 17 jaar later De Columbia bemanning 17 jaar later 39

40 NASA onderzoek: de eerste keer in 1986 werd de oorzaak toegewezen aan defecte O- ringen toen het 17 jaar later nog een keer gebeurde werd een dieper onderzoek gevoerd en werd de NASA cultuur als oorzaak aangewezen: mensen hadden niet geleerd om elkaar constructief te confronteren en er werd op cruciale momenten niet gesproken of niet geluisterd. In beide gevallen waren er mensen die de fout hadden zien aankomen en die of niet genoeg hadden aangedrongen of niet serieus werden genomen. 14 mensenlevens Hoeveel ANGST en BOOSHEID is er nog in onze organisaties???? Wat kost dat???? 40

41 7 Hoe gesloten of open, veilig of onveilig een cultuur is bepaalt de chronische emotionele staat van de organisatie Totaal levend, passievol Open/veilig Vreugdevol Verzoenend Mededogend Tolerant Boos 1 Apathisch (passief) Gesloten/onveilig De kloof Vol levensenergie, passievol Vreugdevol Verzoenend De ideale cultuur bestaat in deze band (SYNERGIE/FLOW) Mededogend Tolerant Boos Angstig/apathisch De meeste organisatieculturen zitten in deze band 41

42 Emotionele niveaus zijn energetische frequentiebanden. Lagere frequenties zijn zwaarder en meer compact, hogere frequenties zijn lichter en meer transparant en open 7 Hoe gesloten of open, veilig of onveilig een cultuur is bepaalt de chronische emotionele staat en dus de energetische staat van de organisatie Totaal levend, passievol Expansie Vreugdevol Verzoenend Mededogend Tolerant Boos 1 Apathisch (passief) Contractie 42

43 Alle emoties zijn vertragingen van de creatieve instant responsstaat, de FLOWstaat Instant Zeer snel Snel FLOW Traag Trager Traagst Voor spontane creativiteit heb je de hogere emotionele staten nodig Instant Zeer snel Snel Traag FLOW Meest open Trager Traagst Meest gesloten 43

44 Angst wat we voelen bij een samentrekking van ons energieveld, ons hartveld. contractie Er zit één constante in alle FLOW-ervaringen: het is altijd een expanderende beweging, het overschrijden van een grens. Mihaly Csikszentmihalyi 44

45 Bewustzijnsniveaus en energiefrequenties Emotie Energie Bewustzijnsstaat 7 6 Passievol Vreugdevol Hoge frequentie Creatief (FLOW) 5 Verzoenend 4 Mededogend Midden frequentie Proactief 3 Tolerant 2 1 Boos Apathisch Lage frequentie Reactief Een onderzoek naar de frequentie van FLOW in de werkomgeving, in Europa en de Verenigde Staten, wijst uit dat tussen 15 en 20% van de werknemers nooit FLOW ervaren. Een gelijkaardig aantal (tussen 15 en 20%) ervaren FLOW bijna elke dag. De andere 70 % heeft wel eens FLOW ervaren, maar herkent het niet als een veel voorkomende staat. Dat geeft aan dat angst en frustratie veel normaler zijn dan FLOW. Mihaly Csikszentmihalyi 45

46 Transformatietijdperk complex levend ecosysteem W a a r d e Informatietijdperk netwerk Industrietijdperk -> machine Landbouwtijdperk ecosysteem Tijd Henri Poincaré legde de wiskundige basis voor de complexiteitswetenschap. In zijn meesterwerk Wetenschap en hypothese legt hij uit waarom er grenzen zijn aan wat je kunt berekenen. Hij introduceerde niet-lineariteiten, kleine dingen die enorme gevolgen kunnen hebben in complexe systemen. Dat werd later ook nog bekend als het butterfly effect in de chaostheorie (Lorentz). 46

47 Het voornaamste wat je van Henri Poincaré kunt leren is dat hoe complexer een systeem is hoe meer je naar kwalitatieve variabelen dient te kijken i.p.v. kwantitatieve, m.a.w. de staat en de eigenschappen van het systeem zelf. Zodra we de inherente principes van een levend systeem respecteren komen ze van zelf tot groei en bloei. Probeer eens openheid, respect en vertrouwen en aanschouw de kwantumsprongen die dan gebeuren 47

48 Het optimaliseren van systemen impliceert het optimaliseren van menselijke relaties. Dat kan niet zonder vertrouwen. W. Edwards Deming Het Nieuwe Werken impliceert ook samenwerking over organisatiegrenzen heen en dus ook vertrouwen tussen organisaties 48

49 Vertrouwen is de ene factor die alles kan veranderen Stephen M.R. Covey Hoe zien organisaties er uit op de 7 emotionele frequenties? 7 6 Passievol Vreugdevol Hoge frequentie????????? 5 Verzoenend 4 Mededogend Midden frequentie????????? 3 Tolerant 2 1 Boos Apathisch Lage frequentie????????? 49

50 De organisatie met type 1 en 2 energie (van apathie tot boosheid) Gebrek aan zingeving Gevoelens van machteloosheid Frustratie Open en onderdrukt conflict, wantrouwen Behoeftige mensen die eerst willen krijgen voor ze willen geven Veel automatisch gedrag (reactief) Gebrek aan keuzevrijheid Dramadriehoek erg actief Veel oordelen over anderen, veel geroddel Met het vingertje wijzen De organisatie met type 3 tot 5 energie (van reactief naar proactief) Op niveau 3 (tolerantie) krijgen we al meer samenwerking maar nog geen synergie we tolereren de mensen die ons niet liggen Op niveau 4 (mededogend) krijgen we oprechte wil om anderen te helpen dingen worden niet meer zo persoonlijk genomen maar we willen nog altijd mensen veranderen Op niveau 5 (verzoenend) beginnen we onze verschillen te overbruggen en ontstaat al meer synergie. We oordelen minder het is zoals het is We willen niet meer zozeer anderen veranderen: we zijn meer bezig met wat we zelf anders kunnen doen 50

51 De organisatie met type 6 tot 7 energie (van proactief naar creatief) In deze frequentieband komt steeds meer FLOW voor (spontaan plezier, spontane creativiteit). Het is de frequentieband van integratie en coherentie. Er ontstaat heelheid (heling ). Gedrag wordt geleid door wijsheid Onze emotionele staat hangt niet langer af van anderen en situaties we staan boven de prikkels Op niveau 7 zijn creativiteit en intuïtie de normale modus operandi De X-factor is VERTROUWEN - OPENHEID In organisaties met een cultuur van vertrouwen zien we: Dat informatie open wordt gedeeld Dat er een hoge tolerantie is voor het maken van fouten binnen leerprocessen Dat de cultuur innoverend is Dat mensen loyaal zijn t.a.v. afwezigen Dat mensen dingen bij hun naam kunnen noemen Dat mensen op elkaar kunnen rekenen Dat mensen blij zijn met elkaars succes Dat er weinig vergaderingen zijn na de vergadering Dat er transparantie heerst Dat mensen echt zijn Dat er een hoge graad van commitment en aansprakelijkheid heerst Dat er een vitale energie stroomt, een creatief momentum 51

52 Een ware gemeenschap is de hoogste vorm van emotionele intelligentie Prof. Paul de Blot Neyenrode 52