Petra Portengen BV. 7 fasen van Ont-wikkeling Transformatieproces Anders kijken, anders denken, anders zijn en anders doen!

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Petra Portengen BV. 7 fasen van Ont-wikkeling Transformatieproces Anders kijken, anders denken, anders zijn en anders doen!"

Kurt Pauwels
8 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Petra Portengen BV 7 fasen van Ont-wikkeling Transformatieproces Anders kijken, anders denken, anders zijn en anders doen! 'Life is not about waiting for the storms to pass... It's about learning how to dance in the rain' (Vivian Greene)

2 7 fasen van Ont-wikkeling Ontwikkelfase Statusfase Transformatiefase Relatiefase Waarden-gedreven fase Wereldse fase Verlichte fase U bent van harte uitgenodigd de kennis van deze pagina en ook van de volgende pagina s te delen graag dan wel met bronvermelding - voor vragen en meer informatie kunt u terecht via mail@petraportengen.nl

3 In maatschappelijke context Waar staan wij nu? Waar gaan wij naar toe? Waar sta ik? Wat betekent dit voor mij? Wat betekent dit voor mijn organisatie? Wat betekent dit voor mijn product / dienstverlening? Voor mijn cliënten, medewerkers en andere stakeholders? Wat heb ik / wat hebben wij / wat is er nodig?

4 7 Fasen & Leiderschap Ontwikkelingsfase opvoeder / baas (ik weet wat goed voor je is) Statusfase manager / bestuurder (controle) Transformatiefase be-ge-leider van het proces (stimuleren & motiveren & reflecteren) Relatiefase verbinder / vrouwelijk leiderschap (talent ontdekken & ont-wikkelen) Waarden-gedreven fase the Bridger (met vertrouwen in zelfleiderschap) Wereldse fase dienend leiderschap /servant leadership (ondersteunend & faciliterend) Verlichtingsfase ZELF-LEIDERSCHAP - ga heen en wandel!

5 1. Overlevingsfase Het bedrijf wat in een overlevingsfase zit gaat voor controle op alle fronten en richt de systemen conform in. Denk hierbij aan bijvoorbeeld, management of control, risk management, beoordelingssystemen, arbeidscontracten en ziekteverzuimbeleid. Het gaat hierbij dus om het vermijden van risico s met als achterliggende gedachten om alles onder controle te hebben. De verschillen tussen functieniveaus zijn groot en er is geen transparantie. De baas is de baas en heeft personeel onder zich. De werkplekken zijn onveilig - letterlijk en figuurlijk. Er is een langzame ontwikkeling gaande van verplichting naar het recht hebben op.

6 2. Statusfase In deze fase gaat het om macht, het financiële resultaat en de marktpositie. Deze worden automatisch aan elkaar gekoppeld, want degene met de meeste macht heeft het voor het zeggen. Er heerst grote competitie en een concurrentiestrijd tussen medewerkers en afdelingen. Als je niet sterk en groot bent doe je niet mee. Zwakte is crisis. Iedereen wil steeds meer, steeds groter en beter. Een leider is een manager en door de verticale hiërarchische lijnen kunnen verantwoordelijkheden vrij eenvoudig doorgeschoven worden. Er heerst een machocultuur. We acteren vanuit eenzijdige gerichtheid klantgericht, marktgericht, doelgericht, resultaatgericht, mensgericht en vraaggericht. We poetsten de buitenkant op met valse beloften zoals maatschappelijk verantwoord ondernemen, het groene gevoel, duurzaamheid en zelfs echtheid. Het gaat dus om het imago. We roepen van alles en zorgen er vervolgens voor dat we onder alle regels uit kunnen komen.

7 3. Transformatiefase Hier ontstaat een bewustwording men wil spiritueel gezien doorgroeien en emoties doorleven. We zien hier dat het loslaten van gehechtheden en bestaande waardenpatronen ruimte geeft voor ont-wikkeling. Hierdoor verandert het paradigma van controle naar vertrouwen, van straffen naar belonen, van macht naar innerlijke kracht en dus ontstaan er vernieuwende bedrijfsvormen en het gevoel van betrokken willen zijn. Men wil gezamenlijk de verantwoordelijkheid dragen en neemt zelf verantwoordelijkheid waar het hoort. Leiders worden be-ge-leiders van het proces. Van e-go naar you-go naar we-go.

8 4. Relatiefase Juist in de relatiefase staan betrokken zijn en verbinding maken vanuit oprechte interesse en aandacht centraal. Het gaat hier om het geven van ruimte aan de ander vanuit erkenning en respect. Organisaties worden netwerkbedrijven en we bedrijven als-het-ware met elkaar. We zijn klantbetrokken, mensbetrokken en maatschappelijk betrokken. In deze fase is de leider verbinder, de verbinder tussen mens betrokken bedrijven.

9 5. Waarden-gedreven fase Waarden als zodanig hoeven niet meer benoemd te worden ze zijn er op basis van vertrouwen en komen voort uit de relaties. Dit typeert de waarden-gedreven fase. Er ontstaat waarde omdat je op wederkerig niveau diverse waarden uitwisselt onder waarden wordt verstaan kennis, inzet, product, betrokkenheid, energie en ook geld. We zijn integer, creatief en innovatief - dus we durven echt anders te denken en doen. We gaan van innerlijke kracht naar intrinsiek gedreven creëren. Bedrijven erkennen de emotionele, lichamelijke, mentale en spirituele behoeften van de medewerkers. Via the bridger vinden we de bron van het bedrijven. The bridger is een leider die alle fases heeft geleefd deze leider heeft het inschattingsvermogen om op ieder moment van toegevoegde waarde te zijn.

10 6. Wereldbewuste fase Hier gaat het écht om het grote geheel, men is verbonden met het wereldse het absolute welzijn van het leven, de mensheid en de planeet. In een wereldbewuste fase is een ieder onderdeel van het bedrijf en er is grote mate van respect voor alle medebedrijvers. Vanuit verbondenheid is er balans met de omgeving. Ook is er balans tussen mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten en energie. We erkennen en herkennen de verschillen die als vanzelfsprekend ervaren worden. Het mag en kan er zijn omdat de bron en de spirit van het bedrijf worden her-ontdekt. Je maakt als het ware de verdieping hierop en daarmee een volgende stap in het ont-wikkelproces. Het persoonlijke leiderschap is vanzelfsprekend.

11 7. Verlichte fase Het bedrijf is hier in een fase waarin alles als vanzelf gaat. Er is een natuurlijke horizontale hiërarchische lijn. Er wordt optimale effectiviteit bereikt omdat een ieder doet waar hij / zij zich goed bij voelt, waar zijn / haar kracht ligt en een ieder benut volledig zijn / haar potentieel. Alles in deze fase is authentiek en komt alles samen. De leider is een (de) schepper.

12 Een crisis ontstaat in de statusfase we willen teveel. We zien dat organisaties nogal de neiging hebben terug te vallen richting overlevingsfase om vandaaruit weer in een volgende statusfase om vervolgens weer terug te vallen in een overlevingsfase (enzovoort, enzovoort). Door innovatie, creativiteit en co-creatie kunnen organisaties een transformatieproces opstarten. In de Transformatiefase ontstaan vernieuwende bedrijfsvormen en het gevoel van betrokken willen zijn. Leiders worden (be)geleiders van het proces richting de relatie en waarden-gedreven fase. Met oprechte interesse en aandacht verbonden zijn vanuit het hart. We gaan er zonder meer vanuit dat we vanuit intuïtie en denkend aan de ander met elkaar samen zijn. Er is balans tussen mannelijke en vrouwelijk leiderschap; de bron en spirit van het bedrijf wordt her-ontdekt en er wordt optimale effectiviteit bereikt omdat een ieder een ieder doet waar hij / zij zich goed bij voelt, waar zijn / haar kracht ligt; een ieder benut volledig zijn / haar potentieel. De mens is zich bewust van mentale veerkracht, flexibiliteit en vitaliteit weet dat alles in verbinding staat met elkaar (het volledige WEL-ZIJN) heeft en leeft in de juiste balans!

13 Verandering paradigma Leiderschap Van Controle Persoonlijke macht Doelgericht Aansturen IK / de ander niet Buitenkant Verantwoord Naar Vertrouwen Innerlijke kracht Procesgericht Be-ge-leiden WIJ / gezamenlijk welzijn Binnenzijde Betrokkenheid

14 Anders kijken, anders denken, anders zijn & anders doen Onder andere door, S - Curve TheoryU (Otto Scharmer) Omdenk-theorieën Mentale Veerkracht (individueel / MTQ48)

17 OMDENK-Theorie EN HOE KIJK JE DAN ANDERS? EN HOE DENK JE DAN ANDERS? EN WAT IS ANDERS ZIJN? EN ANDERS-DOEN? Co-Creatie Ideeënspektakel ( Petra Portengen) Vier-K-model: Kans-denken, Kwaliteit-doen, Kracht-voelen en Kennisdelen ( Petra Portengen) Mentale Veerkracht & de 4 c s Control (levens- en emotionele controle) Commitment (vasthoudend, betrokken) (uitdaging) Challenge Confidence (zelf- en intermenselijk vertrouwen) Kennisgebieden & Kenniscirculatie

Vergelijkbare documenten

De MENS en het NIEUWE WERKEN 2.0 Een lezing door Petra Portengen bij de Haagse Hogeschool

De MENS en het NIEUWE WERKEN 2.0 Een lezing door Petra Portengen bij de Haagse Hogeschool De term het NIEUWE WERKEN 2.0 doet mij altijd ietwat glimlachen. Nee, zeker niet cynisch echter meer met de achtertoon